素质模型报告

第一篇：素质模型报告

电子工程师素质模型报告

09电科2班 钟礼浩

电子工程师指从事各类电子设备和信息系统研究、教学、产品设计、科技开发、生产和管理等工作的高级工程技术人才。一般分为硬件工程师和软件工程师。硬件工程师主要负责运用各种电子工具，进行电子产品的装配、测试、维修等等，是技术与手动操作的结合。而软件工程师主要分析、设计电路图，制作PCB，以及用电脑作为辅助设计工具进行工作。其通用素质一般包括以下几点：

1.技术/职位/管理专业知识(认知族)

2.信息搜索(成就与行动族)

3.人际理解与沟通(帮助与服务族)

4.自信(个人效能族)

5.团队合作(管理族)

素质一：技术/职位/管理专业知识

作为电子工程师职业，过硬的技术知识是必须的，只有掌握好这类技术知识，才能在工作中提高效率，做项目时得心应手，同时过硬的专业技术知识也可以帮助团队成员处理，解决问题。电子工程师需要掌握的最基本的技术知识包括电路，模拟电路技术，数字电路技术，电子元器件，各类设计软件包括Multisim,Altium Designer,Keil uVision 4，各类IDE等。

素质二：信息搜索

作为电子工程师职业，掌握素质一是远远不够的，因为知识永远在不断更新，只有与时俱进的心态才能适应当代职业，同时，在实际工作当中，也不可能完全记忆所有知识，芯片的使用，因此，进行技术文档资料的搜索就显得尤为重要。

素质三：人际理解与沟通

在一个团队的工作中，不能只沉醉于自己的工作之中，要理解到团队的任务，团队的最终目的与意义，有及时了解团队成员的最新信息，增加团队工作透明度，工作细化程度，这些都需要亲密的理解与沟通才能达到。

素质四：自信

作为电子工程师职业，每天都需要迎接新的挑战，在一些难题或攻关项目的过程中，如果对自己的经验把握不足，没有自信，就有可能让本来成功的项目走向衰落，走向失败。同时，个人的自信也会影响团队氛围，好的团队氛围更有助于团队项目的成功。

素质五：团队合作

作为电子工程师职业，每个项目都会细化到很多个工序，包括电子设计，PCB设计，信号完整性分析，逻辑分析，调试，软件测试，这本身就是一个团队在合作，如果没有团队合作意识，不懂得如何配合别人，就永远不会走向成功。

第二篇：素质模型报告

素质模型报告

对于读法学专业的学生，我希望毕业后能找的一份与专业知识有关的工作。毕业后我的就业趋向于当一个人民法院的书记员。

书记员是国家司法工作人员之一，适宜担任案件的记录工作为主要职责并协助人民法院办理其他事项的工作人员。

我认为书记员主要具备以下几个方面的素质：

第一，政治素质是书记员素质的首要内容。政治素质是书记员职业性质的要求，政治素质是做好书记员工作的最基本保证。应当自觉提高自身的政治素质，自觉学习严格要求，从而在工作实践中不断提高政治素质，加强职业道德修养，保证严肃执法、秉公办案，为做好书记员的各项工作打下坚实的政治基础。

第二，参加学历教育，加强岗位培训，不断提高法律素质修养，具备书记员工作必需的各种能力。书记员为适应新形势审判工作发展的需要，应加强学历教育，并向更高学历教育迈进，不断提高法律业务素质。通过经常性的、内容丰富的岗位培训，使书记员业素质和技能的要求得到了补充和提高，以适应新形势的发展和审判工作的实际需要。

第三，书记法律业务素质和技能的培养提高，应当注重理论联系实际。根据书记员工作业务需要，在实际工作中，用理论指导工作，在实践中丰富理论，使书记员素质得到提高科学地安排工作日程，注意各项工作的先后顺序，轻重缓急，做好与法官的协调安排。要具备敏锐的观察力、驾驭语言文字的速记能力、准确的语言表达能力、迅速的反应能力、较强的记忆能力、严密的逻辑思维能力、较强的自控能力、良好的注意力。

第四，保持良好的心理状态，加强心理素质修养。通过学习、实践、排除克服与工作不相适应的心障碍，及时调整适应工作状态的心理状态，更应树立怪定正确的理想、信念，不断增强做好书记员工作的信心、耐心，在能力、气质、性格等方面力求尽善尽美。树立高尚的品德，包括，高度的责任感、坚定的求实感、迫切的是非感、强烈的正义感、严肃的楷模感。

第三篇：职业素质模型报告

我的职业定位是：java程序员。

Java程序员，简单来说，指的就是以java为谋生手段的软件开发。说详细点就是拥有SUN公司JAVA认证的程序员。

想当一个java程序员，首先必须具备吃苦耐劳、能耐得住寂寞的精神，而且java程序员应该平时少说多做，这样才能够静下心来编写程序。当前社会，java人才的工资很高。但是真正能够满足高端IT企业需求的却不多，因为大学里学java的人大部分都缺乏实践经验，因此需要我们在大学期间多多动手参与各种实践性项目来提升实际动手能力。有时编程中会遇到一些问题需要很长时间解决，这就要求java程序员细心和有耐心，不然就会比较痛苦。以上该职业必要的个性与品质要求。

想成为一个好的java程序员，不仅需满足上面的要求，还需要拥有相当水准的知识与技能水平。在这个本科生泛滥的年代，如果只是学会了一项技能，那实在很难混到口饭吃。想生存下去，首先不仅要学会，而且要学精；不仅要学精，还要学多！如果只是懂得标准java，还远远不够，这只是基础而且，只要干这行的人都懂，那我还有什么优势去跟别人比拼。像JDBC（java连接数据库技术）、servlet（开发服务器端得java技术）等等的这些技术，都能帮助我在这个职业上走的更远，尤其JDBC已经成为了IT公司招java程序员所必须拥有的技能，否则找工作免谈。

当一名java程序员是一项体力活，还是智力活，需要编程者拥有一定的思想水平，特别是一些编程思想，比如重用思想，这种思想需要多多学习设计模式，java中设计模型的使用非常的多，需要自己平时多去思考。

本次素质模型探索，让我对自己的职业定向有了更深入的了解！

第四篇：领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？

1、什么是素质？

在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

2、什么是素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。

素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。

二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？

宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。

三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？

1、华润集团领导力素质模型图形解读

(1)构图：

·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

(2)色系：

·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

♦遵循组织规则，做事规范。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。

♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

四、如何应用华润集团领导力素质模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。

2、培训发展

基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效管理

以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬管理

基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。

华润集团下属企业一览

2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站

华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团下属企业架构（按行业分类）：

华润创业有限公司：

1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。

1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志

高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润电力控股有限公司：

2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。

2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。

华润置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

华润医药集团有限公司：

华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。

华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三

九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。

华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

第五篇：胜任素质模型（推荐）

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．