分享几条关于销售团队管理的经验方法

第一篇：分享几条关于销售团队管理的经验方法

分享几条关于销售团队管理的经验方法

凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家

课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队

高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训

如何带出一支强而有力的销售团队管理，我相信每个优秀的销售团队管理者都有很多的方法，总结个人的浅见，与大家一起分享和探讨销售团队管理经验：

销售团队管理

一、制度与标准

随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的销售团队管理制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。

销售团队管理

二、目标设定

任何一个销售团队管理，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力！众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险；还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。

另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果！

销售团队管理

三、人才培养

人才，是每个销售团队管理产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：

1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。

2、高潜质人员培养，根据每个销售团队管理的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。

3、重视培训，根据不同的销售团队管理人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限；很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。

第二篇：高效销售团队管理经验分享

高效销售团队管理经验分享

步骤/方法

在杭州管理培训开办中层管理培训时，总结了团队管理经验一：销售团队的热情和士气是高效团队的基本条件。

打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。

1.需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。

2.树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。

3.选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。

4.做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。团队管理经验二：先对事后对人，明确责任，事事有人负责。

在参加时代光华的杭州公开课培训后发现，人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

团队管理经验三：以结果为导向，量化管理。

销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

团队管理经验四：销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。

对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢?针对这种市场就要分析原因，对症下药了。团队管理经验五：对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。

往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

第三篇：销售管理经验.doc

如何在内陆城市郑州创造8000万元的区域市场销售佳绩？李宁的答案是：一名履历平平的年轻经理和她的金牌团队。

张静在这一行业如日中天。作为郑州一动体育用品销售有限公司（以下简称郑州一动）的总经理，其母公司李宁有限公司（2331.HK）的内部销售数据显示，在过去的一年，她带领大约200名团队成员，卖掉了37万件货品，直接管理的十家直营店面的出货金额就高达8000万元，考虑到去年李宁66.9亿元的总销售收入，这一数字足以让人惊叹。张静是这家中国本土最大的体育用品制造商当之无愧的超级销售圣手，她的同行嫉妒地说，如果她选择跳槽去别的公司，其年收入一定比现在多很多。

张受到关注是理所当然的。在加入李宁5年后，她在2007年成为郑州一动的总经理，当年即把店效比（营业额与盈利能力之比）提升了47%。一年后，奇迹再次发生。将店效比又提升了76%。今年第一季度，这一数字又同比增长了51%。在公司内部和同行看来，张简直成了点石成金的人物——在其上任之初，一家位于郑州中心城区的李宁专卖店的每月销售额仅仅5万元，张静却将之提升至60万元。“她简直无所不能。”李宁首席运营官郭建新对她赞不绝口。

不过，若翻开张的职业履历，你会发现其经历平淡无奇。她并非知名商学院的模范生，在大学主修财务，毕业后在郑州当地一家不知名的小公司做会计，直到2002年加入李宁。人们的好奇在于，在这样一个消费能力不强的中国内陆市场，这位履历平平的区域经理是如何击退耐克、阿迪达斯这样的跨国竞争对手，从而制造出如此销售奇迹的？

人的秘密

“零售业最核心的秘密还是团队的专业性以及稳定性。”张静告诉《环球企业家》。在张静领导的团队中，多数是在李宁工作超过五年的老员工，这些人能够敏感地对市场做出预判，并保持着一种常人难以企及的偏好：寻找产品或店面滞销的关键障碍然后一举击破。

或许你能够从订货会上张静略显诡诞的行为中窥得其因。李宁公司每年都会举行四次订货会，多数销售人员可能会把它当做一场时装秀而已，通常经销商的参会阵容是：男老板、男老板的妻子和一名店长。而张静一出场最少就有9个人，包括产品主管、零售主管、陈列专员、培训专员、店长、物流配送、市场推广等各个零售环节。有时候还有带上几名初出茅庐的导购员。“你们要大胆地发表意见，否则下次就不让你们来了。”张会对这些导购员“威胁”说。

张把9个人分成三组，在三天的订货会上人人如临大敌，手里拿着各种各样的表格，大多与上市期、色彩、尺码、价格、推广资源、面料、版式、科技、功能等十个维度息息相关，然后与设计师面对面地沟通面料、颜色等问题。“不要凭感情采购，我们不想存货太多。而且你们要记住：没有利润，就不好玩。”张静用祝福的口气说。

张静知道她赢得利润的王牌是什么：人。你很难想象眼前这位年轻的零售主管王

艳如何培养起对产品和市场的敏锐直觉。在三天的订货会上，王的任务是从近3000个的货品当中挑出大约1／3用于店面的直接销售，这是一个非同一般的选择时刻，因为所挑货品的走货量直接决定着当年的销售额。

在一场场眼花缭乱的时装秀之后，王就必须埋头于码放着密密麻麻商品的货架间长达三天之久。她在一款健身系列的露背装的大号尺码上画了一个大大的叉——这意味着这款货品将不会得到大量订货。

“特别胖的人会穿露背装吗，不会的。”王艳对《环球企业家》解释说。除此之外，她基本放弃了大批量采购大黄、大紫服装的打算，其选择的颜色几乎无一例外都是蓝黑白三种颜色。什么样的颜色最终会进入减价区？──所有那些古怪的颜色。缘何如此？“当地的消费水平还没有达到买一件黄色上衣只配一件黑裤子的水平，消费者总希望买一件衣服能百变搭配。所以黑裤子可能就是最好卖的。”王艳说。

这种事先的预判来源于什么？过去数年的销售分析数据以及经验。

产品主管石建党是对付这些销售数据的高手，在李宁工作的五年时间让他从一个服装业的门外汉磨砺成地地道道的行业专家。“只要是我主挑的款式和订货量，基本上和实际销售偏差不太大。”石骄傲地对《环球企业家》说。他最倚重的数据来源于一种在李宁内部称作“EPOS”的信息化系统，这实际上是一种零售便携端的系统，李宁目前已经将这个系统辐射到县级市场，其中的数据每一天都会更新一次。这种日常分析的关键指标主要有以下几个：价格、新品净销率、零售指标达成率、库销比、库存周转率等。数据拥有影响力的原因之一，是它不仅能预见什么产品有销路，还能预见购物习惯在发生怎样的改变。

而在门店装修这一环节上，赵红梅则是专家。在五花八门的装修细节中，什么物料最让赵感到头痛？灯具。李宁要求店面所有的灯具都必须保持一致，只要出现任何色差或者不亮都必须更换。由于各地供电电压不同，可能会导致灯管发黄或者发蓝。“你很难达到统一性，但只要有问题，你就必须更换。”赵红梅解释说。还有服装板墙用于插货的支杆，由于经常使用，它可能会弯曲变形，这些都需要勤于维护。

赵因此得到了一个绰号：“赵装修”。事实上，赵的确对装修了如指掌，其用于项目考核的指标就超过一百项，这些都需要很高的工作技巧和强度才能完成，其繁琐程度有时候连张静都感到头痛。

装修完毕后，就需要往里面添家具和部署人员，这是零售主管王艳的份内之事。她的例行工作之一就是带领着两名巡店督导每周必须走访超过40家店面，并与每一个店长都保持着亲密的私人关系。双方提及频率最高的话题包括是否滞销与缺货、是否有基础设施需要维护、新产品如何陈列、店员培训进程以及物流是否足以支持等。在她看来，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系统更快一些。店面存在的所有问题——监督零售运营所有的标准，包括产品陈列、VI、员工培训等所有东西，并非一一都能够在电脑前呈现。

对于零售店面的店员来说，最为忙碌的时候出现推广季，比如五一、十一、中秋等节假日。届时，每一家门店都需要重新进行特别陈列，陈列专员陈红蕊就会异常忙碌，她需要统计每个店铺的陈设量、尺寸以及陈列的类别。对于零售行业来说，最普遍的一个趋势可能就是促销的常态化。这是已在李宁工作8年的陈红蕊的心得。

激活之法

位于郑州西郊的李宁建设路店位置偏远，周围消费能力也不高，年营业额长期都在10万元以下。张静起初对这家店也没有信心。在她看来，这个店面货品滞销的原因相当复杂。但一名导购出身的实习店长很快就取得了让销售业绩翻倍的奇迹。受此启发，张对管辖区域内的每一家这类“死店”的销售额增长变化的原因都进行了特别分析：到底是货品、消费人群还是员工的原因导致营业额的浮动？最后调查得出的结论只有一个：你是否能够最大限度地激励人。

张靠的不是亲自上阵，也不是构想新的广告或宣传口号，而是做了她最擅长做的：寻找能人并动员他们，然后让其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表现突出的最底层员工尝试管理这些存在问题的门店。结果引爆了所有基层员工对管理的热情。

这也是一种变相激励。为了观察这些晋升者，一年之内，她不轻易调动他们。而对于考核指标的设定，比起销售额，她更在意单店的盈利能力，并以此发放薪酬。

张开放自己的办公室，并随时抽查员工进来聊天，希望发现问题。她想释放一种信号：所有人能有机会展示自己，并有机会分享公司的最新信息和了解管理层。在张静所领导的公司内部，人力资源经理可能是压力最大的人——每个月，他都要怀着畏惧的心理向张汇报一份关于员工离职的详细资料。首先是招聘成活率，这意味着要以最合适的标准招聘到最合适的员工。其次是每一位离职员工的离职原因以及个人详细资料。张认为这些信息给她提供了鲜活的分析材料：企业是不是有管理隐患？是不是待遇没有竞争力？还是企业文化有问题？如果在一个月中有数人从同一个店离职，那就跟店长的领导力有很大关系。张还保持着每月查看每位员工工资收入的习惯，她认为从中可以发现如下问题：比如过高的工资背后可能隐藏着单店营业员太少，销售额是否饱和，人手的增加是否可以直接带来更高的销量，是否应该提高店长的销售指标等。

“从数字上你总能发现很多一连串的相关问题，这是一个逆向思考的方法。”张静说。她有一个专门的数据整理班子，帮助处理她布置的各种研究性课题。

公司业绩增长可能来自任何级别的任何员工——张对此深信不疑。为此她极其看重招聘，一个店员的招聘至少经过她本人的两轮筛选，首先是亲和力、气质、表达和沟通能力，然后是零售部门的模拟考核，比如扮演消费者来考察其应变能力。之后是三天的实践考察期。这些员工会被特别派往更加细分渠道如特价店或者旗舰店。除此之外，还有性别比例。这种人力资源的细分并非来自李宁总部的要求，而是张静的经验。她还会在意每一位店长和副手的性格搭配。

而对于如何发掘他们的优点，张静则乐于通过一些随机的与众不同的方式。她习惯于在一些经营会后对与会员工提问，比如每个人用五到十分钟时间进行诸如“假如我是一名店长”这样的演讲。张异常看重这些非正式的表现机会──通过演讲者的表现来发现那些潜在的优秀人才。

“当你需要人的时候，这些人就变成你的后备军。”张解释说。在她看来，这些基层人员承担着一家公司最基本的任务：销售，是他们带来了利润。“让我感到骄傲的是，他们干得漂亮。”张说。

第四篇：团队管理经验漫谈

团队管理经验漫谈

2010-03-29清华领导力培训批发网

团队管理经验：1.销售团队热情和士气是高效团队基本条件2.先对事后对人，明确责任，事事有人负责。3.以结果为导向，量化管理。4.销售同比增长率排名考核公平简单的反映出销售团队的业绩。5.以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店等等。

销售经理比其他部门经理的管理工作更为复杂，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。所以面对及其复杂的团队管理系统，销售经理可以借鉴以下团队管理经验。

团队管理经验一 销售团队的热情和士气是高效团队的基本条件。

打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。

1.需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。

2.树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。

3.选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。

4.做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

团队管理经验二 先对事后对人，明确责任，事事有人负责。

人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

团队管理经验三 以结果为导向，量化管理。

销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可

执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队管理thldl.org.cn就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

团队管理经验四 销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。

对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

团队管理经验五 对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。

往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

团队管理经验六 以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。

解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

团队管理经验七 对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。

快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

团队管理经验八 建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。

对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

团队管理经验九 每月安排全国性主题终端营销活动。

主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团。

第五篇：《海底捞你学不会》读后感——销售团队管理经验

《海底捞你学不会》读后感

利用“十一”小长假的时间，拜读了《海底捞你学不会》这本书。虽然只是粗浅的品读，但是令我体会最深的莫过于“信任“二字。

我眼中的“信任”，有两个层次：一是管理者对员工的信任，二是客户对我们的信任。这两个层次的信任在工作中起着至关重要的作用。

首先，管理者对员工的信任。“用人不疑，疑人不用”，我一直都很相信这句话，作为一个管理者，如果不相信自己的员工，大事小事都不忍心放权去让员工去操作，那我想您大可不必需要员工，自己去做好了。大家都知道，团队的力量很强大，如果作为管理者您承认一个人不足以做好所有的事情，那么请放心大胆的去信任您的员工，给与他们足够发挥的空间，做错了您可以去批评，但是一定不要禁止他们去做。从另外一个角度来讲，员工被管理者授予这样的信任，员工在管理者那里得到了自信和尊重，那么，作为一名有责任心的员工，一定不能辜负管理者对您的信任，只有用更出色的工作予以回报，我想这可能就是管理系统的良性循环吧！

其次，客户对我们的信任。一个企业能做好，做大，需要的是员工的支撑，客户的支持，两者缺一不可。对于我们这个行业来讲，允诺给客户的，千方百计都要做到，让客户完全的信任你，你的工作就已经成功了一大半。相反，我们现在的很多情况下，允诺的客户的不能实现，还要推三阻四的去推诿，这是很不当的，同时，在客户那里也留下了很不好的影响，不仅失去了信任，同时也丢掉了信誉，这只会让我们的工作越来越难做。

我眼中的海底捞，不是海底捞你学不会，而学不会的恰恰是将心态放平，将位置摆正。所有的员工如果都能保持良好的心态，端正的态度，那么这个团队无疑是充满凝聚力的，一个一心向上，团结奋进的团队，没有理由不走的更高，走的更远。

最后，不论管理者还是员工，学会做人做事，天下人做天下事，天下事天下人做。我们的团队会蓬勃发展，蒸蒸日上！