团干部素质模型的研究

第一篇：团干部素质模型的研究

团干部素质模型的研究

内容摘要

宝钢团委着手构建团干部素质模型，对持续学习、团队建设、影响力、组织计划、解决问题、创新力等六个能力，按照团干部群体工作的要求进行合理分解，对每个核心能力进行界定并划分能力素质级别，形成与团干部工作绩效相关，分层级，可衡量，既包括浅层的知识和技能, 又包括品质、个性、价值观和动机等要素的团干部素质模型。将“团干部素质模型”引入团干部评价体系，以“职业生涯导航”的思想设计团干部核心能力的分级递进模型，建立一套兼顾个人能力素质与工作业绩成果的科学评价模式，尝试以素质模型的应用带动团干部队伍能力的整体提升，进而提高团组织凝聚青年工作的有效性。

关键词

团干部　素质模型　能力　评价

一、团干部素质模型构建的背景

共青团组织是党联系青年的桥梁和纽带，团干部队伍是凝聚青年工作的主要力量。随着企业发展对团组织服务青年工作提出的要求越来越高，建立科学的能力素质考评反馈机制，合理评价团干部工作业绩、帮助团干部提升综合能力成为一个重要命题。2004年，宝钢进行了“凝聚青年”课题的深入研究，分析了团干部队伍对于企业青年工作的骨干作用，并明确了团干部综合能力素质的提升是作好团工作、培养好这支骨干队伍的重中之重。为了进一步加强宝钢共青团工作，加强团干部骨干队伍建设，我们将“素质模型”引入团干部评价体系，以“职业生涯导航”的思想设计团干部核心能力的分级递进模型，建立一套兼顾个人能力素质与工作业绩成果的科学评价模式，尝试以素质模型的应用带动团干部队伍能力的整体提升，进而提高团组织凝聚青年工作的有效性。

素质模型的应用就企业而言，是构建企业人才优势、建立高效文化的推进器，是帮助企业选拔培养员工、对员工进行职业生涯规划与管理的依据；就员工而言，是为员工的自身发展指明努力的向，帮助员工对照提升个人绩效的科学方法。宝钢在团干部培养中引入素质模型的概念，对宝钢员工能力库中的若干能力项进行分析、筛选，由各直属单位团组织负责人在能力库提供的能力标签中进行投票，最终确认了持续学习、团队建设、影响力、组织计划、解决问题、创新力等六个能力为团干部核心素质模型的要素，按照团干部群体工作的要求进行合理分解，对每个核心能力进行界定并划分能力素质级别，形成与团干部工作绩效相关、分层级、可衡量、不仅包括浅层的知识和技能, 且包括品质、个性、价值观和动机等要素的团干部素质模型。

二、团干部素质模型的内容与应用

（一）团干部素质模型的内容

宝钢团干部素质模型重点围绕持续学习、团队建设、影响力、组织计划、解决问题、创新力等六个团干部核心能力要素进行分级描述，结合团干部职业生涯导航的需求进行能级分解，使使用者了解自己所处的能级水平以及进一步努力的方向。团干部素质模型为团干部能力现状评估提供了描述性的比对依据，是对团干部能力、素质、业绩进行科学评价的基础。结合宝钢对员工、团工作及团干部培养的要求，我们首先对六个核心能力的不同级次进行了如下描述：

核心能力一：持续学习——能够主动学习新知识，不断捕捉新信息并掌握解决问题的新方法，吸收和借鉴更为高效的工作方案，努力提高个人和团队的能力。

等级一：

1.1.1 主动学习共青团工作的相关知识和理念

1.1.2 能够为了更好地解决问题，完成任务而向别人寻求建议或自我学习

1.1.3 了解工作领域中的新知识，能够准确了解自身认知方面的不足

1.1.4 能够对自身能力素质上的不足提出解决方案，并主动争取学习机会

1.1.5 以开放式的态度对待他人提出的建议，将其作为学习提高的动力

等级二：

1.2.1 了解自身的发展规划和学习需要，通过主动学习弥补不足

1.2.2 充分利用现有的机会以持续提高自身的工作能力和素质

1.2.3 积极地参与新的学习机会，主动学习新的工作技能和知识

1.2.4 应他人的要求，分享自身的经验和知识

1.2.5 善于发现共青团工作中运用的新理念、新方法，擅于运用团工作的优势积极进行实践尝试

等级三：

1.3.1 能够预见对知识技能的新需求，并主动成为首批学习者

1.3.2 自发地学习，主动寻找与工作相关的信息，掌握更高效的工作方法

1.3.3 发起知识共享的活动，分享自身并汲取他人有益的经验和知识

1.3.4 主动寻求他人意见，及时修正错误和不足，明确自身提高的方案

1.3.5 帮助团队成员了解各自的学习需要，倡导团队学习氛围，对他人所学到的东西表示赞赏，给予他人展示自己学习专长的机会

等级四：

1.4.1 成为团队学习的领导者，创造一种重视学习的氛围，身先士卒地承认不足，主动学习，并且支持尝试

1.4.2 主动建立团队学习的文化并建立知识共享与发展的网络

1.4.3 为团员青年及团干部创造更多的学习机会，结合职业发展的要求有区别地提供帮助

1.4.4 在工作中寻找学习机会和信息，将其灵活应用到解决实际问题中去

1.4.5 提出引发团队思考的问题，并激发新的学习过程，在实践中敢于尝试学到的新知识，并造就“学习—实践—再学习”的良性循环

核心能力二：团队建设——建立高效的工作团队，营造和谐而高昂的士气，充分调动团员青年及团干部的积极性，提升团队成员的参与工作或活动的热情。

等级一：

2.1.1 了解自己在团队中的职责和使命，富有责任感地对待团工作

2.1.2 保持与团队成员之间的沟通，给予成员之间交换看法的宽松氛围

2.1.3 明确团队工作的阶段性目标并提出努力方向，领导团队规划工作

2.1.4 明确团队成员的职责、角色，为工作的顺利推进创造坦率、友好的工作环境

2.1.5 具有积极的组织热情，并能使这种热情产生对团队成员的影响力

等级二：

2.2.1 成功地组建过一个工作团队

2.2.2 能充分理解并能清晰地阐明团队目标，邀请团队成员参与计划的制定及实施

2.2.3 明确团队成员的分工，制定清晰的目标并监督其执行，针对工作表现不断地给予反馈、建议，并帮助其改进

2.2.4 促进团队成员之间的交流和协作，发挥每个人的主观能动性，适当给予团干部具有挑战性的任务和成长机会

2.2.5 主动了解青年群体中对于团队归属感的需求

等级三：

2.3.1 除工作团队外成功组建过其他临时团队

2.3.2 能运用团队管理的方法和手段，鼓舞士气，使团队成员具有归属感

2.3.3 了解和发现团队成员的专长和工作风格，并相应地配备工作任务

2.3.4 为团干部制定相应的发展计划，为其提供展示潜力的机会

2.3.5 为团员青年及团干部提供可供参考的建议，争取资源，帮助其适应工作变化

等级四：

2.4.1 具有组建并领导过跨部门合作团队的经验

2.4.2 创造开放式的工作氛围，为团队成员创造独立工作机会并承担责任

2.4.3 团队成员取得的成就给予充分认可，为其争取更大发展空间

2.4.4 清晰了解团队发展的不同阶段和存在问题，领导团队成员共同解决

2.4.5 分析、预期团队成员的职业发展方向，结合企业和青年个人的需求，制定相应的发展计划

核心能力三：影响力——能够与不同对象进行充分有效的沟通，创造和保持具有活力的组织氛围，能够影响、改变直至统一工作对象的意见，获得各方支持。

等级一：

3.1.1 掌握与人沟通的基本技巧，将工作意图准确传达给他人并使其接受

3.1.2 具有与他人主动沟通的意识，能够与工作对象融洽地相处

3.1.3 能够真诚地赞赏、尊重他人，能够准确捕捉工作对象的需求

3.1.4 有活力和热情，能够投入地对待团工作带来的挑战

3.1.5 能够尽自己所能给予他人支持

等级二：

3.2.1 具有良好形象，获得团员青年和各级领导的尊重和信任

3.2.2 尊重他人及其想法，了解团员青年的思想动态并通过协调组织内外的资源配置帮助解决问题

3.2.3 创造良好的团队氛围，引导、鼓励团员青年形成积极的团队愿景

3.2.4 与内各部门、各级领导建立良好关系，争取资源以促进工作开展

3.2.5 能通过个人的激情来激发团队的活力和热情

等级三：

3.3.1 能高效表达观点并赢得广泛认同，青年主动向其寻求建议和帮助

3.3.2 能够运用非正式渠道加强有效沟通，促进青年的沟通意愿

3.3.3 能够婉转地对他人进行批评，尽可能运用激励的方式给予团队成员认可，在不伤害他人的前提下帮助他人实现转变

3.3.4 鼓励分享观点和想法，建立良好的人际关系，获得必要的工作支持

3.3.5 具有说服力，能统一团队观点，并成为创新工作的领头人

等级四：

3.4.1 能获得团员青年的信任，通过创造性工作推动青年工作的发展

3.4.2 建立有效沟通渠道和氛围，引导青年文化的发展方向

3.4.3 具有广泛调动各方面资源的能力，获得足够的帮助和支持

3.4.1 在青年及团干部中具有威信，成为组织形象的代表

核心能力四：组织计划——能够准确把握现状和目标，有效地整合各种资源，制订可行的工作计划，有序地安排多项行动以确保工作目标的执行和实现。

等级一：

4.1.1 清晰理解各级组织的要求和青年的需求，并找到二者之间的结合点

4.1.2 能够根据实际制订一定时期团工作的整体框架，确保其符合需求

4.1.3 对某一工作任务能清晰判断完成任务所需人员、资金、物资及支持

4.1.4 选择完成工作任务适合的行动参与者

4.1.5 能对工作涉及人员交代清楚工作计划及工作任务

等级二：

4.2.1 能够将工作任务分解成多个有序可行的行动安排

4.2.2 针对每个具体行动进行统筹安排，合理编制进度表和日程安排等

4.2.3 清晰准确地与下属沟通工作要求，确保其对目标的理解和支持

4.2.4 准确把握工作完成的关键环节和重要结点

4.2.5 与行动参与者和相关人员维持畅通开放的交流沟通

等级三：

4.3.1 对照工作目标和现有的资源拥有情况灵活掌握工作的侧重点，以便制订最符合自身情况的方案和计划

4.3.2 进行合理分工，根据工作任务灵活调整工作方式并组建临时团队

4.3.3 能够合理调配资源完成工作目标，能够有效调动团外资源为我所用

4.3.4 预先检查需求、资源和时间等方面的要求，思考工作计划执行中可能出现的潜在问题，并制订相应预案

4.3.5 能够帮助他人发现工作计划中存在的问题，提供改进建议

等级四：

4.4.1 在工作整体目标框架下设计多个执行方案，根据条件灵活采取行动

4.4.2 建立有效的衡量系统跟踪计划实施，及时发现问题并采取补就措施

4.4.3 能同步计划和跟踪多个涉及多个行动和交付内容的复杂项目

4.4.4 能监控中、长期重大工作的关键节点，结合长期工作目标配合多个主题活动，同时确定并执行纠错行动

4.4.5 建立并维护信息反馈、过程监控机制，帮助参与者共同完成任务

核心能力五：解决问题——按照设定的工作目标，科学地收集、分析和筛选信息，选择有效的实施方法推进工作计划，尽可能准确、全面、完善地解决问题。

等级一：

5.1.1 能够根据工作目标及既定的方案组织具体实施

5.1.2 能察觉到问题的出现，运用常规方法进行信息收集，查找直接原因

5.1.3 能够判断执行中的偏差，确保判断准确、公正和科学

5.1.4 能够在分析问题的基础上提出初步的解决方案或努力方向

5.1.5 对待问题拥有积极的态度和解决的信心

等级二：

5.2.1 能够根据工作目标和现有资源形成解决问题的基本方案

5.2.2 收集执行中的问题并进行分析，找出问题的根源，为决策提供依据

5.2.3 使用多样的分析工具和方法，诊断问题存在的相关因素，梳理可能产生问题的各种直接或间接原因

5.2.4 分析各种解决方案，及这些方案对相关联工作的影响及促进

5.2.5 将解决问题的方案细化为分步行动的计划，确保有效实施

等级三：

5.3.1 能够根据工作目标灵活调整解决方案及相关计划，准确、全面解决工作计划中的细节

5.3.2 具备能将复杂问题和流程细分成简单单元的能力，并能够与其他执行者进行很好的沟通

5.3.3习惯使用假设的思考方式，创造性地提出解决方法并预期结果

5.3.4 综合考虑各种限制因素，对解决问题可选方案的优缺点进行评价，并制定行动计划

5.3.5 不满足于部分解决问题或纠正错误，准确把握产生问题的主要根源

等级四：

5.4.1 全面考虑关联问题，在准确解决问题的基础上完善工作目标和计划

5.4.2 系统分析对工作可能产生影响的每个因素，理清复杂问题的头绪

5.4.3 能够在部分或不完整信息的基础上逻辑推理，补充缺失的信息以并做出判断，找到解决问题的方法

5.4.4 在寻求解决方案时，从多角度思考问题，发挥更多人的智慧，促进团队作出解决方案

5.4.5 在问题的解决和相关思路上指导他人，关注判断、决策的实施情况

核心能力六：创新力——按照现代企业管理的要求和新时期青年工作的特点，合理开发、有效改进现有工作，使其产生更多或更新的价值，拓展新的工作空间，创造新的、有价值的工作理念和载体。

等级一：

6.1.1 认同创新在团工作中的重要性，不一成不变地看待某项工作

6.1.2 能够恰当地运用成熟的方法解决问题，并主动思考工作的改进方案

6.1.3 能够吸收他人创新工作的成果为我所用，以积极态度对待新尝试

6.1.4 关注他人的新想法并给予鼓励

6.1.5 根据不同青年群体的特征应用不同的工作方法，主动寻找新方法

等级二：

6.2.1 乐于采用推荐的新方法来完成工作任务

6.2.2 在总结工作效果的基础上提出建议以改进工作中的不足

6.2.3 积极参与头脑风暴，能够在他人的建议的基础上完善想法

6.2.4 收集和分析与工作相关的信息，主动思考最高效的解决办法

6.2.5 对新的理念和工作方法有浓厚的兴趣，对创新实践不畏惧，敢尝试

等级三：

6.3.1 关注共青团工作中的新情况、新问题及其他团组织的创新工作，积极发掘团工作的新空间

6.3.2 在头脑风暴中愿意并能贡献自己有价值的观点

6.3.3 提出探索性的问题，引发深层次思考，并完善自己的判断和认识

6.3.4 能够透过表面找到事物的内在联系，找到团工作在企业发展和青年成长中的结合点

6.3.5 积极支持新工作模式的运行，并主动参与检验其实用性

等级四：

6.4.1 掌握团工作动态，能创造性的应用他人成功经验

6.4.2 产生创新的想法并运用其开展团工作，承担前瞻性和探索性的工作

6.4.3 在充分整合信息的基础上，建立团工作完整的方案，提出实践中解决问题的创造性方法

6.4.4 领导有效的头脑风暴和团队讨论，为解决问题提供建议和指导

6.4.5 支持尝试和冒险，将创新工作可能产生的风险当作学习提高的经历

（二）团干部素质模型的应用

1、团干部素质模型的数值化

素质模型中每个核心能力被划分为四个等级，每个能力等级中给出了不多于五项的能级表现描述，供使用者比对评价。使用素质模型进行评价时，可以将描述性的能力指标转化为数值指标。宝钢团干部素质模型在试用过程中提供了以下换算方式：

某一核心能力中完全达到一等级可获得1分，并进入高一等级进行评价，当在等级中只符合某一项或数项指标描述时按每达到一个能级细分的条目加0.2分计算。总评分为各能力等级评分的加总数，总分分值区间为0-24分，总评分分值与团干部核心能力评价的对应关系为：

总评分≥18——评价为A；18>总评分≥12——评价为B；12>总评分≥6——评价为C；总评分<6——评价为D2、团干部素质模型的延展性

除6个核心能力提供详细分级的素质模型外，我们还为团干部综合能力评价提供相应的“能力库”，对团干部所需的一些其他能力进行简单描述，使用者可根据需要及能力提升要求选择“X”能力项进行评价。团干部素质模型在设计上具有一定延展性，在不同层面的团干部中使用时可根据其专兼职情况、团组织层级情况、团工作要求情况的不同相应将低等级描述调整为高等级描述，形成逐级递进的能力链。

3、团干部素质模型的融合度

素质模型是就团干部核心能力的描述，反映的是团干部自身学习成长的轨迹。将素质模型应用于对团干部的科学评价和反馈中，应把握能力素质与工作业绩的联系，在对团干部的评价中体现个人发展与工作成果并重的原则。具体来说，宝钢在团干部评价反馈中将素质模型与原有的“共青团工作年度测评”相结合，并增加反映团干部理论素养、业务知识和工作作风的“基本素质”模块，以基本素质、核心能力、工作业绩三个方面的综合评价反映团干部工作和个人成长的全貌。在对各模块情况客观评价的基础上，对应查找团干部在能力素质和工作执行中的问题和不足，以此作为建议提高的依据，及时向被评价人反馈，帮助其整改提高。由此可见，素质模型在团干部群体的应用不是孤立的，应结合团干部培养、评价、反馈的其他抓手，与之结合、相融。

三、团干部素质模型构建的意义

（一）团干部素质模型的构建使团干部能力素质提升有据可依

团干部是凝聚青年工作的一个关键群体，他们因其贴近基层，了解青年的第一手材料而成为青年信息的重要采集者。团干部自身能力建设关系到团组织服务青年和企业的水平。团干部素质模型旨在建立团干部必备能力的等级描述和定量评估体系，通过模型促进团干部工作能力的提升。素质模型的构建，打破了传统单纯依靠量化、指标化的衡量标准，对团干部的主观意愿、客观行动进行了分级描述，使团干部参照比对成为可能。同时，模型中不同级次之间的能力显示出明显的层次差别，方面团干部确定努力方向和目标，并实现实时的对比找差。

（二）团干部素质模型的构建是团干部职业生涯导航的平台依据

职业生涯导航的理念强调青年内职业生涯的发展和进步，即职业能力的逐步提升和职业态度的积极正面。团干部群体是企业青年职业生涯导航工作的骨干力量，也理应成为职业生涯导航的规划对象和受益者。团干部素质模型的构建充分考虑团干部群体在从事共青团工作中能力素质的要求，引导团干部以六个核心能力的提高带动个人综合能力的提升，从而帮助团干部职业生涯规划的逐步实施。企业团工作需要团干部具有较强的团队工作能力和整合资源能力，这一点在每个人漫长的职业生涯道路上也是尤为重要的。通过与素质模型的比对分析，各级组织可以有的放矢地与团干部进行职业谈话，共同探讨改进提高方向。因此，团干部核心能力素质模型的构建不仅帮助团干部高效完成团工作任务，更能够帮助团干部职业能力的综合水平提升奠定基础，为团干部职业生涯之路奠定良好的基础。

（三）团干部素质模型的构建为团干部科学评价体系的建立奠定基础

当代管理学推崇的员工综合评价体系是以能力素质模型为核心，通过有效的测评手段和方法，形成对员工在品质、潜能、知识、技能及工作业绩的客观评价，以达到对员工的全面认识，从而使绩效管理、招聘选拔、职业生涯管理和后备干部选用等人力资源管理工作达到实效。团干部素质模型的构建可以说已完成了团干部综合评价体系的核心工作，但要最终做出全面的评估结果还要借助于专用的测评方法和手段，通过对主客观情况的评判分析实现有效评估。素质模型的构建按照“以人为本”的原则，尊崇科学发展观，改变以往单纯就工作业绩而论的评价方式，从团干部自身的全面发展入手，逐步构建科学的评价反馈机制。

（四）团干部素质模型的构建让团干部队伍的能力建设逐步进入良性循环

共青团组织要发挥好党联系青年的桥梁纽带作用，实现自身的历史使命，必须拥有一支得力的团干部队伍。团干部使共青团组织的“人格化身”，同时也是广大青年的代言人。因此，团干部队伍的自身建设是充分实现团组织工作水平、体现团组织工作能力、确保团组织工作效果的重要保证。团干部素质模型的构建，为团干部群体的能力建设提供了参考依据，素质模型的延展性也为不同外部环境的团干部设定相近的能力目标提供了可能。核心素质模型成功应用之后，我们还将不断添加团干部能力库中的其他能力标签，并逐渐充实模型体系，使团干部从培养到选拔、使用逐步进入强能力、重提高的良性循环。

第二篇：领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？

1、什么是素质？

在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：

·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。

·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。

2、什么是素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。

素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。

二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？

宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。

三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？

1、华润集团领导力素质模型图形解读

(1)构图：

·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

(2)色系：

·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

层级四：引领需求，创新价值

♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：不断反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度

层级四：洞察趋势，突破思维

♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

层级三：全局思考，把握本质

♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

层级二：深刻分析，发现规律

♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发现业务或行业规律。

注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

层级一：指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

层级四：预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

层级一：积极正向、直面问题

♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

层级二：整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整

♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

层级二：促进团队互动，创造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

层级一：明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

层级三：不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

层级二：相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

层级一：彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

层级四：不畏权威，犯颜直谏

♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则

♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信

♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚

♦遵循组织规则，做事规范。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标

♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%

层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率

♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。

层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作

♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。

♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。

四、如何应用华润集团领导力素质模型？

从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。

1、招聘选拔

企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。

2、培训发展

基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。

3、绩效管理

以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。

4、薪酬管理

基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。

5、后备干部培养

借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。

华润集团下属企业一览

2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站

华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团下属企业架构（按行业分类）：

华润创业有限公司：

1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。

1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。

1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志

高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润电力控股有限公司：

2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。

2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。

华润置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

华润医药集团有限公司：

华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。

华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三

九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。

华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)

(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)

定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度：对客户需求的满足程度

注释：客户在这里指的是外部的客户

(2)战略性思维(Thinking Strategically)

定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：围绕思考的广度、深度。

(3)主动应变(Acting Proactively)

定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

维度：预见未来的难度、解决问题的难度

第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)

定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

(2)领导团队(Leading Your Team)

定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度

(3)跨团队协作(Collaborating across Team)

定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

维度：协作的难度，协作所产生的效果

注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦诚(Acting with Integrity)

定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度

第三篇：素质模型报告

素质模型报告

对于读法学专业的学生，我希望毕业后能找的一份与专业知识有关的工作。毕业后我的就业趋向于当一个人民法院的书记员。

书记员是国家司法工作人员之一，适宜担任案件的记录工作为主要职责并协助人民法院办理其他事项的工作人员。

我认为书记员主要具备以下几个方面的素质：

第一，政治素质是书记员素质的首要内容。政治素质是书记员职业性质的要求，政治素质是做好书记员工作的最基本保证。应当自觉提高自身的政治素质，自觉学习严格要求，从而在工作实践中不断提高政治素质，加强职业道德修养，保证严肃执法、秉公办案，为做好书记员的各项工作打下坚实的政治基础。

第二，参加学历教育，加强岗位培训，不断提高法律素质修养，具备书记员工作必需的各种能力。书记员为适应新形势审判工作发展的需要，应加强学历教育，并向更高学历教育迈进，不断提高法律业务素质。通过经常性的、内容丰富的岗位培训，使书记员业素质和技能的要求得到了补充和提高，以适应新形势的发展和审判工作的实际需要。

第三，书记法律业务素质和技能的培养提高，应当注重理论联系实际。根据书记员工作业务需要，在实际工作中，用理论指导工作，在实践中丰富理论，使书记员素质得到提高科学地安排工作日程，注意各项工作的先后顺序，轻重缓急，做好与法官的协调安排。要具备敏锐的观察力、驾驭语言文字的速记能力、准确的语言表达能力、迅速的反应能力、较强的记忆能力、严密的逻辑思维能力、较强的自控能力、良好的注意力。

第四，保持良好的心理状态，加强心理素质修养。通过学习、实践、排除克服与工作不相适应的心障碍，及时调整适应工作状态的心理状态，更应树立怪定正确的理想、信念，不断增强做好书记员工作的信心、耐心，在能力、气质、性格等方面力求尽善尽美。树立高尚的品德，包括，高度的责任感、坚定的求实感、迫切的是非感、强烈的正义感、严肃的楷模感。

第四篇：胜任素质模型（推荐）

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．

第五篇：素质模型报告

电子工程师素质模型报告

09电科2班 钟礼浩

电子工程师指从事各类电子设备和信息系统研究、教学、产品设计、科技开发、生产和管理等工作的高级工程技术人才。一般分为硬件工程师和软件工程师。硬件工程师主要负责运用各种电子工具，进行电子产品的装配、测试、维修等等，是技术与手动操作的结合。而软件工程师主要分析、设计电路图，制作PCB，以及用电脑作为辅助设计工具进行工作。其通用素质一般包括以下几点：

1.技术/职位/管理专业知识(认知族)

2.信息搜索(成就与行动族)

3.人际理解与沟通(帮助与服务族)

4.自信(个人效能族)

5.团队合作(管理族)

素质一：技术/职位/管理专业知识

作为电子工程师职业，过硬的技术知识是必须的，只有掌握好这类技术知识，才能在工作中提高效率，做项目时得心应手，同时过硬的专业技术知识也可以帮助团队成员处理，解决问题。电子工程师需要掌握的最基本的技术知识包括电路，模拟电路技术，数字电路技术，电子元器件，各类设计软件包括Multisim,Altium Designer,Keil uVision 4，各类IDE等。

素质二：信息搜索

作为电子工程师职业，掌握素质一是远远不够的，因为知识永远在不断更新，只有与时俱进的心态才能适应当代职业，同时，在实际工作当中，也不可能完全记忆所有知识，芯片的使用，因此，进行技术文档资料的搜索就显得尤为重要。

素质三：人际理解与沟通

在一个团队的工作中，不能只沉醉于自己的工作之中，要理解到团队的任务，团队的最终目的与意义，有及时了解团队成员的最新信息，增加团队工作透明度，工作细化程度，这些都需要亲密的理解与沟通才能达到。

素质四：自信

作为电子工程师职业，每天都需要迎接新的挑战，在一些难题或攻关项目的过程中，如果对自己的经验把握不足，没有自信，就有可能让本来成功的项目走向衰落，走向失败。同时，个人的自信也会影响团队氛围，好的团队氛围更有助于团队项目的成功。

素质五：团队合作

作为电子工程师职业，每个项目都会细化到很多个工序，包括电子设计，PCB设计，信号完整性分析，逻辑分析，调试，软件测试，这本身就是一个团队在合作，如果没有团队合作意识，不懂得如何配合别人，就永远不会走向成功。