运营战略

第一篇：运营战略

运营战略

竞争优先级；公司战略与职能领域战略之间的关系

公司战略是制定顾客驱动的运营战略的基础，公司战略使企业的总体目标核心流程之间达到协调和统一。公司战略确定了公司将要服务的市场，以及公司要对商业和经济社会环境的变化所做出的响应。它提供开发企业以及核心流程所需的资源，明确了企业在国际市场上将要采取的战略。在公司战略的基础上，通过市场分析对公司的顾客进行分类，识别这些顾客的需求，并评估竞争对手的优势。要利用这些市场分析信息来确定面对内部顾客以及外部顾客的流程的竞争优先级。竞争优先，级可以帮助管理人员开发在市场竞争中所需要的服务或产品以及流程。

运营战略将长期运营决策和短期运营决策与公司战略结合起来。明确未来所需经营的过程中，运营管理人员必须与其他职能领域的管理人员密切合作。运营战略对跨组织的各部门的重要性：

工程设计部门：对服务与产品以及创造这些服务与产品所需的流程进行设计。财务部门：对各种备选的服务或产品设汁方案进行财务分析。

管理信息系统部门：对提供全球范围市场数据以及竞争者信息的系统迸行设计。营销部门：确定企业为了在市场中进行竞争而需要创造的服务或产品。

运营部门：确定最佳的运营战略，对创造服务或产品的流程进行管理，从而实现企业的市场战略。

公司战略

公司战略阐述企业将要从事的业务范围，分析环境中出现的新机遇与威胁，明确所要达到的成长目标。公司战略中还要考虑的是经营战略问题，或者说是一个企业如何使自己与竞争者形成的问题。其选择可以包括：是创造标准化的服务或产品还是客户化的服务或产品，是基于成本优势竞争还是依靠快交付竞争。公司战略指出了公司的总体方向，提供了实施全部组织职能的指导框架。战略思考

制定公司战略涉及到三方面的考虑:, 1对经营环境的变化进行监测并做出相应的调整；

2、确定并开发企业的核心能力；

3、开发企业的核心流程。

环境分析企业参与竞争的外部经营环境处在不断的变化之中，任何组织都需要适应这些变化。为了适应环境，首先就要进行环境分析，环境分祈是管理者对经济社会环境（包括行业环境、市场环境、以及社会环境）的趋势进行监测的过程，通过这种过程可以了解潜在的机会或威胁。进行.环境分析的一个重要原因就是为竞争中走在前面。竞争对手可能通过扩大服务或产品系列范围、提高质量或降低成本而获取优势。提供服务或产品替代品的市场新进入者或竞争者可能会对企业持续赢利的能力产生威胁。其他重要的环境因素还包括经济趋势、技术变革、政治环境、社会变革（如对待工作的态度）、重要资源的可获得性以及顾客或供应商的集体力量。

核心能力仅有好的管理技能是不足以克服环境变化所带来的影响的。正因为如此，在公可战略中必须对环境问习题加以考虑。企业通过利用其做得特别好的方面企业的独特优势一而获得成功。核心能力(core competency,)就是一个组织的管理层在制定战备时所考虑的独特资源和优势。核心能力了组织的整体知识，特别是有关如何协调多种流与如何事例多种技术的知识。这些能力包括以下各项内容： 1.劳动力。受到良好培训的柔性劳动力使组织能够及时响应市场需求。这种能力在顾客直接与员工进行接触的服务型组织中尤为重要。

2.设施。拥有地点好的设施。厂丶是一个主要的优势，这是因为建设一个新设摊需要很长的周期。必须迅速完成向新服务或产品的扩展。此外，能够以不同批量水平来处理各种服务或产品的柔性设施也可以提供竞争优势。

3.市场和财务技能。一个能够容易地通过股票销售吸纳资金、在市场上销售其服务或产品、使自己与市场上类似服务或产品形成差异的组织是竞争优势的。

4.系统与技术。具有信息系统专门知识的组织在像金融业这一类数据及信息密集的行业中是具有竞争优势的。特别是像企业对消费者与企业对企业信息系统这类互联网技术及其应用方面的专门知识。拥有新技术人才也是一个巨大的优势。

核心流程：一个企业的核心能力决定了它的核心流程。四种核心流程：客户关系流程、新服务/产品开发流程、订单履行流程以及供应商关系流程。许多公司拥有所有这四种核心流程。

但是还有许多其他公司重点选择其中的一部分流程作为其核心流程，以便更好地与企业的核心能力相匹配。重要的是：每一个企业必须对其核心能力进行评估，然后将重点放在那些能够提供最大竞争优势的流程上。全球化战略。

全球化战略可能包括购买国外的零部件，应对来自外国竞争者的威胁，或者计划采取某种方式进入传统国界之外的市场。战略联盟与境外选址就是两种有效的全球化战略。战略联盟

企业开辟国外市场的一种方式是建立战略联盟。战略联盟是与其他企业的一种协议，可以有3种形式。

1、协作努力，这种形式通常在一家企业拥有核心能力，而另一家企业需要这种能力但不愿意（或者不能）重复建设时出现。这种情况在购买——供应关系中是很常见的。比如一家美国企业向国外制造商提供零部件。此外，这种形式的战略聪明也可用于非传统生产方式。

2、合资企业，两家企业允诺通过合资企业共同创造某种服务或产品。这种方法常常被想进入国外市场的企业所用。

3，第三种战略联盟形式是技术授权，即一家企业将其服务或生产方法授权给另一家。企业可以通过授权来进入国外的市场。

境外选址 进入全球市场的另一种方式是在外国设置运营机构。但管理者必须认识到在国内行之有效的东西在其他地方却未必行得通。经济和政治环境或者顾客需要可能是十分不同的。为了获得成功，公司战略必须了解其他国家的顾客、偏好及基经济环境。

市场分析

无论是服务性企业还是制造性企业，想要成功的制定顾客驱动的运营战略，其中一个关键因素就是要了解顾客需要什么样的服务或产品，以及如何比竞争对手更好地提供这些服务或产品。市场分析首先将企业的顾客进行细分，然后识别每一个细分市场的需要。

市场细分是识别顾客群的过程。这些顾客群有很多共同点，可以保证设计和提供的服务较多顾客所希望和需要的。一般来说，为了识别细分市场，分析人员必须确定出能够明显区分每一个细分市场的特征。然后可以设计合理的营销计划，并制定有效的操作策略以支持这种营销计划。

一旦企业识别出了细分市场，就可以将顾客需要融入到服务或产品的设计以及生产流程之中。以下是可以用来确定细分市场的一些特征：

1人口统计学因素：通过年龄、收入、职业、受教育程度、以及地点可以对市场进行区分。2心理因素。愉快、害怕、创新、厌烦等因素可以用来细分市场。

3行业因素。顾客可能利用专门技术（如电子、机器人、微小通信等技术），使用某些材料（如橡胶、石油、木材）或加入特定的行业（如银行、保健、汽车）。这些因素在企业的顾客用其产品或服务来创造其他产品情况下。可用于市场细分。

曾经有一段时间，管理者们将顾客当成是同质的大众化市场。而现在管理者们则认识到两名顾客可能会出于完全不同的原因而使用同一种产品。因此，识别出每一个细分市场的关键因素，是设计顾客驱动的运营战略的出发点。需求评估

市场分析的第二步是迸行需求评估，所谓需求评估就是识别每一个细分市场的需求，并对竞争者应对这些需求的情况进行评估。当进行了需求评估之后，企业就可以使自己与竞争者之间形成差异。需求评估应包括顾客所需服务或产品的显性或隐性的属性和特征。每一个细分市场都有自己的市场需求，这些需求与服务或产品的流程，或者所要求的属性有关。对市场需求可以进行以下分类： 新服务或新产品开发流程

公司战略与关键运营管理决策之间的联系

有效流程设计中的主要决策

第二篇：滕州本地购物网运营战略

滕州本地购物网“同城buy”运行战略

创作者：王程程

滕州“同城buy”是基于互联网科技现代服务的本地购物商城，致力于为受众提供高品质产品，人性化服务为宗旨的网络平台。是滕州地区最大的O2O网络销售平台。它的创始人为滕州本地的大学生，一群年轻、活力、张扬的年轻人。

1、在运营战略上坚持“顾客利益大于天的原则”，在产品质量上和服务质量上做到优中选优的保障。

2、用户体验。同城buy把这一环节看得尤为重要，良好的用户体验是经营之道，他们推出3天拆封无条件退换货等一些优惠政策。

3、招募。同城buy在招聘员工时，都是选择有激情、创意的年轻人，力求团队年轻、活力化，打造铁一般的专业团队。团队还采用适者生存的原则，告诫每位员工再不努力，你即将就会被淘汰。团队人员在进入公司之前都经过21天的地狱培训，层层筛选，找到适合公司作战的队员。

4、合作伙伴。同城buy在选择合作伙伴上并不是盲目的去选择实力强的、资金雄厚的合作伙伴，而是找一些让老百姓放心的品牌企业。力求做到精益求精。给消费者打造一个放心的购物平台。

5、创意爆棚。同城buy的每一个板块都是经过策划团队精心策划的，确保让每一个消费者在放心购物的同时也积极参与网站的板块活动，从购物中找到乐趣。

第三篇：战略运营人员一体化系统研究

战略运营人员一体化系统研究

——基于长寿药业实施平衡计分卡的案例

刘俊勇

 2013-03-20 14:18:51

来源：《会计之友》(太原)2012年9上期

一、长寿药业基本情况

北京长寿药业有限公司(以下简称长寿药业)前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，是生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。

1995年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于1998年底完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息(到1999年底)2亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企业工厂体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。

1999年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京长寿医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。

2000年12月28日，北京长寿药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、快速发展。

如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60000平方米，绿地覆盖率40％，注册资本3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。

在“十五”和“十一五”期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到30％以上，销售收入、工业增加值分别增长157％、191％，利润增长了近20倍。国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150家企业的利润排名中，公司从2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年进一步提升至第55位。长寿药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元。利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。

二、长寿药业加强战略管理的背景

(一)战略

1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。

2.长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。

3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。

(二)营销

1.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销。

2.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。

3.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。

4.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入。

5.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。

(三)生产与质量

1.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人。

2.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。

(四)文化与学习

1.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。

2.学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程。

3.人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问题。年轻工人太少，如维修中心一共28个人，40岁以上占2/3，人才贮备困难，薪酬问题导致员工流失程度大。第二，QA的人才问题。合格的QA最起码需要5年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA一般只工作2年左右就上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳。第三，销售的人才问题。如销售一部一共26个人，年龄很大并快退休，人才贮备压力大。第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构也不合理，大部分都是30岁左右的年轻人。

(五)绩效管理

1.KPI考核问题。长寿药业的KPI指标体系较为细致，满足了一些部门管理的需求，初步形成了一整套体系，然而，KPI指标与薪酬挂钩不够，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情况，可能的原因是不关注)。KPI没有经常的研讨机制，未能依据KPI梳理未来工作重点。

具体KPI指标问题主要存在以下问题：现有的KPI指标大多是结果性。缺乏过程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升。

在制定KPI的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导致自己考核自己；第二，KPI缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI制定，各个部门自己提出的KPI过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI时候没有提及研发事务。

2.职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效体系进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入、维修工人与生产工人也有一定的薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力，即二次分配的权力，以体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。

3.预算管理。总的来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需要的，特别是费用(职能部门)的预算，控制比较得力，然而，销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。

三、平衡计分卡的建立和运用

(一)战略制定

自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识：

1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商；

2.国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源；

3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程；

4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素；

5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展；

6.在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。

(二)公司级战略地图平衡计分卡建立

2008年1月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图(图1)以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领。

在将战略转化为行动的过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系，同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。

指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴露了公司管理上的一些盲点，这为公司后续进行部门职责分工与调整、流程重组提供了依据。

(三)部门级战略地图平衡计分卡建立

为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明确了部门各项指标的目标值和行动方案。

(四)定期召开运营分析及战略实施回顾会

自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。

2008年12月20日至12月21日，公司召开战略地图平衡计分卡暨行动学习研讨会。四个中心(研发、生产、营销、管理)依据公司确定的2009年战略重点和指标，以及相关的数据分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。

另外，通过研讨使各中心对指标体系达成共识，促进组织协同；并以此为依据进行后续考核激励，使绩效考核客观公正。

(五)形成闭环战略管理体系

近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言，并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系(图2)。

四、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果

(一)将战略量化为指标，公司超额完成利润目标

自2008年实施平衡计分卡以来，公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增长更为显著，圆满地完成了公司“十一五”的目标，为“十二五”的开端打下了良好基础。

(二)促进了公司组织变革

2009年，长寿药业进行了组织变革，组织结构由过去的公司职能制转化为矩阵制，这使得原本是十几个部门之间的沟通减少为了四大中心(管理中心、研发中心、生产中心、营销中心)之间的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。平衡计分卡的实施使管理职能明确、指标细化量化、实现干部能上能下。

(三)通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正

围绕各项公司战略主题，将指标层层分解至各个部门，形成了从各项价值驱动因素到财务价值的价值树。这不但对战略进行了有效的分解，而且也使业绩考核更加公平、公正。在此基础上，四大中心的薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。

(四)形成了战略运营人员一体化的管理系统

长寿药业基于平衡计分卡建立的由六个环节构成的闭环战略管理体系，将战略运营人员进行了有效集成，形成了一体化的管理体系。

(五)推进了公司文化发展

长寿药业尹董事长对平衡计分卡作出了充分的肯定：“平衡计分卡的推行，不仅降低了沟通成本，还将全体员工凝聚在一起，使企业初步形成了阳光、坦诚、简单、感恩、廉洁的文化氛围。”^

第四篇：案例：美国西部航空公司运营战略

美国西部航空公司

美国西部航空公司是一家不太大的航空公司，总部设在菲尼克斯。当它刚刚组建的时候，美国一些知名的大企业如美洲航空公司、三角洲航空公司等已经基本控制了航空市场，西南航空公司也在快速发展。在这种情况下，进入市场有相当难度。

一开始，西部航空公司受财力限制只能服务于美国西南部10个城市。但是，服务区域狭小使它能做一些大公司做不了的事。例如，以更低的价格提供直达线路，缩短航行时间。以从得克萨斯的奥斯汀到洛杉矶的航线为例，美洲航空公司每天飞8个航班，航程至少5小时，乘客需在达拉斯中途停留60分钟，最低票价298美元；而西部航空公司飞行4.5小时，中途在非尼克斯停留30分钟，最低票价238美元，比美洲航空公司票价低60美元，每天有4个航班。

西南航空公司的主要服务地区与西部航空公司相同，都使用波音737机型，也提供频繁的低价航班，但前者的飞机较旧。西南航空公司的中心设在达拉斯的LOVE FIELD机场，离市区近，乘客往返比较方便，机票价格分为两档，高峰价和非高峰价。乘客可以电话预订机票，但必须通过旅行社或在机场服务台付款，乘客按登机顺序选择座位。机上提供饮料、花生，长途航班有夹奶酪或花生酱的饼干。除了经常往返的短途航班外，中途停留时间较长，取行李并不总是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯，那里机场候机区宽敞，座椅舒适，好几处配置有电视机，附设知名的快餐特许店，对乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班机，可以电话订票(通过SABRE预订系统)、信用卡支付，也可通过电话预先确定座位。机上提供报刊、免费饮料和花生，长途航班上还提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃，托运行李也比较方便。

现在，西部航空公司已将航线扩展到60个城市，范围从西部的夏威夷到东部的波士顿。它的成功主要得益于拥有一支经验丰富且具创造力的管理队伍，训练有素的辅助人员，以及内部有效的运作系统。

问题讨论

美国西部航空公司是如何确立战略性服务运作要素的？试述其运作战略。

第五篇：自我鉴定(战略运营中心—XX)

自 我 鉴 定

——付维

光阴荏苒，时光如梭，转眼于联合能源战略运营中心（原战略运营部）就任策划一职已两月有余。回顾往昔，感慨颇多……虽这已不是我本人的第一份策划工作，但却使我更坚定了对于策划事业的那份精神信条——“策划的核心在于资讯整合的深度，资讯整合愈深，则效果愈强，反之亦然。策划人则是在无数资讯整合实战中，出让智慧，救赎人性与现实需求的一类人。”

当然，这首先得益于公司给予我这个发挥创造性思维、不断实现自我价值再造的舞台。从涉及行业广泛的品牌策划转向定位清晰、指向性强的项目策划，是在原有基础水平上的一次巨大提升，同时也是对自身专业策划技术的一大考验。在这一点上，我始终坚信在压力的背后，永远是未有效开发的无限潜能。

其次，得益于战略运营中心团队领导对于团队整体方向性建设的准确把控。在团队领导的指挥下，通过一次又一次的工作实战，不断培养团队综合实力，提升团队整体素养与协同作战能力。这也是我就任于原工作单位策划总监一职时所追求的理想工作模式，非常庆幸，我找到了“组织”。

再次，得益于团队伙伴的倾力帮助。在团队中，从产业分析到平面设计，再到市场运营及招商推广，每个人都肩负着不同的工作职责，并且这些可爱的团队伙伴在自身原有工作岗位上都有一定积累与经验。通过他们，不仅可以尽快弥补自身工作缺失与不足，更重要的是能在日常工作过程中相互学习，取长补短，不断提升自身的综合能力。在人生的道路上幸得良师益友，实属不易。

因此，我深信在联和能源高层的全面统筹下，在战略运营中心团队领导与团队伙伴的共同努力下。不久之日，战略运营中心将承载联和能源战略导向，推进联和能源战略迈进。