第一篇：大庆石油发展集团战略管理制度(建议稿)
大庆石油发展集团
战略管理制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月
第一章 总 则
第一条 为了加强集团战略管理工作，营造整个集团的核心竞争力，从而确保集团在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。
第二条 战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
第二章 战略管理机构及其职能
第三条 发展集团战略管理机构分集团总部、事业部和子公司三个层次。
第四条 集团总部战略管理职能
（一）总经理办公会
总经理办公会是集团战略决策机构，其负责提出集团的经营宗旨和远景目标，确定集团公司中长期战略目标和发展方向，决定集团公司整体业务组合和核心业务，根据环境变化做出战略变革决策，审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及战略实施计划。
（二）战略与投资委员会
战略与投资委员会是集团重大战略决策的议事机构。其主要战略管理职责是：组织开展集团重大战略问题的研究；提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大建议；提出集团经营计划建议；对有关战略规划、经营计划进行审议并提出具体建议。
（三）战略规划部
战略规划部是集团公司战略规划的主管部门。其主要职责是：编制集团发展战略与中长期战略规划，并指导实施；编制集团战略实施计划、两年滚动计划和年度经营计划并监督实施；制定计划工作的步骤和程序及有关制度；制定计划目标体系和计划实施评价标准。
第五条 事业部战略管理职能
（一）事业部是集团公司战略的执行组织。事业部的战略管理机构有总经理办公会与业务运作部。
（二）事业部总经理办公会
其主要职责是：根据集团针对本事业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务发展方向，审批事业部业务战略规划及所属企业战略实施计划。
（三）事业部业务运作部
事业部业务运作部是经营战略规划的归口管理部门。其主要职责是：拟订事业部经营发展规划、两年滚动计划、年度经营计划并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施计划；反馈战略规划评价信息。
第六条 子公司战略管理职能
（一）事业部所属企业是事业部经营规划的执行单位。子公司战略管理机构分为总经理办公会和战略管理部门两级。
（二）子公司总经理办公会
其主要职责是：拟定企业在计划期内的发展规划；审批企业两年滚动计划和年度经营计划；组织落实战略实施计划、年度经营计划和滚动计划。
（三）子公司战略管理部门
其主要职责是：编制企业战略实施计划；组织实施企业两年滚动计划和年度经营计划；评价企业经营计划的实施结果；反馈战略规划实施信息和评价结果。
第三章 战略管理过程
第七条 战略制定
（一）由集团高层领导在集体讨论的基础上形成领导班子的战略思想；
（二）由战略与投资委员会根据集团领导班子的战略思想，在对集团外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出集团的发展战略建议；
（三）总经理办公会在多次听取委员会汇报和集体讨论的基础上，初步确定集团的战略发展方向与战略目标；
（四）战略规划部根据总经理办公会的意见，在委员会的指导下，制订若干战略备选方案；
（五）总经理办公会根据备选方案进行决策。
（六）战略规划部根据总经理办公会的决策将集团战略成文下发集团所属单位。
（七）必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，集团领导必须保证集团战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，集团战略一般不做重大调整。
第八条 战略实施
（一）战略目标分解
集团战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为集团公司战略目标、事业部经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、两年滚动规划目标和年度经营目标。
（二）战略规划和计划的编制和执行
战略规划和计划的编制和执行采取自上而下的方式进行。具体程序为： 第一步，由战略规划部根据集团战略目标编制集团战略规划方案并上报总经理办公会审议，经总经理办公会批准后，由战略规划部成文并经总经理签发后下发各事业部执行。
第二步，事业部相关管理部门根据集团战略规划编制事业部规划方案，经事业部总经理办公会审议批准后，由事业部总经理签发并下达各子公司执行。
第三步，各子公司计划部门根据事业部规划方案编制实施方案，经企业领导人审批后组织执行。
第九条 战略评价与反馈
（一）各子公司战略管理部门根据本单位计划和事业部规划的实施结果进行分析评价，并提出评估意见报告企业领导人，由企业领导人和战略管理部门分别上报事业部领导人和事业部战略管理部门。
（二）事业部规划管理部门根据子公司计划实施结果对事业部规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部领导人，由事业部领导人和计划部门分别上报集团主管领导和战略规划部。
（三）由战略规划部根据事业部对战略规划方案的评估意见进行综合分析，并提出战略规划评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略规划
部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报集团公司总经理，由总经理召集总经理办公会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略规划调整的决策。
第十条 战略调整
（一）当集团外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对集团战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，集团还要适时做出新的战略决策。
（二）集团战略规划实施结果与战略目标出现了重大偏差，此时，集团公司领导层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。
（三）当出资人对集团公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，集团公司可按要求制定新的集团战略。
第四章 附则
第十一条 本制度由集团总部战略规划部负责修订解释，经集团公司总经理批准后执行。
第二篇：大庆石油发展集团主要管理者述职制度(建议稿)
大庆石油发展集团
主要管理者述职制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零二年七月
大庆石油发展集团主要管理者述职制度（建议稿）
第一条 建立述职制度的目的
为了建立更加有效的集团内部沟通机制，加强集团总部、事业部、子公司之间的信息交流与业务指导，强化集团内部管理监控，特制订本制度。
第二条 述职制度适用范围
本制度适用于集团中高层主要管理者，具体包括：集团公司副总经理、财务总监；集团总部职能部门负责人；事业部总经理、财务负责人；子公司总经理、财务负责人；以及集团公司、事业部认为必要的其他管理人员。第三条 述职原则
分级述职管理原则。制度规定范围内的述职人向其直接主管领导进行述职。集团公司副总经理、财务总监向集团公司总经理述职；事业部总经理向集团公司总经理述职；集团总部职能部门负责人向集团公司分管领导述职；事业部财务负责人向集团公司财务总监述职；子公司总经理向事业部总经理述职；子公司财务负责人向事业部财务负责人述职。
特殊职类述职管理原则。对集团经营关系重大的部门负责人，根据需要可同时向集团公司总经理、主管副总经理进行述职。第四条 述职时间和周期
述职人在正常的工作沟通交流之外，每年必须安排两次正式述职。第一次：年中述职。一般安排在每年7月初进行； 大庆石油发展集团主要管理者述职制度（建议稿）
第二次：年终述职。一般每年年底或次年年初进行。第五条 主要管理者述职内容
述职内容主要包括：本单位上期经营计划或工作计划执行情况，重点工作具体进展，经营管理过程中遇到的问题与难点，问题解决方案或建议；下期经营计划或工作计划、工作重点；对上级单位管理工作建议等。
第六条 财务负责人述职内容
述职内容主要包括：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况，本单位重大财务事项等。第七条 述职工作的组织与安排
总体述职工作由集团总部战略规划部负责组织和安排，办公室配合执行。
1、集团公司副总经理、财务总监、职能部门负责人、各事业部总经理的述职工作由集团总部规划发展部负责组织安排；
2、事业部财务负责人述职由集团总部财务部组织安排；
3、子公司总经理、财务负责人述职由事业部相关管理部门组织安排。
第八条 参加和听取述职报告的人员范围
集团公司副总经理、财务总监、事业部总经理述职时，集团公司领导、总部职能部门负责人参加；事业部财务负责人述职时，集团公司财务总监、财务与审计部门相关人员参加；子公司总经理述职时，事业部总经理、职能部门负责人以及集团总部相关人员参加；子公司大庆石油发展集团主要管理者述职制度（建议稿）
财务负责人述职时，集团总部、事业部相关财务人员参加。正式述职时具体参加人员由述职组织单位确定。第九条 述职评估与总结。
述职人进行述职报告之后，主管领导必须对述职人的报告做出评估，评估结果由集团战略规划部存档。对述职报告中存在的主要问题应该做出及时处理：
1、对存在的重大战略或业务问题，主管领导人应专项报告集团公司总经理（副总经理），快速提出解决方案；
2、对存在的一般性业务问题，主管领导应加以明确，并指导述职人如何解决；
3、对于需要解决的问题，由主管领导指定部门进行督办。
第十条 修订与解释
本制度由集团战略规划部部负责修订、解释。本制度经集团公司总经理批准之日起执行。
第三篇：大庆石油发展集团主要管理者述职制度(建议稿)
大庆石油发展集团
主要管理者述职制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零二年七月
第一条 建立述职制度的目的为了建立更加有效的集团内部沟通机制，加强集团总部、事业部、子公司之间的信息交流与业务指导，强化集团内部管理监控，特制订本制度。
第二条 述职制度适用范围
本制度适用于集团中高层主要管理者，具体包括：集团公司副总经理、财务总监；集团总部职能部门负责人；事业部总经理、财务负责人；子公司总经理、财务负责人；以及集团公司、事业部认为必要的其他管理人员。
第三条 述职原则
分级述职管理原则。制度规定范围内的述职人向其直接主管领导进行述职。集团公司副总经理、财务总监向集团公司总经理述职；事业部总经理向集团公司总经理述职；集团总部职能部门负责人向集团公司分管领导述职；事业部财务负责人向集团公司财务总监述职；子公司总经理向事业部总经理述职；子公司财务负责人向事业部财务负责人述职。
特殊职类述职管理原则。对集团经营关系重大的部门负责人，根据需要可同时向集团公司总经理、主管副总经理进行述职。
第四条 述职时间和周期
述职人在正常的工作沟通交流之外，每年必须安排两次正式述职。第一次：年中述职。一般安排在每年7月初进行；
第二次：年终述职。一般每年年底或次年年初进行。
第五条 主要管理者述职内容
述职内容主要包括：本单位上期经营计划或工作计划执行情况，重点工作具体进展，经营管理过程中遇到的问题与难点，问题解决方案或建议；下期经营计划或工作计划、工作重点；对上级单位管理工作建议等。
第六条 财务负责人述职内容
述职内容主要包括：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况，本单位重大财务事项等。
第七条 述职工作的组织与安排
总体述职工作由集团总部战略规划部负责组织和安排，办公室配合执行。
1、集团公司副总经理、财务总监、职能部门负责人、各事业部总经理的述职工作由集团总部规划发展部负责组织安排；
2、事业部财务负责人述职由集团总部财务部组织安排；
3、子公司总经理、财务负责人述职由事业部相关管理部门组织安排。
第八条 参加和听取述职报告的人员范围
集团公司副总经理、财务总监、事业部总经理述职时，集团公司领导、总部职能部门负责人参加；事业部财务负责人述职时，集团公司财务总监、财务与审计部门相关人员参加；子公司总经理述职时，事业部总经理、职能部门负责人以及集团总部相关人员参加；子公司
财务负责人述职时，集团总部、事业部相关财务人员参加。
正式述职时具体参加人员由述职组织单位确定。
第九条 述职评估与总结。
述职人进行述职报告之后，主管领导必须对述职人的报告做出评估，评估结果由集团战略规划部存档。对述职报告中存在的主要问题应该做出及时处理：
1、对存在的重大战略或业务问题，主管领导人应专项报告
集团公司总经理（副总经理），快速提出解决方案；
2、对存在的一般性业务问题，主管领导应加以明确，并指
导述职人如何解决；
3、对于需要解决的问题，由主管领导指定部门进行督办。
第十条 修订与解释
本制度由集团战略规划部部负责修订、解释。本制度经集团公司总经理批准之日起执行。
第四篇：蒙牛集团战略分析、建议
蒙牛集团战略分析、建议 蒙牛集团目前的行业地位
1.1简介
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
1.2行业地位
居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。
2从营销角度回顾蒙牛的崛起
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
2.1借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步
1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车
间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手
事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。
2.2蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都
2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装
2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
2.2.3赞助申奥初显身手
蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心
2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。
2.3造势阶段
经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞
2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心
2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国
2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。
3蒙牛集团现行战略分析
3.1现行战略
3.1.1集中战略
蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略
蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略
蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略
蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。
3.2蒙牛集团关键战略要素
3.2.1业务组合
蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置
面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下
基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势
蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。
3.3蒙牛集团SWOT总结
3.3.1优势
机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心
营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。
利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。
3.3.2劣势
经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考
虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。
服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发生的安全事件仍抱有些许怀疑。
3.3.3机遇
羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。
国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业的救助上力度大。
呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。
潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁
三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。
国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。
在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。
4建议
4.1忠诚社会，把关安全
纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。
4.2加强奶源地建设
三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。
4.3加大开发高端奶市场
蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。
4.4培养人才，完善管理模式
全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。
4.5做绿色的、科技的蒙牛
2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”
蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。
第五篇：大庆石油八大岗位责任制
岗位责任制八项制度
岗位专责制
大庆工人岗位责任制的核心内容。它根据不同生产环节的要求，明确每个岗位的职责和应达到的标准。建立岗位专责制的做法是：调查研究，摸清“家底”，按照生产工艺、工作场所和设备状况的特点及工作量的大小，合理划分岗位，把所有设备、工具、物品等的管理责任落实到各个岗位。凡单人操作一班作业，实行专人专责制；几人共同操作和连续倒班作业，建立班组长（井长、机长、车长）负责制；凡能划分地段或工序并能独立操作，实行以保证质量为中心的分组、分片、分段、分件的包干负责制。通过定岗位、定工作、定人员、定责任，把日常生产管理上的千万件事同千万名岗位工人联系起来，做到人人有专责，事事、物物有人管，使工人的生产积极性有了落脚点。交接班制
大庆工人岗位责任制的内容之一。它规定交接班的内容和要求，是使上、下班之间衔接生产，交清情况和责任，保证生产连续进行的一项基本制度。其具体内容一般为“七交”、“七不接”：交完成任务情况；交质量要求和资料情况；交设备运行情况；交工具、设备、配件的数量和完好情况；交安全设备及措施；交为下一班生产准备情况；交上级指示及注意事项。任务不清不接；质量要求和措施不明不接；设备保养不好不接；工具、设备、配件缺少、损失不接；安全设
备不正常，工作场所不整洁，有漏油、漏气、漏水、漏电、漏火现象不接；原始记录不全、不清不接；上一班为下一班准备工作做得不够不接。交接班要做到“三一、四到、五报”：对重要生产部位一点一点地交接；对重要的生产数据一个一个地交接；对主要的生产工具一件一件地交接。交接中必须看到、摸到、听到、嗅到。对每一检查点要一报点号，二报名称，三报现状，四报问题，五报措施，并做好记录。发生不能交接班情况时，能很快处理的，交班人须处理完毕才能下班；比较复杂的，由值班干部决定处理办法。交接完毕，分别召开班前、班后会，进行工作安排和民主讲评。每一次交接班就是一次岗位责任制检查。班班检查，责任清楚，奖罚分明，巩固了制度，严密了组织，为月底、季末、年终评比提供了依据。
巡回检查制
大庆工人岗位责任制的内容之一。是对生产的重要部位按照规定的检查内容和要求，选用科学的路线和顺序，定时定点进行检查、记录，及时发现和排除隐患，确保生产正常进行的一项制度。它把各个操作岗位、机器设备的要害部位和工具、物件，根据生产工艺流程和运行情况划定检查点，对每一个检查部位，都根据生产工艺的特点、操作规程和岗位工人的实践经验，规定了具体的检查目的、内容和要求。巡回检查包括岗位工人对本岗位范围内的巡回检查和班组长、值班干部的全面巡回检查。班组长和值班干部检查各岗位的重点、要害部位，也抽查一些其他部位。各个检查部位的检查间隔时间，根据生
产要求和设备状况具体确定。重点、要害部位多检查，交接班时全面检查。巡回检查制通过把工人从实践中总结出的科学方法加以制度化，使工人有条不紊地进行工作，及时发现生产异常和事故隐患，堵塞漏洞，确保安全生产。
质量负责制
大庆工人岗位责任制的内容之一。它规定岗位工人对每项工程、每件产品、每项工作质量应负的责任，并要求制定出具体的质量标准和保证质量的技术措施和组织措施。大庆在企业管理中，依靠工人自觉执行质量标准，实行专职检验和群众自检、互检相结合。生产工人对自己的产品进行自检，生产工人之间进行互检，专职检验人员严格按照质量标准进行检查，帮助生产工人把好质量关。做到质量有标准，检查有记录，产品出厂有合格证，基建工程竣工有验交书，把保证质量的要求落实到每个人、每个班组、每道工序。对技术岗位的工人，尤其是一些关键设备的操作人员、重点工程或特殊作业的施工人员，规定必须首先经过一段时间的专业学习，获得操作合格证才能上岗，保证了产品质量和工程质量的提高。
设备维修保养制
大庆工人岗位责任制的内容之一。是按照设备维修保养规程的要求，定期地进行设备保养，以保证每台在用设备完好的一项制度。在用设备完好的条件是：完成任务好，出勤率高；设备性能好，零部件
完整、齐全；设备马达达到规定要求；搞好设备的清洁、润滑、紧固、调整和防腐；设备使用记录齐全、准确。实现完好的主要环节：一是正确操作；二是加强设备的定期、定机强制维护保养，即每台设备运转达到了规定时间，不论其状况好坏，不论任务轻重，必须按规定进行检查和保养，不得借故拖延。设备维修保养制的制订，发挥了操作工人的主观能动性，提高了在用设备完好率和设备出勤率。岗位练兵制
大庆工人岗位责任制的内容之一。它规定岗位练兵的要求、内容和方法，是以生产岗位为主要课堂，从生产的实际需要出发，力求收到实效，促进生产的一项制度。大庆工人岗位练兵活动是有组织、有计划地发动工人练岗位操作技术和技能，学习业务技术知识，熟悉岗位责任的群众性活动，并且形成了制度。各单位都有主管生产的领导干部亲自抓，基层生产队由队长、技术人员和新老工人组成岗位练兵领导小组，根据生产（施工）任务组织练兵，每年、每月、每个大的工程，都要制定练兵规划或计划，随生产计划一同下达。在安排和检查生产时，都要安排、检查练兵项目和落实情况。每个生产岗位上的职工，都要按照本工种技术等级标准中“应知应会”的要求，结合自己的实际情况，拟订出个人的岗位练兵项目，并且把它纳入到各自的岗位责任制中。随着生产技术水平的不断提高和先进技术的引进，岗位练兵制已修改为岗位培训制，其内容更加广泛，标准更加严格。在企业改革中，又逐步把职工培训制度化。新工人入厂，首先进行包括
会战传统教育在内的岗位基本技能训练和厂规厂法教育，进行上岗前的集中培训，不合格者不许上岗。在工作中提倡岗位成才。对生产岗位上的业务骨干，分期分批组织脱产培训，从理论和实践上提高他们的水平。通过电大、刊大、函大加强系统教育。各二级单位举办的职工学校以及大庆举办的各专业技工学校、中等专业学校、职工大学，为加强对职工的全员培训创造了更好的条件，形成了较完整的职工教育体系。
安全生产制
大庆工人岗位责任制的内容之一。它规定安全生产的要求，明确各工种安全规定和技术安全操作规范，是保护工人生命和健康，维护国家财产，保障生产正常运行的一项制度。安全生产制要求工人提高警惕，严防人为事故发生；自觉遵守有关安全生产的规章制度和劳动纪律，反对无视纪律和违章操作；爱护和正确使用设备、工具及个人劳动保护用品；积极参加有关安全生产的各项活动。由生产班组中不脱产的工人安全员在班前、班后的安全讲话中，针对当班生产任务提醒大家注意生产中的不安全因素，提出保证安全生产的措施。同时，经常地、定期地组织各种形式的安全生产检查，边检查、边整改，促进了安全生产，并使制度不断充实完善。安全生产制的建立，增强了岗位工人的安全生产意识，对消除事故隐患，顺利完成各项生产任务起到了保证作用。
班组经济核算制
大庆工人岗位责任制的内容之一。是依靠群众当家理财，把勤俭办企业的方针落实到每个岗位上的一项制度。实行班组经济核算制的做法是坚持“五有”：①有核算组织。在小队设工人经济管理组织（简称“工管组”），在班组选出1名不脱产的核算员。工管组由小队负责生产的队长、核算员和工人代表组成。②有核算内容。根据班组生产的特点，从实际需要出发，干啥管啥核算啥。③有定额、计划，便于同实际耗费对比。④有分析考核。利用核算资料开展经济活动分析，并及时公布成果，提出改进措施。考核以定额、计划为依据，做到旬分析、月总结、年结算，并定期公布各班组经济指标完成情况，加强定额、计划的严肃性。⑤有检查、评比。检查主要是交接班检查和小队干部每日的上岗巡回检查。在检查的基础上进行评比。核算方法力求简明扼要，便于工人掌握。班组经济核算制的建立，增强了广大职工当家理财、勤俭办企业的责任感，为企业挖掘内部潜力、增产节约、提高经济效益，奠定了基础。
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