城市商业地产开发应该关注的几个问题[五篇]

第一篇：城市商业地产开发应该关注的几个问题

城市商业地产开发应该关注的几个问题

商业是以货币为媒介进行交换从而实现商品的流通的经济活动，一个城市的商业繁华度充分体现了地区经济的发展状况和城乡居民消费承载力的水平，在总体城市布局中，商业地产是活跃城市肌体，集聚资本流通，创造财税收入和代言地域形象的的主要载体。商业地产的高速发展是市场经济体制运行的必然产物，是搭建城市、乡镇和社区的社会中心平台的必要纽带，它为企业发展、人群交往、生活保障和商品流通提供了主要场所。

商业地产的形式多样，主要包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、酒店旅馆(旅游地产)、娱乐类商业地产（如电影院）、写字楼和住宅的底层商铺等。近年来，随着城市化进程的不断发展，政府和社会对商业地产的需求日益增长，地产开发企业也开始注重产业多元化的调整，以城市综合体为代表的复合型物业结构的比例越来越重。但商业地产有其结构特殊化、服务持续性强、社会综合效应突出等有别于住宅点产的特点，因此在发展城市商业地产时，应从以下几个方面来关注。项目选址

在城市商业地产中，大型商业（商铺、shopping mall）和商业街的选址应尽量靠近城区中心地带，利用原有区域的聚集效应减少自身的成长周期。酒店旅馆(旅游地产)和特色商业街最好靠近当地的风景名胜或著名人文旅游景点，充分借助区域的地利天时，以文化传承取胜。购物中心、大卖场和娱乐类商业地产（如电影院）应安置在大型居住组团周边，利用庞大的购物群体存量来提高商圈成熟速度，同时兼顾交通环境的便利，以便吸引其他区域的客户群体往来。

CBD（写字楼）项目的选址类同于大型商业，但要注重选择城市行政中心的周边地带，以行政中心为半径，方圆1.5-2公里最佳，尽可能地方便商务群体的工作需求。也可以注重城市新兴区域的地带，如开发区、大型物流加工区和保税区等等。专业市场、批发市场应该选择城郊结合部或较为空旷的地带，这样有极大的自由度，来方便布置市场的整体格局，交通运输、公交运力组织安排方便快捷，而且城郊结合部的生活支出成本相对廉价，符合市场内从业的经营商户生活需要。

项目设计

商业地产在其最初进行产品设计时，相对于住宅地产更应当注重建筑形态新颖、布局结构合理、交通组织流畅、景观别致和建筑能耗低碳环保等分布设计环节。

首先，商业地产一般坐落于建筑组群的中心位置，特别是单体建筑面积超过10万平米的大型商业建筑，多半是扮演了地标性建筑的角色。这就要求在外部宏观建筑形态上必须超前定位，保持相对时间内的新颖性，满足人们的视觉审美需求，在感官层面刺激大众的消费心理。建筑内部的布局要充分给人予开放、舒适、便捷的感受，如共享空间要足够通透宽敞，购物交通迅捷而不繁杂，配套实施其全而且适用，楼层使用功能层次清楚分区布局合理等等。其次，无论是大型商业、购物中心或是CBD（写字楼），在交通组织设计上都要求做到合理化、便捷化和复合多样性。在城市中心区交通压力比较大的情况下设计安排车辆进出、泊位设置本身就是考验设计师综合思维能力的艰巨任务，一般来讲在进行实际操作时，不但应当满足规划指标要求的额定数值，更要有未来发展的前瞻性。随着人口、车辆的不断增加，再大的设计体量也难以符合使用要求，这就要求在交通设计时一定要充分借鉴和利用城市公共交通设施，尽可能地将项目周边200米以内的地铁、公交、人行天桥等城市公共交通的辐射面引进整体设计中，充分发挥整体设施的复合型功能效应，弥补自身能力的不足。

第三.大型高端的CBD项目在设计时，对使用功能的要求相对于卖场则更为全面。超过5万平米的项目，核心筒的客运电梯不少于6部，货梯不少于3部，若设有局部共享空间，还应考虑安设电动扶梯。为满足消防要求的需要，楼梯间应设计为两列对称，形成环路样式，避难层尽可能为总层数的30%体量。

第四.中等体量的多层商业或超过三层的住宅下部商铺，在实际运营中的问题就体现在底层客流远高于高层客流的现象，除去餐饮业相对特殊外，零售百货和服务业受此影响较大。因此在项目设计初期，应考虑为上述建筑增设外挂式景观电梯或自动扶梯，合理疏导客户群体流向，这有利于整体商业的运营效果，对分层、分户招商提供硬件支撑。

项目服务

商业地产的开发成功，除了上述选址、设计等环节的因素外，还有超过50%的成分要依靠准确的品牌经营定位和优秀的后期综合服务来保障。

通常所说“细节决定成败”，商业地产的品牌效应是维护市场地位的重中之重。对于大型零售商业（包括高端的CBD项目）来讲，能否将自身的商业定位与区域消费承载力有机的相结合，是运营成败的关键。即使招商经营成功，但面对激烈的市场同业竞争，能否留住商户，保持流畅的租金收益，不进入互相压价的恶性循环，很大程度上就依赖于一支亲和力强、始终高效运转的物业管理团队。

在日常设备维护、环境清理、客户利益协调的方面，物业管理团队都是遂行任务的主角。大到区域划分，小到天气变化的雨具，每一个细节都是客户品味商家品质的考核点，也是确立市场行业龙头位置的风向标。因此，商业地产开发企业在项目确立初期，就应当适时考虑建立后期物业管理机构的问题，配和整体项目的开发运营，而不是后期建成后再着手自建或招标。从笔者的经验来分析，开发企业最好是自建物业管理团队，这样在后期管理中的协调要比外招管理公司显得流畅和顺手，而且更能彰显开发企业的品牌效应。

对于卖场招商环节来讲，笔者建议和物业问题相反，应该更多的与国内外知名商业咨询管理公司为主。这样的好处是由咨询公司为载体招商可以充分地利用企业多年建立的广泛信息资源，以企业信用度为依托，抛却复杂的人文感情因素，避免了自主招商是建立在“招商团队”个人信用度为主，信息资源狭窄，人际关系不利于奖惩的问题。

商业地产的开发是一项综合性很强的工程，他考验者开发企业的全面管理经营素质，是检验地产企业能力的试金石。随着中国城市化进程的发展，地产市场会不断向更高层级开拓，商业地产高速发展的趋势已经逐渐从一线发达城市向二、三线城市递延。期待商业地产建设者为我们呈现一个又一个杰出的地产精品。

第二篇：管理者应该关注的五个问题

管理者应该关注的五个问题

一、发展战略只是老板的问题？

一个测试：在公司部门经理会议上，总经理给了每一个经理人一支笔，一张纸。要求每一个人在十分钟内，独立的把以下的三个答案写在纸上：公司的愿景是什么？公司的五年目标是什么？公司今年的目标是什么？

如果所有的经理给出统一的答案，那我要表示祝贺。祝贺整个公司都在朝着统一的目标前期，在战略方向上没有出现任何偏差。如果出现不同的答案，那公司的高层就需要引起足够的重视。

无外乎两方面的原因。一种可能是企业根本就没有制定出清晰的发展战略，整个公司都是在走一步看一步。实际上，很多老板自己都没有清晰的愿景，也没有想清楚自己的五年目标、一年目标是什么。也许有的老板希望今年挣很多钱，有的老板希望多做几个项目。其实都不是目标，只是一种在自己内心的希望而已。还有的老板经常在会议上谈企业的目标，明年利润几个亿，后年准备上市。那也不是目标，那只是一种冲动。所谓企业发展目标，应该是基于企业目前的外部环境与公司自身实力，对未来的一种科学的规划。另一种可能是曾经制定过目标，但没有进行内部有效的沟通，没有自上而下的贯彻。战略拟就了，放在老板的办公桌里面，束之高阁，下面的员工对企业的发展战略一无所知。企业发展战略，应该写在最醒目的地方，应该月月讲，天天讲，所有人牢记于心，为之奋斗。在激烈的市场竞争中，企业这艘大船应该有明确的方向。任何一个员工，如果不知道企业的目标，就极有可能做出损害公司发展的事情，极有可能在南辕北辙的用力，与企业发展战略背道而驰。

当然，还有一种情况。企业的目标，制定了，传达了，但很多员工认为与自己无关，得不到员工的响应。这就涉及到企业文化、员工凝聚力的问题。俗话说，大河涨水小河满。如果企业发展了，员工个人的福利没有增加，员工的积极性当然会受到打击。另外，企业一定要建立一个公平的竞争环境，奖优罚劣。如果干好干坏一个样，吃大锅饭的历史将会在企业重演。作为公司的高层，一定要给员工一个明确的成长线路图。每一个员工都清楚的知道，在这个公司，自己应该怎么做才能成长。不论企业目标，还是个人目标，未来应该是清晰可见的，通过努力可以到达的，而不是不切实际的一个梦境。

当然，建立一个公平的竞争环境，建立一个有效的竞争机制也是一个系统工程。比如：如何来量化每个员工的业绩？如何确定奖罚的标准？如何进行公平的竞争？等等。都需要完善的制度与人性化的企业文化来构建。从来没有一劳永逸的事情，也没有现成的制度等着企业去复制。制度与文化永远是度身定做的。有一万个企业，就有一万种企业文化。企业文化的差异化是客观存在的，但一些基本原则则是普适的。如：正直、公平、创新、追求卓越、以客户为导向、团队精神。

二、企业文化是可有可无的东西？

这是1998年万科公司发生的一件事。

因为1997年万科上海分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。

1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，正准备回家过年，却接待了一位不速之客---上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，立即进行了调查，调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻为难了。

上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两害相较，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。

王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。（以上摘自网络）

什么是企业文化？企业文化就是企业价值观的总和。它并不是可有可无的东西。因为每一个企业都有价值观，所以，每一个企业都有企业文化。既然这是挥之不去的一种企业属性，那我们不如正视他，正确的构建它，好好的使用它。

任何一个员工来到企业，除了经济上的需要（获得工资收入），更有精神上的需要。归属感、成就感、认同感、愉悦感，是人在满足生存安全等需求以后的更高需求。能否满足员工这些精神上的需求，将是企业能否获得长足发展的关键。

文化，是“人”所特有的需要。对如何管理好一套自动化程序，如何管理一条生产流水线，只要制定好制度，建立好流程即可。不需要什么文化。但管理“人”不一样。任何一套最先进的制度，对于同样的一批人，也会在某一段时间以后，逐渐失去效率。就像彼得〃德鲁克所说的，人与机器设备相比，人是最差的设备。人不能耐高温、耐疲劳，而且人不能长期从事机械枯燥的同一种工作。所以，需要文化来调和与凝聚。文化是企业活动的缓冲区。没有企业文化，员工将丧失工作的热情、创新的活力，将丧失面对困难时的勇气，企业将逐渐进入人员高流失率、工作低效率的怪圈，最后，企业将步入失败的泥潭。

应该说，制度管理的是人的行为，是一种硬约束。看得见摸得着。而企业文化管理的是人的思想，是一种软约束。但二者是一个辩证的关系。因为人的行为是要靠思想来指挥的。如果思想上不认同，那行为就会发生偏差。正因为对思想的管理是一种高难度动作，所以，任何硬的约束都难以看到成效。与制度相同，文化的构建目标也是为企业活动服务的。选择适合企业实际情况的文化，抛弃好高骛远的诉求，找到企业与员工价值观的重合点，是构建企业文化的基本原则。

三、CEO的终极目标是什么？

1979年，杰克韦尔奇正与其他六名竞争者角逐GE的董事长。1月的某一天，即将卸任的GE董事长雷吉对杰克韦尔奇进行了一次著名的“飞机面试”：

“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”（摘自《杰克韦尔奇自传》）

这不是在开玩笑，这是一个严肃的问题。尚未成为CEO的杰克韦尔奇，已经必须考虑他的接班人了。同样的问题，我想问企业的CEO们，如果你突然离开了，企业怎么办？你想好接班人了吗？你有应急机制吗？

回到原点。CEO的终极目标是什么？也许有人回答，是做一个最好的CEO。这是同义反复。大家都明白，即使皇帝，也要面临接班人的问题。这是一个CEO的终极责任。皇帝在任时天下太平，皇帝退位后天下大乱。这不是一个好的皇帝。

我赞同多普达CEO李绍唐的观点：CEO的终极目标不是赚钱、不是上市、不是扩张，而是建立一个有价值的组织。有价值的组织，包含以下几种内涵：能高效运作，具备自我纠错能力。能适应市场变化，能不断创新。具备包容和学习的文化，能自我成长。具备强烈的自我复制的能力，能够随时复制和遗传，能够随时扩张。最重要的一点，能够不依附于任何英雄式的领导而能独立运作。“没有凯撒，我们还有罗马”。

CEO的终极目标还是培养人，培养高效运作的组织，培养一种优秀的企业文化。即使企业的设备在一夜毁于一炬，企业也能在最短的时间里面站起来。

推而广之，每一个职业经理人都要回答这一个问题：你走了，你的接班人是谁？

四、谁应该承担责任？

这是管理者经常问到的一个问题：这件事已经搞砸了。谁应该承担责任？

问这个问题的时候，很多时候已经搞不清楚谁应该承担责任。而在一个现代制度的企业当中，根本就不应该问这种问题。因为完善的企业管理机制，已经建立好了有效的问责制度。出了问题，应该谁来承担责任，不问自明。

出了问题，没人承担责任，企业的机体已经开始腐烂。没人敢承担责任，没人愿意承担责任，企业也就没了明天。每人每时想的是如何避责，而不是如何为企业做出贡献。

其实，责任是一种风险，更应该是一种收益。就像硬币的另一面一样，它其实反映出一个企业，愿意冒多大的风险进行创新，还是墨守成规，止步不前？对于勇于承担责任的员工，我们应该给予更多的宽容。什么风险也不愿意承担的企业，将面临最大的风险。

所以，在问这个问题之前，CEO应该问的是，这件事做成功了，谁应该得到奖励？我们应该给予什么样的奖励？

通过惩罚进行管理，注定不会长久。因为它强调的是不要逾越过去的规则。而通过奖励进行管理，它强调的是未来。

通过惩罚进行管理的例子，历史上最著名的要算朱元璋了。朱元璋嫉贪如仇，杀官如麻。由于逢贪必杀，两浙、江西、两广和福建的行政官吏，从洪武元年(1368年)到十九年(1386年)竟没有一个做到任期满的，不是流放就是被杀头。

对于官员的屡杀屡贪，朱元璋认为，有人敢贪，是因为刑罚不够。以至于采取了“剥皮实草”的酷刑，在明朝初年，经常出现的一幕是，新的官员坐在大堂上办案，旁边坐的是几个前任，一张人皮包着的一堆草。虽然朱元璋也在晚年反思屡禁屡贪的原因，但他更多的诉诸于道德教育，而没有找到问题的核心。

问题的核心就是：朱元璋只有罚没有奖，他的奖励更多的是通过口头（圣旨、圣谕）表扬进行的，没有物质的奖励。他认为一个人成为官员后，就应该道德高尚。而明初的低薪制又加剧了腐败的蔓延。明初一个县令月收入不过五两，换在当今，约一千元左右。但在明朝，这五两银子除了负担县令本人的生活，还要供养家庭，支付手下师爷们的工资。因此，如果不贪，大明王朝的官员们根本活不下去。（摘自网络）

而现代企业管理，早就从理论上厘清了经济人的行为规律。风险要与收益成正比，这是所有正常的现代人行为的依据。风险并不可怕，可怕的是没有收益。风投为什么敢冒一般人不敢冒的风险，是因为有超级收益的可能。陈胜吴广之所以愿意揭竿而起，其实是一个低风险高收益的经济行为。延期是死，起义失败也是死，机会风险为零。如果成功，则封王拜相，荣华富贵加身。收益无穷大。

回到最初的问题。管理者也许应该问员工，谁愿意承担风险？

五、你为什么是错的？

被人否定是痛苦的。尤其是被上司否定。你为什么总犯错？ 但问题的关键是，谁是正确的？上司就一定正确吗？上司总是正确的，所以他是上司。这只说对了一半。另一半是，如果上司错了，谁来发现上司的错？上司的上司。如果整个公司的上司，CEO错了呢？

其实我并不想讨论谁对谁错的问题。我更想问的是，公司如何来管理决策机制？如何来进行决策选择？每一个决策，都是面对未来的不确定性。正确或者错误。怎么来控制？

所以，问题的关键，是谁有权参与决策？谁来决策？

现代企业管理与工厂管理的不同，从泰罗到德鲁克，已经做了深入的分析。工厂的管理，知识是掌握在少数人的手里面，决策只需要少数人做出，其他人更多的是需要执行。所以，必然出现的语境就是：你为什么犯错？因为管理者掌握了大部分知识，管理者总是对的。而对现代企业的管理显然不是这样。

现代企业的知识分散在不同的人手里面。一个房地产企业也就几十个人，每一个人都掌握着别人不了解的知识。一个水电工程师了解每一栋楼的水电管线的综合情况，销售经理最清楚客户的情况，设计师最清楚各种规划指标，而会计最了解公司资金的情况。而总经理显然不可能对此全部了解。管理者不仅是对人的管理，更是对知识的管理，对信息的管理，如果还按对与错的标准来进行管理，显然无法适应市场的变化。

越战的时候，有人问一个连长。在那么一种险恶的状态下，你怎么指挥你的部队？连长回答说：我从没指挥过他们。除了在出发前，我告诉他们，我们这次的目标是什么。然后，所有的人都钻进森林中，朝目标前进。你知道的，那是原始森林，我们基本上很难联系上。责任在我，但我们各自为战。我们的目标是一致的，但如何行动取决于他们当时碰到的情况，他们有充分的决定权。如果一名士兵还等待着我的命令，我想他就不可能活着来见我……

在游击战中，每一个士兵都是决策者。（摘自彼得德鲁克《卓有成效的管理者》）

因为很多时候，没有对与错，有的只是风险与收益的比较。没有最优选择，只有次优选择。从这个意义来说，管理者应该考虑的是，如何让不同的员工把自己的知识与信息最大限度的贡献出来，增加决策的合理性。信任员工，营造充分表达的语境，为言路打开最宽的门。以客户为导向，应该是决策要考虑的另一重要因素。因为没有客户，企业没有存在的价值，客户的需要将决定公司的发展方向。另外，就是实事求是的作风，不做力不所及的事。企业现有的资源不能支撑的决策，将是致命的决策。

也许，CEO们应该考虑的是：如果我是错的，我们将面临什么样的后果？

第三篇：二三线城市商业地产开发--学习心得体会

学习心得

这次课程讲师为原万达集团子公司总经理刘老师，在为期两天的课程中，刘老师对商业地产基本概念做了全面解析，并以实际案例为借鉴就二三线城市的商业地产开发定位、规划、业态组合及招商模式做了深入剖析，经过两天的学习，主要体会有以下几点：

一、我们属于哪种开发商？我们要做哪种开发商？

在课程上，刘老师首先提出了这个问题：你是属于哪种类型开发商？A、为了做地产而做商业，B、为了做商业而做地产。目前国内外成功的商业地产企业如：美国的西蒙、国内的万达，都具备了优秀的商业运营和商业理解能力，美国西蒙之所以成为全球最大的商业地产企业，一是依靠突出的资本运作能力，通过兼并、收购实现企业的快速扩张；二是形成优秀的品牌管理能力，深度把握客户需求，保持客户忠诚度。大连万达在经历过沈阳项目推倒重建、全国快速扩张后资金断流等等一系列艰难险境，逐渐对商业规律有了更清楚的认识，从传统的地产开发商身影走了出来，用了近10年的时间才摸索出目前较为成熟的“订单地产”模式，为国内其它住宅开发企业从事商业地产提供了宝贵的经验。而国内很多开发商还在以传统住宅地产开发思维进行商业地产开发，这就是典型的“为了做地产而做商业”，商业地产是高投入、高风险、高利润的行业，很多地产开发商对商业地产不了解，盲目追求利润，忽视了开发的整体难度和风险，商业地产是比住宅投资更多、投资回报期更长、风险更大的地产产品，加之对于销售的特殊要求（商业地产最好的运作方式是只租不售，或销售不

超过10%的比例），因此对于资金的要求甚高。况且，近年国家出台的一系列紧缩房地产行业贷款，控制土地和房价的政策，进一步抬高了房地产开发的准入门槛。在开发过程中出现的资金链断裂往往会使项目立刻陷入瘫痪的境地，而为了保证资金或出于实现利润目标的需求，许多开发商拿出部分物业进行销售，销售商铺固然会使资金迅速回笼，但同样也会造成产权分散，经营无法统一的情况出现，尤其对于大型商用物业更是如此，将无法实现预期的商业规划，主力商家进驻受阻、经营混乱，最终导致商场经营难以为继的局面。所以我们想要做好商业地产，必须先“商业”后“地产”，必须要有足够的决心，足够的资金，足够的资源，足够的时间、明确的战略规划以及支持战略实现的有效手段！

二、项目定位的重要性 开发商业地产，最核心的关键点就是“定位”！定位也就是产品决策，即做什么样的产品，怎么做以及为什么要这样做。商业地产的定位相对住宅来说更为系统和丰富，包括业态定位、客群定位、功能定位、经营定位、商圈定位、模式定位、形象定位以及战略定位，因此，在定位阶段就好比画一幅图，需要将项目在平面表现上立体化：各个楼层做什么，业态如何组合，业种如何搭配，功能区如何分布，需要引进哪些商户，是统一经营还是分散经营，这些都是需要考虑的。最为典型的案例就是“东莞华南MALL”，最初定位为：“全球最大MALL”，大而全的定位反而让项目定位模糊不清，与市场需求情况产生极大偏差，后来重新定位为“新华南MALL〃生活城”，东莞华南MALL因定

位不准导致后期商业结构不合理、功能及业态组合出现偏差，从而使众多商户撤离，项目没有竞争力，其中有很多值得我们借鉴的地方：

1、定位要结合项目当地地域特点，不能一味模仿别人；

2、找到当地商圈消费群体，定好项目开发方向；

3、通过精准全面的前期调研合理设置功能业态互补及配比，一期开发选择聚集人气的业态；

4、如果项目地非一线城市核心商圈，要结合当地人均消费能力，合理设置“磁铁”业态。

三、商业综合体业态组合配比

一个商业综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;落位与分布的问题:各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到项目定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化，我们在开发大体量商业综合体项目时应考虑以下几点业态配比因素：

1、单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求

2、项目立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡,而位于市郊的综合体,住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心,购物、餐饮、休闲

娱乐等功能业态相对突出;社区型购物中心,目的性消费较强的零售类业态会比较多;郊区型的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态则更加丰富。

3、各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融,关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性,这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。可以根据不同客群的消费特征在项目区域内建立不同的消费主题区域,在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

4、低毛利业态的客流带动能力比较强;而高毛利业态的客单相对较高,承受租金的能力也较强,但客流量有限。商业项目需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡,一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取租金。

5、利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值,必须在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍,并根据市场的需求适时调整。

6、项目开业初期在业态规划与配比上,需多考虑能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;项目步入稳定成长区或成熟区后,要结合项目品质和持续盈利能力选择业态和品牌。

第四篇：商业地产开发的一般流程

商业地产开发的一般流程

1、市场条件判断

开发商需要在项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。

该判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性。和对该项目的定位有个宏观的思考。

因为商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题：如果某个地区的社会生产力水平比较低，人们的收入水平不高的话，投资商再有实力，也不可以在该地区投资建设大型商业房地产项目。

2、项目位置选择

商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。

商业房地产鉴于其功能特点，对位置和周边条件的要求与普通房地产相比有过之而无不及。一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产则不同，所要解决的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增，也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。

针对不同的项目有不同的确定方案，开发商可以组织自己的团队进行该项工作的研究分析，也可以委托专业咨询机构进行选址。

3、判断可发展规模

在完成商业房地产项目选址工作后，需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础，周边商圈覆盖人口的情况，可能的客户流量，客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。

例：位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米，二期可出租面积达43000平方米，一期1998年投入运营后，生意兴隆，但二期2000年开业后，二期长期经营状况不佳，管理商开始认为是因为商品组合不同的原因，但一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近，二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确：崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业，这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。

该项工作属于微观判断，很多咨询机构分析时使用的方法是：以市场调查为基础，建立相关分析模型，测算出该项目地址可能发生的客户流量，依据对所在地区人均零售消费额的判断，可以测算出该项目可能的零售额，再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额，即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。

不同的咨询机构在进行上述分析时因为基础数据信息取得的渠道不同，分析结果可能有很大的不同。比如，有些咨询机构在为商业房地产项目做市场分析时采用政府年鉴作为基础信息，并在分析过程中采用较多基于其市场经验的假设，该种分析方法有其优点，但缺点也是很明显的。某些以市场调查为主业的咨询机构在做商业房地产项目的市场分析时充分发挥其优势，依靠其大量调查信息，建立全方位分析模型对项目的市场潜力进行分析判断，假设较少，结论更具有时效性。

个人认为最好是上述两种咨询机构的融合。

在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但需要做初步确定，同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。

4、项目土地取得及政府许可

完成商业房地产项目市场前景及可发展规模的分析后，将面临项目土地取得及政府许可的问题。土地取得指投资商按照与政府土地主管部门商定的价格从政府土地部门得到相应地块一定期限的土地开发使用权。政府许可指向政府相关主管部门申请建设商业房地产项目，并得到政府相应计划委员会、规划局、商业委员会等政府机构的批准等。

项目土地取得有两大标准：

1）、土地规模标准。商业房地产项目对土地规模的要求：要满足该项目本身功能的需要，得够用。

2）、土地价格标准。土地价格的高低将直接决定项目的竞争优势。尤其在项目运做初期，土地价格越低，前期资金压力越小。

5、项目定位细化

彻底的，细致的研究分析项目的目标客户，市场定位，产品形式，特点，启动策略，财务测算等相关问题。此步骤是项目成功与否的重要因素，如果定位出现偏差，则项目没有成功的可能。反复探讨，反复修改定位，定位的准确程度取决于市场。

通常第四与第五步同时实施，在取地的过程中修正项目定位，在项目定位过程中取地工作已开始。

6、项目规划设计

项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中，尤其以方案设计为重中之重：方案设计可以称之为宏观设计，将决定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。

一般开发商都委托外国的设计机构进行方案设计阶段的设计，委托国内设计单位进行初步设计及施工

图的设计。该种组合即可以降低设计成本，又可以保证设计质量。但必须要与国外设计机构明确方案设计的深度，否则方案设计的深度达不到应有的要求，国内设计机构将无法正确完成初步设计及施工图设计，或者尽管完成，但会有大量潜在问题遗留给开发商。

8、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合在完成了上述项目设计、市场调整方案及财务融资方案后，需要就以上方案进行调整，即系统整合问题。通过调整整合，判断项目规模和投资回报的关系是否合理；判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律；判断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。如果上述判断的结果存在问题，那么需要回到设计阶段进行相关调整，并再循环进行市场调整方案及财务融资方案，验证确定最终可行方案。

9、项目方案的政府许可

指完成项目方案的系统化整合后，需要向政府计划部门提交可行性研究报告，向规划部门提交方案设计，向交通部门提交交通方案，向消防部门提交消防方案，向环保部门提交环境评估报告，向供电部门提交项目用电方案，向天然气、自来水公司、市政管理部门提交相应方案以及向其他主管部门提交别的文件，并得到上述部门认可批准的过程。项目方案的政府许可过程，常规来讲需要至少近半年的时间，需要认真对待。

在上述政府许可的各项内容中，可行性批复、规划审批、交通审批、消防审批及市政审批是比较核心的部分，影响到项目的最终规划，项目的交通条件保证，项目的方案能否满足消防规范，以及项目是否有足够的电力、其它市政配套条件。上述任何审批发生较大的变化都会影响项目的投资回报预测。

在项目可行性审批过程中，需要合理安排与政府的公关活动。

1）交通审批

交通审批指规划部门协助交通主管部门对该商业房地产项目的交通进行审批。通常需要委托专业交通研究机构进行项目的交通分析和研究，对商业房地产项目建成后对周边交通系统的影响及项目自身交通的组织进行方案设定及分析研究其可行性。交通条件及交通组织对于其成功运营起决定性作用。交通问题可以成为项目的障碍，也可以成为项目成功的瓶颈。对于商业房地产项目来讲，良好的外部交通环境会有效引导客流进入项目地来消费，否则会大大降低到访客户的数量；良好的内部交通设置可以避免交通堵塞，促进项目的内部交通循环。

2）消防审批

指消防部门对该商业房地产项目的方案设计根据国家的消防规范进行审查，最终确定该方案是否符合国家消防规范，是否可以予以批准的过程。如果消防部门最终否定了该项目的消防设计，那么将意味着前面所作的工作很大程度上需要返工，这将造成极大的浪费。一般来说，项目的设计方案和目前国内落后的消防规范之间存在冲突似乎是必然的事情，毕竟国内的消防规范很保守，而作为当今商业业态最复杂形式的商业房地产项目，不突破中国的消防规范的话，几乎不可能真正按照其应有的功能建设。面对这种冲突，开发商应探索双方的平衡点。

3）规划审批

指项目所在地区规划管理部门依据开发商上报的项目方案设计，以项目的规划使用条件为基础，结合诸如交通审批、消防审批等专项审批的结果对项目的规划方案进行批准的过程。规划审批的结果将是商业房地产项目操作过程中又一个对项目成功起决定作用的环节。规划审批一旦定案，商业房地产的方案就基本确定，原则上不再修改，而且也最好不要再修改，否则浪费太大。

规划审批的过程对于开发商极为关键：如果发生规划审批方案和上报方案差距较大的情况，对投资商来说将面临很多需要返工、损失利益的问题。要想保证规划审批能按照计定目标实现，必须有效与政府各主管部门进行沟通，做好对政府的公共关系工作等。

10、项目招投标

指开发商完成项目设计方案的深化后，在项目规划得到审批、项目土地使用得到许可后，经过招投标的程序确定项目的施工企业、监理单位、工料测量师及后面阶段的机电咨询商等，以便做好项目施工准备的过程。

11、项目的财务核算

指开发商在完成项目的设计方案后，建立或委托专门的财务融资机构对该商业房地产项目的成本、收益、投资回报率、投资回报的敏感性分析等进行专业化分析。这是投资商对项目进行投资的微观量化的决策依据。在财务分析核算过程中，财务融资机构需要以项目市场前景及可发展规模的可行性为参考，并大量引用分析结论。

对于小型商业房地产项目，该项工作需要，但不需要做的很细。尤其采取销售模式的商业房地产项目，财务核算的工作很简化很多。

12、资金需求方案

指财务融资机构结合项目的财务核算进一步细化项目的资金需求量及资金流量的工作。该项工作需要首先对项目的工程资金量及资金流进行宏观的方案编制，再结合项目他项资金的需求，最终完成该项目的资金需求方案

14、项目融资

除非开发商有足够的资金做支持，除非项目采取出售的投资模式，投资商一旦完成对项目设计方案、财务融资方案的决策，就可以推进项目运做过程中最重要的工作，即项目融资工作。项目融资包括项目开发阶段的资金准备及项目运营期间的资金准备两阶段的内容。主要形式有股权融资和债权融资。

开发商在进行项目融资工作之前首先要进行项目融资的决策工作。准确对商业房地产项目的融资策略及方案进行决策，可以最大限度保证融资工作的有效进行。如果开发商过高估计其在该项目中的股权期望，在融资过程中必然面临失败，最终严重影响融资工作的进程。

完成融资决策后，进行的首要工作是项目商业计划书的编写工作。项目商业计划书是其他投资商及金融机构了解该项目的有效渠道。

在完成项目商业计划书的编写工作以后，开始该项目的融资操作工作。融资操作的形式主要有两种：1）、委托专业融资服务机构进行融资；2）、自己组织融资团队进行融资。这两种融资方式相互之间并不冲突，如果协调好的话，会齐头并进。

第一种融资操作对于初步进入商业房地产投资领域的投资商来讲是必不可少的，因为专业商业房地产融资服务机构可以通过其特殊的操作渠道将该商业房地产项目与国际资本直接、快速兑接。国际上从事商业地产投资的金融机构实际上局限在某个圈子里面，如果对这个金融圈子不了解、对这些机构不熟悉，盲目的冲撞只会耽误时间，不会取得任何进展。

当然委托专业融资服务机构进行项目融资服务时，开发商是需要付出融资成本，即需要向融资服务机构在支付一定融资启动费用的同时，需要另外支付相当于总融资金额2.5-5%的费用作为融资服务费。上述融资服务费的标准是国际上融资通行的收费标准。有些开发商可能认为上述标准太高，但可以明确的是，只要求1.5%左右融资费用的融资服务机构其专业化能力绝大多数有问题，换言之，这种融资机构是不太可能完成项目的融资。

第二种融资操作对于已经有商业房地产项目操作经验、融资经验的投资商来讲，是可以采纳的。但是投资商自己进行融资操作也必须建立一个融资团队，这个融资团队并非简单一两个人就可以组成。

15、市场策划

项目的市场策划对于项目的成功至关重要，高明的市场策略可以降低项目的成本，并有效打开市场空间，收益空间和利润空间。赢得市场必须面对市场竞争的局面，避免竞争的市场策略是制胜的关键之举。

16、招商

项目招商的方式主要有两种，即：1）、委托专业招商咨询机构进行项目招商；2）、自己搭建招商团队进行招商工作。对于商业房地产项目来讲，将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商，也就是主力店。通常招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求，所以委托专业咨询机构进行项目的前期招商更能有效促进项目的进展。

17、价格策略

对于采取商铺出售方案的项目来讲，开发商需要对商铺的售价进行预测，并依据市场策略进行售价决策。商铺的售价首先由商铺自身价值决定，其次，市场策略将有效提升商铺的价值。售价决策的准确性将有利于项目的出售操作。

价格策略主要有三种：高开低走，平开平走，低开高走。

18、租金策略

开发商在招商阶段就需要对商铺的租金进行科学预测。预测必须依靠对现状市场的研究，和对未来市场的预测，不仅考虑自身市场空间，而且要考虑竞争市场的影响力。租金判断对于项目招商意义非常，准确的租金定位将提高项目的招商效率。

19、管理公司的选择

项目取得成功最重要的因素之一，是商业房地产的物业管理。好的管理商对招商工作、融资工作、工程的进行都有积极影响及作用，其重要性远远不只对招商的影响。管理商可以选择的范围比较小，国内商业地产管理商比较少，多为国际、香港、东南亚等国家地区的机构。

商业房地产管理公司介入的方式主要有1）、管理公司以管理参股；2）、聘请管理公司。

其实管理公司应该在项目设计阶段就参与进来，这对于项目的招商、融资都有很大的好处。如果项目在项目刚开始运做时就谈定了知名管理公司进行未来项目的管理，那么开发商在融资时更容易得到投资伙伴的认同，招商工作容易进行等。

第五篇：商业地产项目开发流程

商业地产项目开发流程

1、市场条件判断(前期市场调研)

在项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。该判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性,和对该项目的定位有个宏观的思考。

2、项目位置选择

商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。

商业房地产鉴于其功能特点，对位置和周边条件的要求与普通房地产相比有过之而无不及。一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产则不同，所要解决的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增，也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。

3、判断可发展规模

在完成商业房地产项目选址工作后，需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础，周边商圈覆盖人口的情况，可能的客户流量，客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。

在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但需要做初步确定，同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。

4、项目土地取得及政府许可

完成商业房地产项目市场前景及可发展规模的分析后，将面临项目土地取得及政府许可的问题。土地取得指投资商按照与政府土地主管部门商定的价格从政府土地部门得到相应地块一定期限的土地开发使用权。政府许可指向政府相关主管部门申请建设商业房地产项目，并得到政府相应计划委员会、规划局、商业委员会等政府机构的批准等。

项目土地取得有两大标准：

1、土地规模标准。商业房地产项目对土地规模的要求：要满足该项目本身功能的需要，得够用。

2、土地价格标准。土地价格的高低将直接决定项目的竞争优势。尤其在项目运做初期，土地价格越低，前期资金压力越小。

5、项目定位细化

彻底的，细致的研究分析项目的目标客户，市场定位，产品形式，特点，启动策略，财务测算等相关问题。此步骤是项目成功与否的重要因素，如果定位出现偏差，则项目没有成功的可能。反复探讨，反复修改定位，定位的准确程度取决于市场。

6、项目规划设计

项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中，尤其以方案设计为重中之重：方案设计可以称之为宏观设计，将决定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。

7、设计方案的市场化

商业房地产项目必须强调经营，无论是百货店、超市、专卖店或任何业态都对商业房地产里面的合理布局、客流有效引导有需求。如果商业房地产的设计不能最大限度满足商户的功能需求，那么商户最简单的选择就是不选择该项目，所以任何商业房地产项目的设计必须遵守市场需求。

8、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合在完成了上述项目设计、市场调整方案及财务融资方案后，需要就以上方案进行调整，即系统整合问题。通过调整整合，判断项目规模和投资回报的关系是否合理；判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律；判断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。如果上述判断的结果存在问题，那么需要回到设计阶段进行相关调整，并再循环进行市场调整方案及财务融资方案，验证确定最终可行方案。

9、项目方案的政府许可

在完成项目方案的系统化整合后，需要向政府计划部门提交可行性研究报告，向规划部门提交方案设计，向交通部门提交交通方案，向消防部门提交消防方案，向环保部门提交环境评估报告，向供电部门提交项目用电方案，向天然气、自来水公司、市政管理部门提交相应方案以及向其他主管部门提交别的文件，并得到上述部门认可批准的过程。

10、项目招投标

在完成项目设计方案的深化后，在项目规划得到审批、项目土地使用得到许可后，经过招投标的程序确定项目的施工企业、监理单位、工料测量师及后面阶段的机电咨询商等，以便做好项目施工准备的过程。

11、项目的财务核算

在开发商在完成项目的设计方案后，建立或委托专门的财务融资机构对该商业房地产项目的成本、收益、投资回报率、投资回报的敏感性分析等进行专业化分析。这是投资商对项目进行投

资的微观量化的决策依据。在财务分析核算过程中，财务融资机构需要以项目市场前景及可发展规模的可行性为参考，并大量引用分析结论。

12、资金需求方案

指财务融资机构结合项目的财务核算进一步细化项目的资金需求量及资金流量的工作。该项工作需要首先对项目的工程资金量及资金流进行宏观的方案编制，再结合项目他项资金的需求，最终完成该项目的资金需求方案

13、融资方案

开发商结合其自有资金状况、企业自身资源、股权策略等，以项目资金需求方案为参照对象，制定的资金供给计划。在此强调以投资商的自有资金状况、企业自身资源和股权策略为参照对象，是因为任何金融工具的基础都只能是企业自身资源，否则除非市场因素存在，企业是不可能有效得到金融支持的。有些国内商业房地产投资商不懂得金融投资依附于企业资源的特点，所以在项目运做时低估自身资源的重要性，过高评价自身在项目中的价值，并盲目产生对股权的过高期望，从而导致融资方案不可行。

14、项目融资

除非开发商有足够的资金做支持，除非项目采取出售的投资模式，投资商一旦完成对项目设计方案、财务融资方案的决策，就可以推进项目运做过程中最重要的工作，即项目融资工作。项目融资包括项目开发阶段的资金准备及项目运营期间的资金准备两阶段的内容。主要形式有股权融资和债权融资。

开发商在进行项目融资工作之前首先要进行项目融资的决策工作。准确对商业房地产项目的融资策略及方案进行决策，可以最大限度保证融资工作的有效进行。如果开发商过高估计其在该项目中的股权期望，在融资过程中必然面临失败，最终严重影响融资工作的进程。

完成融资决策后，进行的首要工作是项目商业计划书的编写工作。项目商业计划书是其他投资商及金融机构了解该项目的有效渠道。

15、市场策划

项目的市场策划对于项目的成功至关重要，高明的市场策略可以降低项目的成本，并有效打开市场空间，收益空间和利润空间。赢得市场必须面对市场竞争的局面，避免竞争的市场策略是制胜的关键之举。

16、招商

项目招商的方式主要有两种，即：

（1）、委托专业招商咨询机构进行项目招商；

（2）、自己搭建招商团队进行招商工作。对于商业房地产项目来讲，将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商，也就是主力店。通常招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求，所以委托专业咨询机构进行项目的前期招商更能有效促进项目的进展。

17、价格策略

对于采取商铺出售方案的项目来讲，需要对商铺的售价进行预测，并依据市场策略进行售价决策。商铺的售价首先由商铺自身价值决定，其次，市场策略将有效提升商铺的价值。售价决策的准确性将有利于项目的出售操作。

价格策略主要有三种：高开低走，平开平走，低开高走。

18、租金策略

在招商阶段就需要对商铺的租金进行科学预测。预测必须依靠对现状市场的研究，和对未来市场的预测，不仅考虑自身市场空间，而且要考虑竞争市场的影响力。租金判断对于项目招商意义非常，准确的租金定位将提高项目的招商效率。

19、管理公司的选择

项目取得成功最重要的因素之一，是商业房地产的物业管理。好的管理商对招商工作、融资工作、工程的进行都有积极影响及作用，其重要性远远不只对招商的影响。管理商可以选择的范围比较小，国内商业地产管理商比较少，多为国际、香港、东南亚等国家地区的机构。

商业房地产管理公司介入的方式主要有：

（1）、管理公司以管理参股；

（2）、聘请管理公司。