第一篇：管理团队方法报告 文献
管理团队方法
这一年多与公司高中层管理人员及各班组长的初步交流和学习，对我部门现有的基本情况、管理状况公司都有较多的了解和认同。
我部门是一劳动密集型公司，生产人员较多，但大都为初高中水平的员工，年龄差距大，有40多岁的员工，有18岁刚出生社会的员工，有素质不高，也有社会经验缺乏的，还有独立生活能力也不强。
管理他们即要象父母管理孩子一样，生活、工作、学习，还要对他们各个方面都要细心照顾。这就给团队管理带来了诸多的个人客观因素。
这些也都为生产管理者带来了很大压力，也很辛苦，但管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、团队生产力下降。给公司平均人力成本增大，生产量达不到预期的要求，可能才只达到目标的二分之一。
通过这两年来在公司和以前在其它公司的工作经验。我个人的看法和建议：从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和团队管理的因素还是不少。在我看来，至少有以下几个方面。
1、受人员整体素质和年龄限制，工作责任心和主动性不足，特别是团队的积极性和主动性不高，导致管理团队困难，整体员工生产能力发挥不足。建议：1)加强员工培训，提高员工质量意识，树立正确质量观：
2)建立更加完善的管理制度，通过制度规范和管理人的行为。
3)提高人员积极性，有效发挥班组的作用，并能提高团队的效率。
4)建立并严格执行合理的绩效考核机制。
5)形成竞争压力，优化员工队伍。
2、流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置。虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成返工，停机，就会影响后面工序的停工。也会引起生产人力和机器的闲置，造成生产目标不能保证时，就会影响团队的凝结力。
3、管理混乱。存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多产品根本没有标示等问题。在生产线上，的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做和分配不下去，导致同一批产品不能及时清理。另一方面，其中一道工序必须单独分开清理，一直到最后才能进行出货。但经过多个工序后，这些产品本身容易损坏，造成最后检验困难或不合格，从导致反工和投诉。影响团队的团结
4、员工质量标准不明确，引起生产和质量的概念不明确。由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，所以产品质量依赖检验人员来保证，造成质检人员和工作量的增加。
所以对员工团队宣导和对员工个人的素质培养尤其重要，首先需要改变他们对自身的定位的认识，他们是有操作经验的操作工，给他们信心 自信和希望。我们必须通过帮助让他们朝这个目标努力。提高生产人员的素质和生产质量的意识。和团队的认知。
对我本身工作要有阶段计划，要激励鼓励员工，在工作开始之前进行班会，给他们自信，希望、目标，并宣导团队力量和团队荣誉。
冯丽娟
2012.8.20
第二篇：100个管理团队的方法
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条中国站长资讯网件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2、谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3、切记成员间要彼此扶持。
4、将长程目标打散成许多短程计划。
5、为每个计划设定明确的期限。
6、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7、努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8、找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9、时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10、将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11、利用友谊的强大力量强化团队。
12、选择领导者时要把握用人唯才原则。
13、领导者需具备强烈的团队使命感。
14、奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15、记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16、征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17、密切注意团队成员缺少的相关经验。
18、应使不适任的成员退出团队。
19、找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
20、设定具有挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21、设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22、计划的失败危及整体计划的成功。
23、坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24、对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25、让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26、除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27、不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28、赋予团队自己作决策的权力。
29、鼓励团队成员正面积极的贡献。
30、肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31、找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32、鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33、鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34、绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35、确定团队和客户经常保持联系。
36、以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37、想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
38、倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。提升团队效率团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
39、协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40、找出可建设性地利用冲突的方法。
41、记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心，这是每个人应得的福利。
42、若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
43、如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”
44、要求提出问题的人解决问题。
45、安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46、使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47、保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48、设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49、鼓励同事间自由的沟通活动。
50、建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。
51、实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
52、尽可能多地授权给团队成员。
53、事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。
54、培养所有对团队有益的关系。
55、努力保持团队内外关系的均衡与平稳。
56、确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57、倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58、安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59、找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60、要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61、谨慎分派角色以避免任务重复。
62、找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
63、一定要找有经验的人解决问题。
64、分析团队成员每个人所扮演的角色。
65、脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。
66、公平对待每个成员才能避免怨恨。
67、确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。
68、告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69、尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70、避免和团队成员有直接的冲突。
71、记住采用对事不对人的处事态度。
72、确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73、先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。
74、确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75、计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76、针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
77、告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。
78、确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79、召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据。
80、开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81、记住关系会随时间改变。
82、避开低估或忽视坏消息的陷井。
83、每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84、倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85、找到有最好设备的最佳训练场所。
86、聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87、利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88、每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89、允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90、确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91、一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92、设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93、避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94、指定某人监视市场上每一个相关变化。
95、随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96、记住有某些人很害怕变革。
97、寻找能推动改革的团队成员。
98、每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99、记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。
100、与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。
101、团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。
个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。
当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
在下面的表里列举了最重要的管理方法的核心思想。与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。
分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。
第三篇：浅谈网站运营管理团队有什么方法
浅谈网站运营管理团队有什么方法
方法一：彼此互相尊重
尊重别人就是尊重自己，尊重同事、尊重领导、尊重下属、很多时候领导和下属之间是很少有时间相互交流的，但是没有时间交流并不代表不尊重彼此，在整个团队中每一个同事都各自其职，而职务的不同导致了我们的观念和意念不同，每次需要沟通的时候，团队就感觉像一盘散沙执行力和主管能力都变得非常差。那么我们在遇到这种情况应该怎么解决?
我个人认为我们并不缺少沟通，沟通无处不在，比如我们每次见面、每次吃饭、每次会议等都是可以进行交流的，彼此尊重并不是所有的事情都不计较和放松，尊重是发自内心的，要学会倾听别人的声音，如果你的上级能做到这些，他一定会赢得很多员工的尊重。
方法二：对事不对人
我们偶尔也会遇到一些新的项目无法按预期计划来完成，新项目无法达到要求，这个时候最重要的事情是沟通和总结，很多地方看上去都存在问题，最关键的部分你是否掌握，这个时候我们可以生气，可以愤怒，但是我们要切忌对事不对人，如果你把所有的愤怒都发在你同事身上，那以后谁还敢与你合作。
网站团队的建设就像一家小公司，不仅需要我们一起齐心协力，更需要我们彼此相互尊重和理解，成功不仅依赖老板，更多的是依赖于公司的员工，只有员工努力勤奋的工作不断
提升业绩，公司才会一天天强大。
方法三：实现资源共享
我们每一个人的生活圈都不同，工作职位和职责不同，工作的范围不同，因此每一天每一个人的发现和期待都会不同，也许有一天在你不经意间发现同事的这个想法不错，能创造出更好的利益，也有可能是一种非常好的推广方式。
如果你是站长，一定会承担着很多目标与责任，有时你的下属可能不了解你的想法，那么这时你就要把你的想法分享给的下属，让他明白你的想要做什么，最好是一起制定网站的目标，因为有你有我有大家才能组成团队，一起奋斗是不可或缺的自信。
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第四篇：企业团队管理原理与方法
企业团队管理原理与方法
【关键词】：团队及团队精神、组织结构、跨部门功能小组,计划和控制,学习沟通和激励„„
【正文】：
一、队的组成及特点
（一）团队及团队的组成著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业管理中, 团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在, 是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。
所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构 有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明：团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。
（二）团队的特点
“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。
前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统, 返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。
团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于
解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行.此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其基本的特定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存在隶属的组织关系，此种失败率很高。因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异, 形成一个整体。
二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用
潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统一地领导和发挥企业生产经营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。(注释2)因此企业在设置组织结构时，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，并为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一般企业在设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标才是目的，组织结构是为它服务的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。现代企业组织结构一般可分为直线型, 职能型, 直线-参谋型, 直线-职能型, 事业部型, 矩阵型, 多维立体型等组织结构。这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能一概而论。不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不论采用哪种结构, 都应该有利于企业目标的实现,利于发挥企业的团队精神。现代企业往往向集团化，国际化发展，而一个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理还可以避免企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。
因此在设置组织结构时要注意以下几点:
（一）专业分工与协作相结合的原则
现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强, 应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。俄国作家克雷洛夫有一则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。
（二）分工要适当，不是越细越好
在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。尽量避免扯皮和发生内耗的情况.由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。
（三）必要时可设置跨部门职能工作小组, 充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。
所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的, 为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。
根据本人在外资企业多年的工作经验，适当地成立一个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、计划部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较良好。但是随着企业规模的不但扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。在本人的建议下，负责成立了另一个新部门: 项目部，专门负责一些新项目或一些重大项目的组织协调工作。当有新项目时，项目部职员组织各职能部门职员或立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责/报告的同时要向小组组长（Team Leader）报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散, 当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组, 不断滚动„。这样跨部门功能小组在Team Leader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。
跨部门功能小组的表现形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager„负责新产品新项目的引进工作或负责一些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。有了专门的跨部门功能小组, 就有了加强团队精神管理的基础, 从组织结构上保证了团队精神的实现, 但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性, 还应该讲究一定的方法和途径。管理之道在于“借力”: “主管人员的基本职责在于确定要求下属的完成目标，定期检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”(注释3), 团队管理也是这样。TEAM LEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定计划，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，并协调和监督各小组成员的工作进度, 朝着团队的既定目标前进。
三、有效地提高团队绩效的方法
如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢? 本人认为应该做好如下几方面的工作:
（一）加强工作的计划性
计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。也就是我们的通常所说的5W1H：要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。搞好计划的前提条件是对计划在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案, 全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。制定出一份全面而合理的计划，标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理，就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。计划的全面性不仅包括计划的内容要含盖整个项目的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性, 不能只做表面文章,看起来好象非常详实, 实施起来却无法进行。常用的编写项目计划的形式有甘特图表法（GANTT CHART）和 微软公司项目计划软件MicroSoft project.。无论哪种方法，都包括项目进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展状况等基本内容。
（二）加强队团队的有效控制
团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？这就需要控制工作。控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。在制定计划的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比较周密和具体的安排，但在计划执行过程中，仍会出现一些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。
因此必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行计划。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理体制中产生新的计划，新的目标，和新的控制标准的作用。通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。一位管理学家曾经指出过：“在某种特殊情况下，一个复杂的计划可能失常，控制系统应当报告这些失常情况，它还应当含有足够的灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。” 无论是计划的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。
因此, 在计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展状况。管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
（三）加强团队的组织学习能力
作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们都可以从网上获得。因此网络是一种非常重要的获取新知识的手段。另一个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取相关信息。应经常虚心地向材料或设备供应商学习, 从他们那里获取相关领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。并有可能赢得时间和经济上的节约。
尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以达到工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。《小组的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。他说过：“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这一挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中办法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。中共中央政治局常委，会定期地组织集体学习，来提高领导能力和领导艺术，作为党和国家的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？
（四）加强团队成员间的沟通
沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。通用汽车公司前总经理英飞说: “我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。根据我40年的管理经验, 我发现所有问题归根到底都是沟通的问题.”凯斯特朗电子公司总裁利维说: “沟通就是奉献爱心”。
加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。
沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值的信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最佳途径。一名称职的管理者（或小组组长）意味着创造一
种环境和文化氛围，鼓励下属和小组成员好好工作，协调相关人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。
由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。
加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员，以使所有成员对项目进展状况的了解程度保持同步，上述方法是比较正式的沟通方法，还有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。适时而有效的沟通有利于我们顺利地完成小组目标。在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果，因此在沟通时应掌握适当的技巧:
1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。
2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。
3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。
4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”
5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。
6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好基础。
（五）采取必要的激励措施
激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。由于人们一般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理活动中。
许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。
正因为不同人的需求层次是不同的，我们应该针对不同人群采取不同的激励方法，对于级别较低的人群如操作工等低收入群体，物质奖励能极大地提高他们的工作积极性，因此我们可以给予一定的物质和经济奖励。从而起到奖一而激励一百的效果，对于中级别的工作群体，如工程师他们最希望的是职务的提升和自我价值的实现，则应该对其中的姣姣者给予升职的机会。对于级别较高的企业管理者，金钱和地位已不是他们最希望的（除非数目巨大），他们需要的是自我价值的实现，因此应该尽可能大地发挥他们的价值，授之以权，让他们放手去干一番事业。因此恰当的激励措施，有利于充分调动所有小组成员 的积极性，提高团队的整体工作效率和战斗力。
美国南北战争期间亚伯拉罕.林肯认为他做了一件最伟大的事情，他精心设计了一份赢得人类心灵的文件“解放宣言”，上面写着“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被监管及束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由，从而激励了他们无限的劳动热情。管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能耐摆脱陈规。
解放小组成员的思想，放手让他们去工作，授之以权，是对他们工作的最好激励手段，这种放权有可能会让某个小组成员犯错误，但是这种失败意味着向成功更迈近了一步，电脑制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险和允许光荣的失败，在公司原则中有一项被称作“H-P”方法:“我们保留犯错误的权利”，允许小组成员做他们想做的事情，能够充分地调动小组成员的积极性和创造性，充分发挥小组成员的团队意识，为了更好地完成这项工作任务，他们会想方设法地去尝试，去寻找解决问题的最佳途径。总部设在西雅图的百货连锁商店诺特斯斯朗公司有一条规则：“在所有场合运用你的判断力。”这是该公司唯一的一条政策条例，恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位。由此可见, 适当的激励措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要的作用。
不同企业的实际情况各不相同，因此企业文化也不相同, 应根据不同情况采起不同的激励手段。本人经过长期相关研究，有以下几个小建议：
1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。
2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！
3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。
4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。
5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。
6、采取有效的绩效评估体系。
传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。
总而言之，要充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。团队精神是企业抵达成功彼岸的基石。
第五篇：管理多文化团队五大方法
一、团队成员挑选
一旦承认团队文化背景多样性，管理者在挑选成员时，不应基于他们的民族，而应该主要看他们与任务相关的能力。为了使团队效率最大化，成员的选择应是能力水平保持一致而在态度方面异质化，以确保解决问题的办法多种多样。
二、承认差异团队
不应该忽略或减少文化差异，如果不首先承认、理解和尊重跨文化差异，团队不可能开始增进沟通。为了强化对差异的识别，团队成员首先应当在不解释或不评价文化的前提下，对当前的每一种文化进行描述，在开始理解和尊重之前，团队成员必须知晓自己的文化局限性以及可能在不经意间对其他文化背景的同伴的期望做出限制的方式，只有成员开始认识到实际差异，他们才能理解来自其他文化背景的成员的想法及他们为什么要这样做。然后，管理人员所需要了解的是每一种文化的成员能够创造什么贡献，这些贡献对其他文化成员作贡献有什么帮助。
三、建立愿景或超常目标
跨文化团队的成员在目标和任务上取得共识的难度通常要比同质型团队大。为了使团队绩效最大，领导者必须帮助团队建立共同的愿景或超常目标。这种目标应该超越个体成员的分歧，较高的目标需要团队成员之间的协调和合作，减少偏见，增进相互理解。培训网认为，当团队成员需要其他成员持续的支持，以获得对所有文化成员和整个组织都很重要的结果时，这种做法就尤为有效。
四、共享权利
一个团队中有越多的成员充分参与到团队的事务中来，这个团队通常会有更多更好的创意，因此文化支配对提高绩效有抑制作用，它抑制了非支配成员做出贡献。在跨国团队里，领导必须提防对东道国成员授予的不恰当权利。团队领导应当按照每一个成员完成任务的能力大小，而不是根据一些预设的文化相对优劣度来分配权利。
五、提供反馈
单一文化团队基于成员有相似的价值观，能很快确立评判标准，而跨文化团队在最终达成一致之前通常要经历艰难过程。为了鼓励团队有效运作，经理人员在团队发展早期应该向团队成员提供有关运作过程和运作结果的正面反馈。另外，如果能教导团队成员重视多样性，承认每一个成员所做出的贡献，信赖团队的集体评判，则积极的外部反馈通常有助于团队成员把团队当成一个整体看待。
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