百货零售业经营前景难以乐观

第一篇：百货零售业经营前景难以乐观

百货零售业经营前景难以乐观

从八十年代中期开始的商品流通体制改革，促使旧式百货店、粮油店、副食店、肉菜店等迅速衰落，代之而起的是处于成熟期的大型百货店。进入买方市场以后，商业企业普遍面临市场消费需求不足、热点缺乏的问题，加上经过90年代以来的迅速扩容，社会商品零售总额基数已经很大，使百货零售企业主营业务增长空间有所压缩。在这种情况下，企业不可能继续像过去那样单纯依靠新建和扩建商场来扩大商业经营规模。因此，超级市场、大型综合超市、便利店(方便店)、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态应运而生，并在近几年得以迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。

在过去的一年，全国零售市场保持稳定增长，社会消费品零售总额比上年增长9.7%。各类商品销售基本正常，但市场竞争日趋激烈。虽然去年全社会消费品零售总额增幅比上年有所提高，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远远低于发达国家30%左右的水平，企业的效益增长远远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。

百货零售企业效益连连滑坡的原因是多方面的。究其原因，主要是买方市场、供过于求以及商业竞争主体过多造成的商品销售价格降低是效益不佳的主要因素。此外，商业企业自身经营管理不善，成本上升也是导致利润降低的原因之一。从中长期发展趋势看，由于受以下因素影响，百货业零售业经营前景仍难以乐观。

1、同业过度扩张，过度竞争将会降低企业盈利水平

从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然出现困难。据初步统计，在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，如果考虑到一些城市目前在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。网点的增多，同业竞争的加剧，使在一定程度上容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。

从目前情况看，一些大中型商场定位雷同，仍在片面追求大而全，忽视了便民和自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。由于缺乏经营特色，难以在价格、商品、服务等方面吸引广大消费者，必然与逐渐发展起来的大型连锁商店、超级市场、仓储商店、配送中心、折扣商店等其它业态发生结构重叠。加上同一区域内大型零售商店低水平过度竞争，竞相打出降价牌，使经营成本和收益秩序出现混乱。

各类市场主体为了扩大销售、减少库存、提高市场份额，纷纷采取了让利、优惠、微利等促销措施，有的还进行零点利销售，商家把利润降到最低限度。据统计，去年一些大中型商场平均利润率不足１%。激烈的价格竞争，一方面使消费者得到实惠，并使市场份额向名牌产品和优势企业集聚，特别是国产名优品牌的市场占有率正在逐步提高；另一方面，并非建立在降低生产、经营成本基础之上的降价竞争，不可避免带来企业效益下降，这正是结构性矛盾突出的反映。这一局面如不改变，将会继续影响企业效益的提高。

2、不同商业业态竞相发展将会进一步挤占市场份额

近几年受众多因素的影响，商品流通领域不同业态发展变化较快，各商业网点在服务质量和功能方面上档次、上规模，形成了一个大中小型相结合，多种经济成份和运行方式相伴行的商品市场网络。百货商店、连锁店、便民店、超市、专卖店、仓储商店等不同商业形态以各自不同的特色吸引广大消费者，挤占市场份额。据第二届中国连锁业会议资料，目前我国连锁企业已达1800多家，拥有店铺26000个，年销售额达到1500亿元。连锁店经营范围已由消费品发展到机电、农机等生产资料，业态形式发展为超市、便利店、仓储式商场、综合商场等多种形式并存，商品管理和配送的自动化程度不断提高。大中城市连锁店的销售额，已占社会消费品零售总额的15%以上，而且销售增长幅度明显超过了传统的零售商店，成为开拓市场、扩大销售的新的增长点。

3、市场缺乏热点商品，消费需求明显断层，将会进一步加大经营难度

①从市场发展的情况看，城乡居民收入水平有了一定的提高，普及型、温饱型需求已经基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况。加之居民购买力多渠道的大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。②居民消费出现断层现象。一方面城镇居民消费已到了新的转折点，主要耐用消费品的拥有量已经趋于饱和，不再追求

攀比式的消费，随着居民收入差距的不断扩大，使新一轮高档消费如私人轿车、住房、家用电脑等只限于高收入家庭消费；另一方面农村居民消费水平仍然较低，加之消费环境的制约，对高档耐用消费品未形成市场热点。因此消费品市场出现了明显的断层现象，居民消费行为已逐渐由重视量的消费向重视质的消费转变。

通过以上分析，今后百货零售企业的经营难度只会加大，短期内不可能会减轻，尤其是中国加入的步伐越来越近，外商进入零售业的步伐将会加快，将对我国大中型零售业形成一定的冲击，面临的前景仍难以令人乐观的。从市场发展趋势分析，由于商场越来越多，可供居民挑选的购物场所将不断增加，居民购买力分流将越来越明显。商场经营平均利润率将在社会平均利润率上下起伏，微利或保本经营将会成为经营者的主要选择，绝大多数企业将会明显感到经营的艰难和市场经济规律的无情。

我国流通业已发生深刻的变化，成为指导生产、引导消费的先导型产业。世界上商业对经济增长的贡献达到10%至15%，而我国仅为8.3%，这表明我国商业发展潜力巨大。在目前的市场环境下，百货零售企业要想走出困境，要从以下几方面作出艰巨的努力。

1、苦练内功，提高企业盈利水平。必须加强经营管理，降低经营费用和经营成本，从而取得在价格上的竞争优势。现在零售业已充分市场化，透明化的商品价格使零售企业惟有更多地降低成本，才能争取尽可能大的获利空间。降低成本，并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过度促销的做

法，最大限度地将资源用在实处。

2、彻底打破区域分割，实行“强强联合”。我国传统商业大多以服务本地化为宗旨，带有明显的地域色彩。同时由于受行政区划限制，跨区域的商业重组涉及部门、地方利益，以及企业规模小，实力弱等原因，推进速度明显滞后于国际商业发展趋势。根据商业发展的规律，单店的销售增长有着一定的极限，企业要想在市场化程度高的商业领域获取市场空间，必须通过重组，实施扩张战略来实现效益的增长。从国内市场看，商业进入微利时代，薄利多销成为商业营销管理的“最高法则”。中国企业面临着相互间的竞争，与其苦苦争斗，不如优势互补，扬长避短，已成为商业企业的共识。

3、迎接“入世”的挑战。1992年中国商业对外开放以来，外资的进入是促进中国商业提高到一个新水平的重要因素，对中国商业发展所带来的好处远大于弊端。目前，我国经国务院批准的中外合资商业企业有28家，地方政府批准或允许设立的有277家，引进资金近20亿美元，为国内商业发展提供了雄厚的资金来源。许多知名大跨国企业还带来先进的营销方式和流通模式，为国内商业企业发挥了良好的示范作用。

国外大型零售集团进入中国市场并不看重眼前得失，更多考虑的是长远的、战略上的竞争。零售企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌。还要实现从以单一消费者为中心向以消费者和竞争者为中心转变，重视竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的零售企业之间展开过度竞

争，造成两败俱伤。

这几年国内商家在向国外先进经验学习的过程中，在某种程度上实现了“以市场换技术”的目的。国内商业经营水平不断提高，证明并不存在绝对的管理、技术等优势。外资在开业初期微利甚至赔本抢占市场的现象，正逐步因消费者的独立购买行为、业界的激烈竞争和商场步入正常营运而恢复正常。国内市场上内、外资的竞争将步入良性有序的轨道。

4、进一步强化定位意识。现在零售业开始面对的是日益成熟的、具有较高松散性和流动性的消费群体，市场消费正在发生巨变，消费内容的多元化、需求层次的复杂化和购买行为的理性化，需要零售企业要树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。

第二篇：百货零售业 如何与供应商沟通

零售企业如何与供应商沟通

近年来，随着零售市场的进一步对外开放，我国零售企业正面临着前所未有的激烈市场竞争。如何提高整个供应链效率，从而提高企业竞争力，是当前我国零售企业的工作重心，搞好供应商管理无疑是其关键所在。

一 零售企业与供应商关系演变过程

从改革初期至今，我国零售企业与供应商关系大致经历了三个阶段，每一个阶段都具有各自的特点，零售企业只有充分认清这一点，才能从总体上把握有效管理供应商。

1.供应商选择零售商阶段

改革开放初期，我国商品经济十分落后，商品高度匮乏，整个市场基本是卖方市场。这一时期，供应商数量少，商品产量低、品种少，供应商基本上是以产定销，在商品流通中居于主导地位。而零售企业则面临严重的货源不足，只能千方百计求助于供应商，在商品流通中处于被动地位。

2.零售企业选择供应商阶段

上世纪80年代中后期，特别是90年代初期，随着我国商品经济的快速发展，商品供应十分丰富，大部分商品供过于求，买方市场初步形成。而这一时期处于商品流通下游环节的零售企业数量依然有限，由于货源丰富，零售企业开始自主选择供应商。此时供应商必须依赖于为数不多的零售企业，只好将主动权拱手让出。正是在零售企业高额利润诱导下，这一时间出现了大商场投资热。

3.相互选择阶段

进入20世纪90年代中后期，由于国内大商场投资过热，加之国外零售企业的进入，零售企业数量剧增。此时，市场已完全是买方市场，绝大多数商品供过于求。这一时期，零售企业与供应商的关系变得微妙起来，二者可以相互选择，而不再是以往的一方依赖于另一方的状态。零售企业与供应商不再是单纯的利益对立的竞争关系，而是一种竞争与合作并存的关系。双方只有相互配合，相互支持，才能提高商品竞争力，从而达到双赢的目的。

二 零售企业供应商管理现状及问题

1.零售企业向供应商转移竞争压力，与供应商之间是一种利益冲突关系

在激烈的市场竞争中，零售企业大多忽视了渠道管理也是提升竞争力的有效途径，只重视对流通终端消费者的争夺，忽视了与供应商建立伙伴关系。只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。

2.在合作方式上，零售企业代销比重过大，买断等方式比重偏低

代销经营铺底商品由供应商提供，采用固定加价率方式定价，经营产生的滞销库存全部由供应商承担，其实质是占用供应商资金运作。这种经营方式下，经营风险几乎全部集中于供应商。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。

3.零售企业与供应商之间的信息不对称

零售企业接近供应链的最终环节--消费者，他们可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。

4.库存观念落后，收货管理混乱

由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时

大量生产产品，整个供应链中滞存着大量声品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。

三 零售企业对供应商进行有效管理的基本思路

1.选择优秀的供应商作为合作伙伴

优秀的供应商是零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。因此，零售企业在采购前，要对供应商进行周密调查，从中选择优秀者作为合作伙伴。调查内容包括供应商产品质量保证情况、供应商生产能力及局限性、供应商财务情况、供应商发展战略、供应商信用情况等多方面。零售企业对供应商及其经营方法和市场策略了解得越多，越能够从中选择优秀者，对供应商的谈判能力也会越强，也就更容易达成双方都愿意接受的合作条件。

2.结合供应商特点确定合作方式

在市场竞争日趋激烈的今日，代销经营方式只适合那些采购规模大、风险大及对企业贡献不大的商品的供应商。而对那些使用周期短、保质期及保鲜期短、利润较丰厚的食品、副食品及紧俏商品的供应商宜采用买断等方式。这十分有利降低零售企业的采购成本，在毛利上通常能比代销方式高5~10个百分点，这对于增强零售企业的市场竞争力具有重要意义。此外，利用供应商的生产能力，生产零售企业的自有品牌商品也是增强零售企业经营特色的有效途径。

3.定期评价供应商

市场是不断变化的，供应商也是不断变化的。因此，零售企业要定期做好供应商的评价工作。零售企业最基本的评价方法ABC分析法，即以供应商提供商品的销售情况、商品毛利情况、供应商配合情况等多项指标确定供应商的贡献大小，把供应商分为ABC三类。对贡献最大、数量较少的A类供应商进行重点管理，对贡献一般、数量较多的B类供应商进行一般管理，对贡献很小、数量较少的C类供应商进行淘汰。通过这样一个不间断的定期评价过程，零售企业可以达到对供应商进行动态管理的目的。

4.加强与供应商之间的信息交流

在不泄露商业秘密的情况下，零售企业与供应商应尽量在存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等方面进行信息交流。这种信息交流会使供应商根据市场需求准确安排生产和运输。零售企业则可以在最短时间内得到市场上所需的商品，有利于赢得顾客，从而领先于竞争者。

5.同关键供应商建立产销联盟

关键供应商对零售企业具有重大影响，因而有必要在信息交流的基础上与之建立产销联盟。目的在于通过信息共享提示供应商制定生产和销售计划、适应顾客进行产品开发、减少物流损失和机会损失。在多品种、多式样生产的情况下，流通企业与生产企业的紧密配合会极大地节约费用，实现从生产到消费的效率化。产销联盟有利于联合预测未来需求，有利于发现新产品的营销机会，并对消费者的需求做出快速反应。在这种合作中，零售企业将极大地分享合作的好处，在为消费者提供更好服务的同时，零售企业的竞争力将进一步增强。

6.建立进货时间表，提高物流效率

为了解决“后门挤塞”问题，零售企业有必要设立进货时间表，将供应商每天的送货时间合理分配在不同的时段。同时，零售企业应充分利用供应商的配送系统，提高物流效率。总之，供应商管理是零售企业供应链管理的关键环节，零售企业只有正确认识自身与供应商的关系，积极采用科学的管理方法，才能够实现对供应商的有效管理，才能显著增强零售企业的竞争能力。

第三篇：关于发展百货零售业的新思考

关于发展百货零售业的新思考 内容摘要：随着我国零售业对外开放的扩大和步伐的加快，外商零售业纷纷进入我国市场，导致我国的百货零售业面临着国内多种业态和国外零售巨头的双重竞争。为了生存和发展，我国的百货零售业应从扩大经营规模和提高内部经营管理效率上重开新思路。关键词：连锁经营 自有品牌 企业文化 经营控制

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户

晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化

“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。

策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制

在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除

办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。

第四篇：百货零售业的未来

一、百货零售行业基本情况

1、百货零售业的定义

根据商务部《零售业态分类》，百货店是指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售

业态。而百货零售业则是由若干百货店集合成的一种零售业分支。

2、行业和业态分类。

根据国家统计局在其网站上公布的《行业分类标准》，我国把百货零售行业划归批发和零售业（H）下的零售业（65）下的综合零售（651）下的百货零售（6511）。根据中国证监会《上市公司行业分类指引》，百货零售行业属于批发和零售贸易（H）下的零售业（H11）下的日用百货零售业（H1130）。2010年，中国连锁经营协会重新做了一个《零售业态分类》，零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。按照零售业态分类原则分为食杂店、便利店、折扣店、超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等16种零售业态。

3、行业现状

（1）市场增长乏力。据商务部监测数据，2012年全国3000家重点零售企业销售额增长8.3%，增速比2011年放缓7.6个百分点。据国家统计局数据，2013年1-2月中国社会消费品零售总额同比增长12.3%，较2012年同期14.7%的增速放缓2.4个百分点，大幅低于市场预期。中国百货商业协会对81家大中型零售企业统计数据显示，去年销售额同比增长仅为8.92%，利润下降6.14%。经济大环境不景气，电子商务对实体零售的冲击越来越大。苏宁在2012 年前三季度净利润同比减少31.28%，上半年就关掉了100多家店面，公司也因快速并购与扩张而面临资金压力。2012年前三季度，国美营收均出现同比下滑，总收入同比下降18.02%，应占亏损达到6.87亿元人民币。广百股份披露了2012年业绩报告，其2012年实现净利润1.93亿元，同比下滑9.75%，下滑近一成，而营业总收入同比也仅上涨2.3%。而另一家老牌百货零售上市公司中百集团也披露了2012年业绩快报，其净利润同比下降22.87%。此前披露2012年年报的成商集团净利亦同比下降22.03%。北京城乡同比增9.75%，天虹商场、杭州解百分别上升2.4%、0.78%，业绩平平。

（2）并购整合加剧。零售业是极具竞争性的行业，目前格局依然由大企业主导；另一方面，零售业处于微利时代，是典型的规模效应行业，大型零售商凭借自身庞大的终端优势，在价格形成和产业链的价值分布中有较强的话语权。零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，行业整合方兴未艾。零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，中国零售行业并购交易数量达到159起，比上年增长20%；2011年披露的并购金额共计58.96亿美元（约合人民币374亿元），较上年增长15%。从2012年底至今，又发生了几个比较打的并购事件，比如卓尔控股增持汉商集团，丰琪投资增持东百集团。新光集团增持中百集团、银泰百货也多次增持鄂武商、茂业系举牌大商股份等等。一系列的兼并收购将对中国零售业格局产生深远影响。

（3）渠道下沉。随着一、二线城市零售商数量趋于饱和、投资成本逐年加大，零售商纷纷寻找新的扩张良方。与此同时，三、四线城市消费潜力旺盛而供给相对缺乏的现状，引了越来越多零售商。中国连锁领先企业很多已经迈出了进军三、四线城市的步伐，上市零售公司如步步高、南京中商、鄂武商、合肥百货、广百股份也开始在三、四线城市布局。根据公司公告，步步高百货业态战略发展方向明确，即在湖南、江西等优势区域的三、四线城市抢先发展购物中心业态，在当地树立品牌形象，获得市场垄断优势，从而获取新的利润增长点。家电企业也开始在三、四线城市扩张，2011年初苏宁提出年内要在三、四级市场建300家门店；截止2011年中，苏宁电器已经在55%的三级市场、14%的四级市场开设了门店。国美在2011年新增的480家门店中，有60%开在二、三级市场。诚然，三、四线市场需求快速增长、供给相对缺乏，率先下沉圈地的公司有机会在短期内获得丰厚回报。但是，三、四线城市零售市场也可能受到地方保护主义、政府效率、物流成本、人才储备、品牌服务能力等因素的制约，零售企业需要对自身能力和可能的制约因素进行评估，再做决策。

（4）业态创新。随着网络普及、消费习惯改变和快递业务的迅速发展，网络购物已经被消费者广泛接受。电子商务的兴起对零售业，特别是对标准化产品如书籍和电子产品的销售产生不可忽视的影响。艾瑞咨询数据显示，2012年中国网络购物交易规模突破10000亿元大关，达到13040.0亿元；从网购结构来看，B2C占比达到29.7%，呈持续增大趋势；竞争态势方面，含平台式B2C市场天猫保持领先，自主销售为主B2C市场京东优势明显。根据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强中有59家开展了网络零售业务，共计70家网络购物网站。59家零售企业中，百货有26家，超市22家，其它分别为家电专业店、家居专业店、药店等。实体零售企业开展网络销售具有天然的优势，企业经过多年累积形成的消费者认知度、较强的议价能力、物流管理经验将有助于其减少单一网络销售企业所面临的经营风险和巨额广告费的压力。土地成本不断上升，同时消费者对网络购物广泛接受，网络销售将成为零售企业延伸销售平台以及拓宽销售渠道的手段之一。值得注意的是，由于网络零售全行业目前仍处在低毛利、亏损状态，中国大部分零售商只是将网站作为市场营销的补充手段，极少有企业选择对其倾力投入，大多数企业仍持观望和谨慎态度。实体零售企业开展网络零售业务，其技术平台开发应用还有待提升。如何改善顾客的网络购物体验至关重要。现阶段，实体零售企业的网点服务能力并不强。从59家企业看，网络业务平台及设施也不都是建设完备，59家企业中配送覆盖全国的为32个，占54%，而支持货到付款的企业为34个。网络购物体验是一个综合性指标，就顾客层面而言，丰富多样的商品、实惠的价格、直观的商品展示、友好的搜索功能、准确的商品描述、明晰简易的购买流程、多样的付款方式、准确及时的配送、以及便捷的退换货等指标都会提升客户体验，从而提高网页的转化率。传统零售企业需要超越现有的满足顾客的能力，提升企业在网络零售领域的竞争力。

二、代表公司分析

为了能更清晰的看到百货零售行业的未来，我们可以选择几家行业龙头公司来分析它的发展战略。我们选了三家公司，分别是苏宁云商、沃尔玛、大商集团。这三家公司都是非常有特点的，他们各自拥有一种代表性的发展方向。

1、苏宁云商。线上线下整合的代表。

2月19日傍晚，苏宁电器股份有限公司发布公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

苏宁董事长张近东表示，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。为适应云商苏宁、云融开放的模式特点，苏宁从底层结构上进行组织再造。以商品和体验为目标，立足行业市场竞争，垂直产品经营组织，专业覆盖全地区、经营全渠道；以自营和开放为手段，打造线下连锁、线上易购两大前台引流门户，提供数据、金融、物流、售后、客服等后台服务，大力推进全品类统筹规划、全地区系统招商。

同时，苏宁在组织结构方面也进行了改革。在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。

线上线下两大开放平台和28个事业部组成了苏宁的“联合舰队”，它们既保证了经营业务的独立完整，也推动了业务之间的相互融合，能够实现“1+1>2”的效应。与此同时，苏宁新的组织架构还能更有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实平台融合、全品类拓展的新型零售生态系统，助推云商模式的价值实现。

以上的描述可能有些晦涩，简单地说，苏宁是既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。它有两个主要战略，一个是“沃尔玛+亚马逊”的模式，另一个是“去电器化”。

2、沃尔玛。产业链整合，把成本压到极致的代表。

2012年，沃尔玛新开业门店28家，总体门店数量达到282家。沃尔玛未来三年将在内地开100家店，看好中国西南部地区商机。让人惶恐的是，他们不是在开店，而是在做在整个产业链的整合。沃尔玛正在不断加快物流配送中心的建设，而且还做到了上下游“通吃”的份，一方面加大自创品牌的力度，以期通过更大低价俘虏下游消费终端，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售(这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系)。该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。在06年,沃尔玛的自有品牌有22.5%，08年是10%，2010年是20%。而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜到40%。这就意味着，沃尔玛已经开始通过自有品牌战略掌控零售终端。

沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。控制上游另一方面，沃尔玛直接和中国的农业改革接轨，利用国内农业公司间接取得大量农地从而掌控上游农产品的货源环节。2008年9月，沃尔玛在全国的首个蔬菜直采基地在贵阳清镇挂牌成立，主要通过裕东农业公司向西南地区17家超市供货；同年12月，沃尔玛又与大连兴业源农业公司合作组建种植中心，大概有5000亩的果园正在进行有机转换，从而直接向沃尔玛华北店面铺货。2011年3月，湖北宜城投资1.2亿元集冷链、加工、包装、销售为一体的万景公司已与沃尔玛公司签订沃尔玛湖北宜城直采基地正式协议，标志着该地5000蔬菜产业实现“农超”对接。

沃尔玛也在透过我们中国农业改革进一步的收购我们农地的经营权。沃尔玛在背后进行资本运作，推动了非常多的农业公司以中国农业公司的名义大量收购了城市附近的优质农田经营权，收购之后变成集约式耕种，使这些农民为沃尔玛打工。

沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯是5%。通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货；另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国各个州之间的高速公路上行驶，而且车上的每立方米都被填得满满的，这样有助于节约成本。沃尔玛的6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方、离商店有多远，也可以了解某个商品运输到了什么地方、还有多少时间能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、道路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。

沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的上中上游一起竞争，因此他的淘汰的行业不是中国的零售行业，而是所有中间环节。在产业链竞争的格局之下，中国的零售业将面临一个前所未有的大洗牌。

其实沃尔玛也有电商，那就是1号店。但是，由于商务部对外资零售企业政策上的限制，沃尔玛无法使用1号店的平台业务，显然这样的平台无法使沃尔玛在线上做出突破。但是它的目标很清晰，就是压低成本。为了达到这个目标它已经在产业链整合方面做得很好了。

3、大商集团。多业态整合的代表。

说到这里，我先给大家看一个数据。是中国连锁经营协会4月17号，也就是前几天刚刚发布的2012中国连锁百强。在这个表里面，大商股份排在第11名，但是，这个数据是上市公司的数据，集团还有许多资产没有注入上市公司，集团2012年销售收入突破1310亿元！这意味着什么呢，真相永远只有一个，我发现了一匹黑马，大商集团的规模超过了苏宁。是全国最大的零售航母。有木有觉得我眼光很犀利啊，哈哈，小自恋一下。我们接着说，但从上市公司的角度来讲，大商股份门店总数为170，但销售收入却高达372亿，而苏宁有1705家门店，销售收入也才1240亿而已，大商的单店销售收入为2.18亿，而苏宁只有0.72亿！大商的特点在哪呢？在于多业态的整合。百货连锁、超市连锁、电器连锁是大商集团的三大主力业态。百货店是大商集团的主力军，又分为：现代高档百货（麦凯乐）、大型综合购物中心（新玛特）、现代综合百货（老字号）、时尚流行百货（千盛）和新城镇购物中心（NTS）。餐饮娱乐则是“大商集团无限发展的新业种”。大商集团在发展过程中，塑造出了独一无二的、被商务部誉为世界七大零售模式之外的“第八大零售模式”——多商号、多业态的混合制发展模式。说实话，由于我呢智商太低，我也没弄明白这七大零售模式是什么。我们来看一下他这个多业态是什么样。麦凯乐。麦凯乐哈尔滨总店拥有LV、DIOR、HERMES、Ermenegildo Zegna、Salvatore Ferragamo、Celine、Armani等众多世界知名品牌，将成为拥有国际顶级品牌最多、东北第一、全国一流的高档百货店，其LV店将被打造成中国乃至亚洲最好的店。麦凯乐已成为中国高档百货代表商号之一，完全可以满足国内高端顾客对世界顶级商品的需求。

新玛特则是大商集团在10年前开创的全新商号，是当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，集流行百货、超市、餐饮、娱乐、休闲于一体，让消费者畅享一站式购物休闲服务的同时，造就一种多功能、多特点、全方位的购物生活模式。现代综合百货老字号，是大商集团在各地数一数二的百货店。大连商场是大商集团母店，有“东北第一店”之称。自1998年开始，大商集团走出大连，在东北、华北等大中城市，以购并等形式，将抚顺百货大楼、大庆百货大楼、牡丹江百货大楼、哈一百等地老百货店收归旗下，并输入大商集团的管理模式，进行改扩建、提升功能、调整经营，使其成为现代综合百货店，更强化其在各城市的商业龙头地位。

千盛，是大商集团的又一新商号，定位流行百货店，倡导时尚新概念。2006年1月组建千盛百货连锁集团，与新玛特连锁、麦凯乐连锁共同构成了大商集团百货业态现在和未来发展的主要架构，现已开设大连千盛百货、阜新千盛百货、成都千盛百货等25家店。

NTS，是大商集团为加快农村中心镇商业建设、完善农村商贸流通网络而诞生的新商号。是英文“New Town Shop”的缩写，中文是新城镇购物中心。寓意是要推进农村城市化进程，预示农民将如同市民一样分享现代商业发展的文明成果，将在我国新农村建设中表现出生机和活力。

大商超市，是大商集团的新军。大商集团自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，一路高歌猛进。作为大商集团的一支生力军，超市集团建立起强大高效的店铺开发系统、采购配送系统、营运系统、人资培训系统和先进的信息管理系统，并逐步构建起市县乡三级现代化商业一体化店铺网络。超市集团以绿色营销为特色，以创建绿色连锁超市为目标，大力经营绿色食品，引导绿色消费，成为全国“三绿工程”示范企业。大商电器，大商电器是中国三大电器零售商之一，是继国美、苏宁后迅速崛起的跨区域电器连锁公司，依托大商百货连锁经营高端电器，现已开业的连锁店有近百家，是家电类商品在东北地区销售的“主渠道”和“宽带网”，被评为“中国消费电子最具影响力零售商”。大商电器强化诚信经营、低价营销，是消费者公认的“一辈子放心的选择”。大商地产是中国百货业规模最大的商业地产，是商业人做的商业地产。已成功开发运作了麦凯乐大连总店、麦凯乐青岛总店、麦凯乐哈尔滨总店、大连新玛特、沈阳新玛特、齐齐哈尔新玛特、鞍山新玛特等一批成熟、成功的商业地产项目。被业界誉为真正的商业地产，是中国未来最具发展潜力的商业地产。餐饮娱乐。大商餐饮娱乐公司经营管理分布在集团所属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是大商集团的新兴行业，涉及电玩城、美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店、KTV等项目。目前，美国的一兆韦德健身会所、永乐影院、赛客咖啡、31冰激淋、肯德基、麦当劳；日本的吉野家快餐；台湾的仙踪林休闲餐饮、涵沛美容等国际知名连锁品牌已进入大商集团各店。餐饮娱乐连锁的典范之作——大连瑞诗酒店，是大商集团自有产权、自主经营的五星级酒店。不仅坐拥满山绿色和碧海蓝天的美景，超越宾客期望的精致服务，还拥有中式餐厅阿锋香港酒楼，瑞士咖啡厅和最纯正的日餐厅。

大商模式不同于任何一个零售企业和任何一种商业业态，它是全景式的现代商业，可以满足中心城市、中小城市、社区、乡镇的消费者不同层次消费需求，可以满足更多的民众分享中国经济增长成果的需求。从以上的介绍可以非常明显的看出，大商在做市场细分和差异化。而这也直接引起了我们的思考。

三、我们的展望

未来的百货零售行业要做什么呢？

我们的答案是全渠道、差异化和体验式服务。

1、全渠道

全渠道的含义是零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。为此零售企业需要构建从实体店铺到商品图册、电视营销、网络、移动电子商务等各个渠道都能实现横跨并且无缝连接的整合贯通的全组织，零售企业通过这样的变革提高客户购物中的“行动”和“质量”乃至“客户满意度”。零售企业需要分别利用实体店铺和网络店铺还有移动终端进行营销，必须超越时间和地点的制约，IT技术的进化，消费者更多使用智能手机和平板电脑，要求零售商布局移动商务，实现实体店铺和网络的融合。几年之后我们很有可能通过移动终端随时随地实现便捷的购物体验。

2、差异化

这个好理解，就是要做电商做不了的。那么电商做不了什么呢？你不会去淘宝买一条活鱼，你也不会去淘宝健身美容。对不对？这就是两种不同的方向，我们根据产品不同分为大众快速消费品（包括生鲜食品和生活必需品），还有体验式消费品。如果我们自己开家公司来经营，那么我们会做一个A品牌，主营大众快消品，那么根据市场的不同又可以分为社区店和乡镇店还有城市的大卖场。这一块做得比较好的是永辉超市。它去年的销售增速是37%，它的主营业务就是生鲜模式。它通过贯穿整条农产品产业链的额每个环节建立竞争优势，这种竞争优势不仅表现为独特的商业模式优势，本质上更是一种技术优势，是围绕生鲜农产品打造的一系列精细化、创新的零售技术，这种技术优势是市场上首屈一指的、绝难在短期内模仿和掌握的，是永辉成功的核心竞争力和法宝。其实它走的就是差异化加专业化，我专门做一块，并把这块业务做到极致。正如这几天很火的兰亭集势，他就专门做一个别人很少做的市场并做到极致，海外B2C，四年总成长率达到3075%！说到这里我想提一下最近同样很火的农产品电商，薛蛮子很看好，但是我现阶段不看好，因为你无法解决中间环节的把控和物流问题。

3、体验式服务。

针对体验式消费品，我们可以做一个B品牌，建设相应的商业中心，里面要布局电玩城、美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店、KTV、咖啡店等等，让消费者不购物也能在这里消费，并且是开心的消费。当然也要专门拿出一个区域来做轻奢侈品。比如我引进ZARA，那么我要买断ZARA在本省的经营权，也就是说这个品牌在本省就只能有着一家，放弃原先的联营体制，进行自营，加强对终端的控制力。当然在做这些之前我们需要先做商业地产，把土地开发使用权拿下来。这一块做的比较好的是中粮的大悦城。首先这个名字就起的非常好。取自《论语》，近者悦，远者来。其定位为时尚、流行、性感、潮流等多重年轻风格，是现代大型Shopping Mall的杰出代表作。大悦城为来者精心挑选了近300个优秀品牌。这里有西班牙著名品牌ZARA，有英国平价服装销售巨头NEXT,有融合美国西部风味和法国浪漫设计的GUESS,有源自希腊的时尚配饰Folli Follie，大悦城有世界跨度最长的飞天梯，让来者叹为观止；长江以北最大的数码影院，13个影厅可同时容纳1800位观众；各色水吧、甜品店等等。大悦城里的美食组合也尽显国际风范。港丽餐厅、泰国风味的焦叶餐厅，意式休闲的巴贝拉，澳式时尚火锅豆捞坊，日本料理元绿寿司，韩式餐饮大长今，香港特色食品大快活等等。

那么现在我们再回头看看大商集团，他为什么要做这么多品牌，其实就是一个市场细分，针对不同的消费群体推出不同的服务。大悦城为什么这么成功，不仅有它的体验功能还有它卖的产品已经不同了。他卖的是ZARA、H&M等平价快时尚产品，当然这也给我们国内库存高企的服装业一个教训。

百货零售业的未来是不确定的，当然也是充满机会的。

第五篇：未来零售业经营及管理模式

未来零售业的经营及管理模式

未来零售业的竞争，逐步从单一的商品竞争走向多维的立体竞争格局。商业地产、制造业、电商、速递等各行各业都在选择进入终端零售业。

看似风平浪静，实则暗流涌动。一方面，电商在狂飙价格战中迅速崛起；另一方面，我国传统百货面临多方面原因频频出现关店的新闻。当前，我国的传统百货行业已步履维艰、面临生死关头。在继太平洋百货宣布关闭北京盈科店之后，3月份，在方庄地区“落户”10年的贵友大厦方庄店关闭。虽然上述两家店关闭是多原因造成的，但是“脆弱”的百货行业低迷，也引起了业界人士的普遍关注。事实上，传统百货关店不止上述两家，据媒体报道称，国内目前最大的跨区域百货巨头百盛百货在关闭了北京、长沙两店后又出售了扬州店。近几年，我国传统百货商场越来越赚不到钱了，而整个行业平均利润也只有2%-3%。据中国百货商业协会近日发布的最新数据显示，协会统计的81家大中型百货零售企业2012年销售总额2282.7亿元，同比增长仅有8.92%。对比2006年至2011年，我国百货行业销售收入年平均16.5%的增长率，2012年全国百货零售业增速下滑明显。

“现在好多年轻人喜欢网购，包括我自己，也或许是因为这个原因，逛商场的人多，但是来商场购物的人却少很多。”近日，乐天银泰百货某专柜品牌售货员告诉《中国产经新闻》记者。这一采访道出了零售业所受到电商的冲击，也诉出了未来零售业将进入微利时代，进入煎熬时代。或许未来的零售业将充分利用网络，突破瓶颈，转变

1经营模式，开创零售业的新天地。

根据我店的实际情况，个人认为我们在发展中将遇到以下困难：

1、电商冲击力度大，不掌控并利用网络，将会受到一定的冲击

2、外资或外来零售巨头抢占市场份额

3、忽略解现代消费者的购物新特征及购物文化，将一部分潜在顾客拱手相让

4、或许出现用工荒的局面

5、卖场管理人员缺乏第一手数据资料，对卖场的发展和营销策略起到一定的阻碍作用

针对我店在发展中可能遇到的一些问题，我个人认为应该从以下几个方面考虑：

1、网络利用最大化

网购已成一种潮流，电商的飞速发展对传统零售业来说是一个挑战，但电商不会也不可能全面取代传统零售，电商自身会从2013年开始的几年内，迎来洗牌整合期。充分利用网络，将电商视为给零售业带来机遇的领头羊。在这种情形下，实体店经营与网络集合，改革实体店的供货系统。比如商超可以建立自己的网页，淄博市民可以浏览官网，选购需要的商品。商超的打折促销活动在网上亦可达到更好的宣传效果，做到线上线下的有力结合。当然，商厦也可建立自己的官网，无论是消费者需求还是消费者投诉都可在官网留言，这里是消费者乃至员工倾诉真言的圣地，也是给我们提供最宝贵信息的基

地。

2、开创体验式消费，打造一流服务

面对同业竞争，我店必须根据自己的现有实力，给消费者创造一个更佳的消费体验环境，以最优质的服务来胜人一筹。电子商场等各个商场均可根据自己的商品及条件来为消费者设计体验平台，大胆创新，以新颖的体验式消费给本店增添筹码。当然，要想在零售业中高同业一筹，一流的服务是基石。卖场面对压力和挑战，仍需坚持在卖场环境和销售服务中创新。同时，电商提供的仅是更便利的购物方式，目前来看无论从成本还是商品价格上都不占优势。能够在体验式消费上有所创新的实体零售企业将会在未来拥有较强的竞争力。电商绝对无法为消费者提供最佳的购物体验。开创体验式消费，打造一流服务也是迎对电商的另一种武器。

3、调查近期顾客的购物习惯，购物方式

为避免流失部分潜在顾客，调查顾客的购物习惯及方式应该纳入零售业发展的研究课题之列。我们不必满足每一位顾客，但必须满足大部分顾客，顾客的购物习惯及方式对零售业的发展及其重要。比如部分人结算方式刷一卡通，为了顾客方便，也为了留住客源，我们应该及时安装一卡通机器。了解顾客的购物特征及购物文化，才不至于将一部分潜在顾客拱手相让与同业竞争对手。

4、为避免用工荒局面的出现，我们应该做好员工培训，做好同业员工待遇调查，倾听员工心声

零售业员工熟悉货品需要时间，频繁的人员流动不利益销售，一

个优秀的销售人员能很大的带动销售。如何避免人员频繁流动、留住优秀的销售人员是个值得重视的问题。首先，要做好员工薪资调查，待遇优越了，员工的心也就稳定了，一心一意销售的状态也就出来了。同样，洞察员工的思想动态，发觉他们的需求也是管理好团队，留住优秀销售人员的方法。

传统零售具备丰富的市场经验，现如今面临着巨大的压力和挑战，比如电商的冲击。但人类的天性就是喜欢轮回。当人们对电商的购物方式厌倦之后，消费者就会重新回归零售卖场，尽管这种现象不一定会在2013年就发生，但却是必然的发展过程。需要我们传统零售企业做好的，是坚守并坚持在卖场环境、体验消费、营销方式上的创新。

针织商场宋军风2013年4月25