管理学游戏总结报告

第一篇：管理学游戏总结报告

管理学游戏总结报告

在此过程中我方为甲方，对方为乙方。我方收益为—60，对方为140。

那么为什么我方会输呢？ 我方做出入下总结。在开始时，我方本着双方共赢的方式去运行公司的操作，也相信对方也会是这样的，因为我方的分析是：开公司，那么必须是以盈利为目的的，在和乙方做着笔交易时，我们不是一次性交易，而是长久的合作关系，所以在第一轮我方果断选择红牌。但是乙方却不知道怎么想的（不明白规则，还是料定第一轮我们会出红），对方竟然出了黑牌，这样一负一正，导致双方首轮相差 100万。开头的出乎意料，让我感觉拿第一名的希望渺茫了。但根据6轮的原则，对方来人表示道歉，希望以后一直出红，大家共赢。我组也本着再出红获得得对方信任后期黑一次翻盘的想法，我方答应与对方达成协议共同出红。结果，双方第二轮达到了第一次的共赢。

第三轮损得翻倍的情况为了进一步取得对方的信任并通过统筹分析，我方决定第三轮轮也是双方红牌，所以也共赢。但第五轮，我们的对方提前背判了。他选择了黑牌，所以我们第五轮后双方收益相差为200万。毫无疑问，第六轮，双方都会出黑黑对方，结果也毫无疑问，我方输了。虽然此轮对方赢了，但从全局来看他们没有做到最后的赢家。为什么呢？ 因为从现实及全局角度来看，对方的胜利毫无意义！你说一个正经的公司，一个正经的领导者会开局就黑合作伙伴吗？你说被黑了一次的伙伴后期会在和对方公司再次合作吗？真正的牲畜是大家的一致共赢，而不是通过黑对方，谋求对方的利益，而损害对方的利益，破坏了以后的合作。游戏就是游戏！

我个人认为，开公司就是为了盈利，如果你连利益都不顾了，那你还做什么决策人呢，你还开什么公司呢？所以说如果达到了最好的收益，而怕人说七道八的话，那你就不是个号的决策人。也不适合开公司。乙方不相信我方的第三轮的决策。因为乙方认为，我方会就第三轮进行一搏，可是不知道我们的协议是六轮上，所以这样的考虑是不够相信对方的。一个公司和你签下合同，那么你就得相信对方对合同的履行能力。所以这是种没充分考虑事件的具体而做出的决策。

通过这次团队的对抗游戏让我知道：要取得长期利益，必须采取合作的态度。团体合作的基础是相互信任。信任来自于畅顺的沟通。信任一旦逝去，难以补救。正是我们没有与对方良好的沟通，全面的分析思考使得我方输得比较惨！

钱辉老师本着科学教学方式，关注学生自主学习、自主探索、合作学习，关注学生的学习情感和情绪体验，培养创新精神和实践能力等。重视把自主、探究、合作作为组织学生学习数学的基本形式，引导学生在课堂上开展观察、体验、分析、比较、联想、类比、猜测、验证等数学活动。也使我们对于课本知识有更深一步的理解

感谢老师的辛勤培育和良苦用心，我们一定不会辜负老师的期望。认真完成我们的学业。

第二篇：管理学总结报告

总结报告

一、讨论问题

1、乔致庸该怎么办？

2、现在企业人员流失问题比较严重，你有哪些办法帮助企业留住人才？

二、两组成员对两个问题的看法

对问题一：

第四组：

1、快速稳定大局集体辞职意味着极大的人事动荡，而人事动荡的背

后恰是巨大的经营企业风险。所以，在乔家当时的情况下，最为重要的是快速稳定大局。

2、物色替补人选整个公司从上到下都在闹集体辞职，搅得乔致庸焦头烂额，究其原因，最主要还是顾大掌柜非常精明地联合二掌柜和三掌柜一起给老板递交辞呈，并有意带着手下员工集体辞职。所以必须找一个可以取代顾大掌柜的人，让他失去领头羊的作用。

3、扶植新人上马其目的就在于削弱顾大掌柜等人的势力，但在扶植新人的过程中要注意以下几点：1.不可以“论资排辈”。2.更不可以从山西祁县老家叫来乔家的自己人来经营，或是从老丈人陆大可那里推荐一个掌柜的过来。所以，必须照一张新面孔，但又要为大家所熟知的。培养他取代顾大掌柜的位置。

4、换掉核心人物将亲手培养的亲信安排到复盛公，取代顾大掌柜的地位，使作为核心当事人的顾大掌柜进退两难，失去原有的位置 第十二组：

先了解马局为什么要离开，马局的个人生活需要，针对马局的需要进行突破。

对问题二：

第四组：

（一）转变观念，发现人才

人才的发现要克服平常重才而轻德的习惯，认为人才能干能出成绩就行，而忽略了其道德修养。要知道这样发现、使用、培养的人才在关键的时刻往往不以企业的大局为重，会弃企业于用人之际。当然重德而轻才也是不可取的，毕竟，人才是需要有才干而出成绩的。我们必须辩证地看待问题。

（二）不拘一格，使用人才

首先，使用人要用人之所长，要打破常规给位子，实行机制创新，使人 才脱颖而出。在使用中还要避免求全责备。其次，坚持在实践中锻炼。人才成长有一个规律：早压担子早成才。要有计划地给人才压担子。让其在实际工作中成长，通过解决实际问题增强工作能力，以便在关键的时刻放到重要的位置发挥更重要的作用。再次，人才需要竞争的环境。让人才在设计好的一帆风顺的道路上前进，人才就会被动地成长。这样就犯了伯乐相中马，却还要牵着马走的低级错误。

（三）长远规划，培养人才

企业应建立一系列培养人才的新机制，纠正“培训的人才得不到使用，使用的人才不去培训”的做法。为人才设计一套量身度做的培养计划，因材施教，适时培训，使其看到自己的美好发展前景，让其在为企业做贡献的同时，提高自身价值、实现自身价值，与企业结成命运共同体增强对企业的感情。

（四）完善机制，留住人才

发现人才、使用人才、培养人才，最终我们还要留住人才，这就是我们说的储备人才。首先，为其创造一个良好的工作及成长环境，展示其才华与能力。这中间包括上下级之间的融洽和同事间的友善等；其次，提高其各方面的优厚待遇，让其无后顾之忧全身心地投入工作。优厚的待遇包括收入、福利等各个方面；第三，感情聚才，即对待人才要真心换真心，倾听他们的呼声，关心他们的疾苦，与其交朋友，以情动人。也就是说，企业要建立健全一个吸引吸纳人才，适应人才生长机制，让良好的内部环境留住人才。

第十二组：

1.要用好人才。按照人才的才能和特长，安排合适的领导岗位，使人才感受

到“认可感”和“信任感”。

2.要给任务,压担子，让人才攻关键，解难题，使人才有“荣誉感”。

3.要表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”。

4.要待遇从优，使人才有“幸福感”，“满足感”

5.企业留住人才还要做到“三真”。即真诚招人、真诚用人、真诚待人

同时，要在工作，生活和学习上多与之沟通，交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才，爱才，惜才的良好氛围。

三、其他组对两组的提问及两组的回答

问题一：换掉核心人物，培养新任掌柜会是一个漫长的过程，不觉得这样会适合起反吗？

答：在该事件中，顾大掌柜已起不到积极作用，即使留住他，只能暂时解决此次集体辞职，解决不了根本的内部高层腐败，只会加速企业灭亡。对于培养新任掌柜的时间漫长问题，这事相对的，在稳定大局时，乔致庸亲自上阵使心人才得到充分的实践，提升，这个周期也不会很长，从长远来看，相对是短的，毕竟人事调动需要时间去适应。

问题二：若为稳定局势，辞退大掌柜，让二、三掌柜上任，而此时如果二、三掌柜也坚持辞退的话，该怎么办？

答：由于集体辞退，导致人心动荡，所以最好的方法是乔致庸亲自上阵，不仅得到员工的信任，还能调查企业的具体问题所在。若二、三掌柜坚持辞退，则可以不必留他们，并给予抚慰金，因为他们之间为企业立下的功劳，给员工一个念情大方的老板的形象，凝聚人心。

问题三：发现，培养人才，辞退大掌柜，万一使用不当，会导致内忧外患，双面夹击？

答：关键在于选择人才去担任核心人物，这需要决策者的眼力，而乔致庸是的确有这方面的能力的，知遇之恩与对人才的信任是留住人才为企业办事的根本，核

心人员的忠心，就不回存在“内忧”，以此足以抵抗“外患”。

问题四：留住人才与培养人才是否矛盾？

答：在根本上两者是不矛盾的。培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。要做好各类人才的教育培养工作，很重要的一点就是要有一腔真挚的爱才之情，这样人才放会尽心尽力为企业做事。而留住人才知识前提，最重要的还是要对人才进行培训，让其在位企业做贡献的同时，提高与实现自身价值，与企业结成命运共同体，增强对企业的感情。

四、本组对两组同学回答的看法

对第四组：

优点：

1、对人才流失的原因分析较全面

2、从大局出发，着手点好

3、找出了人才流失的原因，并针对其找出了解决方案

4、针对其他组的问题，抓住了核心，提出了实质性回答

5、注重领导，及领导的核心作用

缺点：

1、表面看第四组做的很成功，但实际未抓住根本原因，未抓住实质

2、实施周期过长，不能迅速解决当前问题

3、未注重抓民心这一重要环节

4、多次要求乔致庸亲自上阵，未注重其自身能力有限，有点拔苗助长的感觉

对第十二组：

优点：

1、注重抓民心

2、注重员工培训，发挥个人特长，在企业内形成了百花齐放之势

3、考核机制可以提高员工积极性

4、充分发挥领导者的调节和激励作用

5、提到了真诚待人，以德服人

缺点：

1、改组对第一问的回答较为空洞，零零散散，缺乏主干，缺少中心

2、未找出剔除破坏分子的合理方案

3、方案冗杂，有重复成分

4、对提问的回答提到加薪，加薪是个无底洞，解决方案缺少合理性

五、本小组就企业如何面对人员流失问题的相关建议：

1.转变领导方式。领导者不仅要关心员工的需要和想法，提高员工的满意度。

2.制定科学的激励机制。物质激励不是唯一的，精神激励也很重要，发展前途、晋升、发展机会更具吸引力。企业可以实行绩效工资，提高工作热情，也可以通过实行员工持股，加强员工与企业的联系，以留住员工。

3.从招聘开始，就要做好充分的准备。既要考虑公司的现状及发展需求，又要考虑人才自身的需求，综合各项主观因素，选择人才要不好高骛远，职业道德高尚，讲究适用、好用、够用原则。最好的人不一定最适合本公司，只要适合本公司本岗位的人才公司才聘用。这样，人才才可以大大降低流失率。

4.增强公司的透明度。让员工随时了解企业的运营情况，有利于提高人民稳定性。既可以增加员工责任感，也可以增加员工参与公司决策的机会，为企业

5.6.7.8.出谋划策。加强沟通。增加员工之间的沟通，创造良好的团队协作氛围，同时也要加强上层管理者与员工之间的沟通，增进互相的了解和员工对企业本身的认识。重视人才，感情留人。调整人才结构。合理的人才结构能人尽其才，充分发挥员工的个人优势，才能留住人才。发挥个人的领导魅力。领导者要强大自身企业，宣传企业文化，提倡艰苦创业和创新精神，让核心骨干感到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，感到自己有发展前途，并形成对企业的强烈归属感。实现公司内部公平。员工之间薪酬等级，薪幅的间距要有合理的差别，实现收入与分配的合理性，这样是稳定员工心态的重要因素。

第三篇：啤酒游戏总结报告

廖贤靖 20083274 2008211

啤酒游戏总结报告

啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。大型作业通过这个游戏模拟了一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。

一、实验目的

1、从时间滞延、资讯不足的产销环境对产销系统的影响，深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。

2、通过实验充分理解供应链管理的系统化思想。

3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若相成功,必须其他人能成功。

4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。

二、实验角色

从产／配销的上游到下游体系

1.情人啤酒制造商 2.啤酒批发商 3.零售商

三、实验内容

我与另一同学作为一个小组扮演批发商的角色，是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。

在我们的供应链中批发商的上游企业是一个制造商，下游企业是两个零售商。三个个体之间透过订单或送货来沟通，即上游向上游下订单，上游则向下游供货。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。

四、实验结果

我们小组在最后核算利润的时候发现获得总利润不是很多，在游戏的六天中只有第一天和第五天获得了盈利，其余的几天都出现了利润赤字的情况，虽然最后结果仍是盈利了，但结果与我们的零售商相比却是不甚理想。

我们在游戏中，除第一天外就渐渐开始产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。

上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大，但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。

五、实验结果产生原因分析与对策

形成这样结果的原因，从我们所填表格的数据直观来看，是由于我们对零售商的欠货量不断增加造成我们的成本成倍增加，利润不断减少。但是通过我们课后的讨论总结发现还有方面的原因：

1、过分响应下游需求

我们作为批发商总是过分响应零售商的订货需求，自己的订货总是以零售商的订货为主要依据向制造商进行订货，而不是从自己利润最大化的角度来考虑订货。在前几天的订货中我们是在零售商的订货量的基础上适量的调整，然后进行订货，因为其他批发商的订货量和我们差不多，而且刚开始大家的订货量都比较保守，基本在制造商的生产能力范围内，因此制造商对我们的欠货量比较少。加上前期的库存，我们没有对零售商产生欠货，所以总利润稳定增长。到了中期制造商对我们的欠货开始增加，我们对零售商的欠货开始快速增加，这是因为我们的订货还是以零售商的订货为依据，而同时其他的批发商则大幅度的提高订货量，所以我们在中期这段时间的订货量直接影响到制造商以后给我们的发货量，造成我们成本成倍增加。可以说我们是提前替我们的零售商们分担了成本。

2、库存失衡

作为批发商，我们总是想让库存的成本最低，以至于没有库存，更没有想到安全库存。这是我们在这次实验中最大的失误。其实根据后来我们和零售商的沟通，可以知道他们的需求在一定时期内是比较稳定的，我们应该可以计算出较为适当的安全库存水平。并且由于库存的成本远小于欠货的成本，在实际操作中我们可以适当加大安全库存以避免个别零售商的激进订货而导致我们缺货的出现。由于我们没有仔细考虑这个问题，所以一定程度上成为了零售商的“替罪羊”。

3、市场预测失误

在实验过程进行中，总是会考虑到市场需求会下滑，零售商会减少订货量，导致向制造商订货过于保守，同时没有从整体的角度来分析市场需求，又由于市场信息的封闭，不能知道其他竞争者的订货情况。当我们从制造商发给我们的货量情况判断出其他批发商已经大幅度提高订货量时，我们及时提高了订货量，由于发货的延迟性，难以扭转实验后期利润下滑的趋势。

4、客观原因

时间滞延、资讯不足。被动的等待一个制造商发货，而没有其他选择。总之，在此次实验中我们有做的好的地方也有很多不足之处，其中没有利用科学的库存管理和订货方法是我们最大的不足。通过这次实验，我们认为在真实的市场中，供应链中的任何一个环节都应该进行有效的沟通和协作，实现信息共享，系统的角度看待每一个环节，尽量达到整体利润最大化，尽管解决“牛鞭效应”方法比较复杂，但通过采取科学的管理方法（库存、订货、规避短缺情况下的博弈行为等）和应用一些分析工具，还是可以减少“牛鞭效应”所带来的经济损失。

通过这次实验，使我对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动的现象。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。其不可能完全消除，只能尽可能的削弱其影响。此外作为一个合格的销售商，除了要有积极性和热情以外，还要掌握科学的分析方法，预测方法。这些都需要在以后加强学习。在这次实验中牛鞭效应导致了生产过剩或货品不足：

1、作为零售商的订货预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度并不准确。再加上订货量宁可多一点也不欠货的心理，因而常在订货预测上加上一个修正增量作为订货数量，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；

2、当市场上啤酒的需求增大时，使零售商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发零售商扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误；

3、总的来说，需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长。

对策

1、实现信息共享

不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。

2、缩短提前期

既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。

3、提高需求预测的精确度

即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。

4、保持冷静头脑

在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。

5、建立合作伙伴关系

供应链上的企业必须互相信任，共享信息共享、共担风险、共同获利。改造库存管理方式，如联合管理库存(JMI)。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求，这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少，每一期保存多少库存，向零售商供应多少商品，则可以避免“牛鞭效应”。特别是在产品供不就求的时候，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的行为很容易产生，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息，能减轻销售商和客户的恐慌，能防止他们参加短期博弈。其次在供应不足的时候，供应商可根据销售商以前的销售来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样可防止销售商为获得更多的供应量而夸大订购量，从而降低产生“牛鞭效应”。

通过这个游戏，是我对供应链企业的运作有了更真切的体会，实实在在地感受到了企业经营策略的重要性，对于产生的问题，解决的方法，同学之间的沟通，个人学习操作能力的理解都有了更深一层的提高。

第四篇：啤酒游戏总结报告

啤酒游戏总结报告

啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。念大学本科时，企业管理案例研究课的老师曾经带领班上同学做过啤酒实验。当时做的是以纸牌为道具的人工游戏，这学期在老师的企业经营模拟课上，我们以计算机模拟软件的形式再次领略了这一经典游戏的风采，并有了更深的体会。下面，让我们先介绍一下此次啤酒游戏的主要内容。

一、实验目的

模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，通过不同条件下的仿真模拟，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。

二、实验手段

本实验采用MIT开发的专用“啤酒游戏”仿真软件BeerGame1.10作为本实验的工具。该软件是一种模拟供应链的策略遊戏，游戏将使学生更深体会生产，预测，物流，库存在信息的运送延误的情况下会出现何种联动与影响。

三、实验假设

假设供应链由4个环节构成——生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户（当然，这只是为了方便),相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。整个供应链如下图所示：

订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过1周时间才能到达，也即发出的订单最早也要3周后才可能到货（如果上游环节无货可发，可能还需要更长的时间）。

假设供应链各环节每周（期）1瓶啤酒存货的成本都是0.5元，各环节缺货1周（期）1瓶啤酒的成本是1.0元。小组成员可分别扮演不同的角色，包括工厂、经销商、批发商和零售商，还可以由计算机自动进行库存决策。

四、实验方法

我们小组成员分别扮演不同的角色，并先后在信息共享和不共享，订货周期延长，确定性需求和随机性需求等多种环境下进行订货决策，最终是要实现价值链上库存的总成本最小。

五、实验过程  生产商

 分销商

 批发商

 零售商

六、实验结果及分析

七、共享与不共享的区别 共享：

不共享：

八、结果

在每一次游戏中，都会在开始阶段产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。

上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大（仅在第三周增长了四箱），但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。

九、原因分析及解决对策

通过对游戏各环节的分析，不断地调整和反复试验，以及查阅相关资料，我们了解到造成牛鞭效应的主要原因是：

（1）需求预测修正，即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。

（2）价格波动，它是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。

（3）订货提前期的存在，需求是随机的，运输需要时间，无论何时订货，上游要满足下游的订单总要有一个固定的交货提前期。（4）市场需求的不确定性。

为此，我们提出了以下解决方案：（1）信息共享

不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。（2）缩短提前期

既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。（3）有效预测需求

即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。

（4）保持冷静头脑

在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。

（5）规避短缺情况下的博弈行为

面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。

最后，感谢老师本学期带领我们进入一个全新而刺激的世界，让我们提前感受到了企业和商界的气息，让我们的实践能力得到了很大的提高，再次感谢您对我们的孜孜不倦的教诲！

2010年6月

第五篇：啤酒游戏总结报告

关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

目录

1相关背景介绍................................................................................................................2 1.1啤酒游戏（beer game）.......................................................................................2 1.2牛鞭效应（Bullwhip effect）.................................................................................2 2参与游戏角色分配.........................................................................................................2 3游戏进程简介................................................................................................................3 4各个角色的游戏策略与收获...........................................................................................3 4.1零售商.................................................................................................................3 4.2批发商.................................................................................................................4 4.3制造商.................................................................................................................4 4.4物流商.................................................................................................................5 5跳出啤酒游戏看市场.....................................................................................................7 关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

1相关背景介绍

1.1啤酒游戏（beer game）

啤酒游戏，是十九世纪六十年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。主要用来让学生们实际的感受到整个供应链中普遍存在的牛鞭效应，并体会信息沟通的重要性。在啤酒游戏中有四家公司，它们分别代表四类公司：零售商、批发商、制造商和物流商。零售商把啤酒从货架上卖给消费者；物流商把啤酒从仓库贩运给各级经销商；批发商把啤酒从仓库贩运给零售商；制造商也有一个仓库，当市场需求发生变化时，啤酒生产可以逐渐地增加或减少。

这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。

游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者，以下将详细描述我们组具体的游戏进行状况。

1.2牛鞭效应（Bullwhip effect）

供应链上各个节点企业都是根据自身的经营状况进行决策，加之上下游企业之间信息不畅，从而导致啤酒零售商、批发商、制造商的存货数量发生巨大波动。在某些周内这些供应链上的节点企业的缺货量和存货量分别都会很高，有些甚至还会攀升到不可思议的地步。这非常类似一个牧童拿着鞭子的一头轻轻抖动，结果导致整条鞭子的各个组成部分都发生剧烈的上下波动。供应链管理理论研究中称之为牛鞭效应(Bullwhip Effect)。

2参与游戏角色分配

游戏中，整个供应链由零售商、批发商、制造商和物流商组成。游戏角色分配及主要任务如表1：

表1

游戏角色及任务分配表 关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

角色 零售商 批发商 制造商 物流商

扮演者 高雅 臧瑞雪 张洁佩 许汉

主要任务

销售、库存、进货

向上游制造商订货，向下游零售商发货等 根据批发商的订单，组织生产和库存 运送货物、虚拟库存、信息沟通等

3游戏进程简介

游戏开始及结束时间由老师（即消费者决定），老师随机抽取订单数目后由物流商负责将信息传递给零售商并负责虚拟的货物运输工作，零售商和批发商根据预测市场销售情况即上游订货情况决定是否订货和订货量的问题，制造商则通过预测批发商的动向决定是否生产、何时生产和生产多少的问题。在三次游戏中某些假设条件发生了变化。具体情况如表2：

表2

三次游戏假设条件的变化

次数 第一次 第二次 第三次 订货周期

2天 1天 2天

信息共享程度

完全封闭 完全封闭 完全共享

市场需求平均数

6.93瓶/天 7.25瓶/天 7.19瓶/天

操作者熟练程度

不熟练 一般 熟练

4各个角色的游戏策略与收获

4.1零售商

作为零售商，首先判断出第一轮不需要定货。由于提前期为两轮，手中握有30个商品，在第四轮缺货，因此将在第二轮定货。定货成本很高一次2元，但是如果定货过多，会造成库存成本，因此应准确计算所需定货量，以减少定货次数，降低无谓损失。在第一次定货时（第二轮），只订了20个。到了4轮，发现第6轮可能会出现缺货现象，因此在第4轮定了10个。由于不知道游戏将进行到第几轮，考虑到库存成本的问题，早后面的几轮有些混乱，造成了较多的定货次数。

在第二次的游戏中，订货周期改为一周，这样一来就减少了出现缺货的可能性。通过第 关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

一次游戏的学习，也有了些经验。定货的数量也更加准确及时。在游戏中，没有一次延迟销售现象。但遗憾的是，在游戏的最后由7个库存，最后的剩余的库存多少会有的，但是应改尽量减少。

4.2批发商

作为批发商，主要担负着协调上下游的零售商和制造商的责任，通过预测消费者需求，从而预测零售商的需求量和需求时间，进而对订货时间订货数量进行合理预测。三次游戏的主要目标均为最大限度的降低成本。第一次游戏中侧重考虑的是避免延迟供货，延迟供货不仅成本高昂，实际中也会引起商家信用问题。第二次游戏则在此基础上尽量减少订货次数、提高单次订货量，来减少总成本，而且由第一次游戏也可以得出订货时间可以比零售商订货时间延后2-3周的时间以减少库存的结论。因此在第三次游戏中库存量大大减少，成本也大大降低了。

除此之外，两个因素的变动也应当考虑在内。

首先看订货提前期，在前两次比赛中，唯一不同的地方就是订货提前期。根据游戏数据可以明显看到库存量大大降低，这不只与操作者对游戏的熟练程度有关，与订货提前期也有很大关联。由此可以看出，物流商的工作效率队整条供应链的优化起着不可或缺的作用。

其次看信息共享的程度。比较三次游戏可以发现，由于信息充分共享，批发商的库存成本可以说有了突破性的改善，在第三次游戏中批发商甚至做到了“零库存”即库存在路上，这在实际企业运作中，是很多企业一直追寻的一个目标。

4.3制造商

作为整条供应链的源头，离终端市场最远，对市场的反应也最迟钝。制造商有一个特点，就是他的生产启动成本非常的高，每启动一次生产，需要花费3元；而同时，制造商的库存成本是最低的，平均每个每天1分钱。因此，制造商应企图在最合适的时机生产较大量的可乐，在整个供应链中保持一个较高的库存水平。

纵向观察这三次啤酒游戏，在第一次中，制造商一共生产了两次，第一次为20瓶，第二次为30瓶，这是一个比较失败的决策，两次生产的间隔较短，说明制造商当时缺少一种对于自我身份的一个认识：我是制造商，扩大化生产和保持较高的库存水平是正确的，不应该像零售商和批发商一样，有着较大的波动。因此，在第一次游戏中，制造商虽然在库存成 关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

本上比较低，但与此同时，订单成本却非常的高昂，达到了6块钱，大大缩减了最后的利益。

在第二次游戏中，制造商慎重衡量了可乐的订单成本和库存成本，并通过估计整体需求水平（10+5）/2*13，做出了只生产一次的决策——在第三周生产50瓶。这个决策的效果是非常明显的,利益从上一轮的亏本一元上升到盈利15.9元。但是，同时也可以发现，这种决策实际上是无形的扩大了牛鞭效应。在第四周到第十一周，一直保持着很高的库存水平，占用并耗费了较大资金，总计库存成本为5.6元，占据总成本的65.11%，由此可见，如果可以合理规划库存，定能获得更多的收益。

在第三次中，由于加入了信息共享的因素，并吸取了上两轮游戏的经验，更加精确了可能的需求，推迟了生产的时间，这一举措来自于对有效的信息沟通和处理，并直接有效的将库存成本从5.6元降到3.3元，成本下降了41.07%，由此也说明了信息沟通对降低牛鞭效应的重要性。

4.4物流商

物流商在游戏中负责零售商、批发商和制造商的订单处理和货物运输等物流活动。游戏一共进行了三轮，在前两轮零售商、批发商和制造商之间的存货与需求信息是不能共享的，从物流商的角度可以很清楚的看出，无法实现有效的需求信息共享导致了需求信息随着供应链级数的增加波动越来越大我们游戏数据经过EXCEL处理后每个企业的订货量如下图所示：

35302520***678910111213客户需求零售商批发商制造商

图一

第一次游戏各个企业订货量

由图一我们可以看出，在第一次游戏中，以第一轮游戏为例，由于制造商和批发商都无法得知具体的需求信息，再零售商像制造商发出了9瓶啤酒的订单之后，批发商却向制造商 关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

订购了20瓶啤酒，而制造商生产了30瓶啤酒，并且供应链上的所有企业的订货点都是在同一个时间点上，并且上游企业的订货量总是比下游企业的大，产生的牛鞭效应直接导致了批发商和制造商库存的累积，带来了巨大的库存成本和管理成本。

******1415客户需求零售商批发商制造商

图二

第二次游戏各个企业订货量

在第二次游戏中，信息仍然不能共享，但是由于订货周期缩短了一半，因此使得供应链上所有企业的的订货点也并非像第一次游戏那样都在同一个时间点上，而是有些在一个时间点上，而有些却不在一个时间点上，而是在上游企业订货的时间点之后，这便节约了相当部分产品的库存成本和管理成本，牛鞭效应得到了一定程度上的缓解，由此我们可以得出结论：缩短订货周期或者订货提前期可以在一定程度上缓解牛鞭效益。

454035302520******5客户需求零售商批发商制造商

图三

第三次游戏各个企业订货量

到了第三次游戏的时候，由于信息是可以共享的，因此从图中我们就可以清楚的看到，关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

零售商和批发商以及制造商它们的订货点都不在一个点上，这就充分说明了再有效的实施信息共享以后，供应链上的各个企业所保有的库存都是依据最为原始的需求信息来制定的，而不是通过下游企业的订货量加上安全库存来决定自己的库存的，由此我们可以得出结论：信息共享可以使得牛鞭效应得到了很大程度上的缓解。

通过三次游戏以后，我们可以看出，游戏最后的结果其实取决于整个供应链上的瓶颈环节，而且我还深刻认识到 “牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性，只有通过合理有效的信息共享或者是缩短订货提前期才能很好的避免牛鞭效应的产生，使得整个供应链成本最低。

5跳出啤酒游戏看市场

由这个简单的小游戏可以得出以下结论：

牛鞭效应导致需求信息从供应链的一端向另一端传递的过程中发生了严重扭曲，使供应商，生产商放大消费者的需求。过度的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加。制造商通常依赖分销商的销售订单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，由于存在牛鞭效应，制造商面临的需求波动性很大，这给生产计划带来许多问题，制造商的生产平稳性差，有时生产处于停顿状态，有时为了及时满足突然增加的需求必须加班加点、仓促生产，这无法保证产品的质量。预期之外的短期产品需求导致了额外成本，最终导致生产成本和运输成本上升。

整条供应链的协调状况会影响到各个节点企业的经营绩效。这就意味着企业在提升自身管理能力的同时，还必须要密切关注整条供应链中各个节点企业的经营管理状况，并通过有效的手段来保证整个供应链的平稳运行。在激烈的市场竞争中，供应链成员在追求自身利润最大化的时候，往往会单独采取行动，从而与系统的整体目标产生冲突。在一个缺乏协调的供应链中，甚至会出现“个体理性与集体非理性恶性共生”的现象。当一个企业处于一个严重失调、缺乏信息共享的供应链之中时，哪怕它具有再强的核心竞争力，其经营绩效也难免平庸。

供应链失调会导致以下四个方面的典型问题：第一，生产成本增加。供应链失调使得各 关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

个节点企业把主要的精力都放在如何尽力满足订单流上，不合理的产能使用和无谓的物流运输都会导致单位产品的生产成本增加。第二，库存成本增加。在一个缺乏协调的供应链中，各个节点企业为了应付下游企业的需求变动，必须保有比“牛鞭效应”不存在时还要高的库存水平，从而进一步增加了仓储空间和运输压力，使整条供应链显得越发笨重。第三，缺货现象增多。在面对快速变化的市场需求时，缺乏协调的供应链中的节点企业往往难以安排其生产计划，导致整条供应链的补给供货期延长和在市场终端缺货，引起零售商和消费者的抱怨。第四，供应链中各节点企业关系恶化。供应链失调会导致供应链各节点企业之间互相埋怨、互不信任，稍有风吹草动就会产生过激反应，从而使潜在的协调努力变得更加困难。

因此要想保证供应链协调健康发展就要从各节点企业共同利益出发，这也是一个博弈问题，信息共享有利于优化供应链，使供应链向着更加完善的供求网络的方向发展，其中基础设施、组织成员及信息之间的资源整合信息共享是优化此网络的关键。