学习集团战略发展研究报告的体会

第一篇：学习集团战略发展研究报告的体会

听取并学习了集团公司战略发展研究报告，很受启发和鼓舞。报告深刻地总结了公司的发展与危机处理给我们的启示，客观分析了公司的优势与必须面临的十大变革，满怀激情地描绘了公司的未来，总体思路清晰，目标明确，任务艰巨且具有挑战性。报告对指导集团的发展是一个非常重要的纲领性文件，对集团把握好未来发展之路，保证基业长青具有十分重要的意义。

学习报告有以下体会。

一、公司的创业靠的是天行健君子以自强不息的精神

集团公司自创立到股票上市，可以说是成功创业的历程。这个

历程以明确的目标，高远的志向凝聚了一支有战斗力的领导团队，通过资本整合、产业整合、人员整合，凭借着天行健君子以自强不息的精神，在困境中勇往直前、挑战极限，克服常人难于逾越的障碍，赢得了创业的成功。

正像报告中总结的我们管理团队的忠诚敬业、在逆境中奋进的精神是我们企业所独特的，是我们企业文化的核心体现。

二、公司的发展靠的是灵活的资源整合与有所为有所不为

公司上市至今，可以说是集团公司的发展期。在这十年间集团公

司的销售收入和利润增长均近六倍。看起来发展步子是慢了一些，但这源于我们的产业并非都是健康的朝阳产业，而是在上市进程中因政策因素组合起来的产业还有很沉重的包袱，需要重新整合资源，保证朝阳产业的发展，控制亏损面的蔓延并剔除亏损因素，以避免亏损面对经营成果的吞食。

在这个进程中通过再融资手段，围绕生物制药进行重点投入，大力实施技术改造并新建gmp车间，在基础设施上保证其竞争实力。同时实行宽松的营销激励政策，使产品快速占领市场，在短短的三年内就使药厂从集团刚上市时的亏损状况一跃而成行业领先的位置。房地产业引进合作者的成功开发，使开发区域成为市区新兴商业的一角，并将开发业务延伸到住宅领域，使房地产业成为集团基业发展的的有力支柱。对牧工商公司、毛纺公司、生物制品、酒业公司等等实施收缩淡出战略。这一系列的措施虽然很痛苦，付出了沉重代价，却有效地剔除了亏损因素，保证了集团整体产业的健康发展。

因此集团公司的发展是不断进行资源整合，有所为有所不为的集中体现。

三、深刻剖析危机的根源聘请职业经理人发展再上新台阶

二零零五年的企业危机给我们留下的剧痛是铭心刻骨的。任何企业在发展过程中都不会是一帆风顺的，关键问题不在于危机本身而在于对危机根源的剖析。只有那些能够直面危机，敢于自我否定，能够自我反省，自我约束的企业才是真正的勇者。聘请职业经理人，集团的产业经营进入精细化、专业化，产业经营质量大为提高，内在的价值得以挖掘提升，企业得以扎实、稳步、快速发展，整体经营管理水平再上新台阶。

四、未来五年任重道远人力资源管理需要快速跟进

报告对未来五年的发展提出了明确的要求，特别是企业内部管理工作要在管理理念上进行变革，要由基业长青向团队长青转变，这是非常艰巨的任务。我们的产业发展、科技研发的投入、管理质量的提升，都需要我们靠优秀的具有竞争力的、认同公司文化的人才来实现。目前我们的人力资源的专业知识结构、经验技能、管理技能等等还远不能适应集团发展的要求，需要我们认真反思，制定切实有效的激励约束机制，把人力资源的工作做好。可以说只要我们把握好有竞争力的人才，就是把握了公司的未来。

五、未来发展要靠地势坤君子以厚德载物

创业靠天行健君子以自强不息，发展与守业靠地势坤君子以厚德

载物。集团的发展还是一个漫长的过程，远没有进入守业阶段，我们的基业发展在行业、社会已具有相当知名度，我们时时要有风险意识，如履薄冰地走好我们的每一步。我们要重视品牌建设，我们对社会是一个负责任的企业，我们的愿景是致力健康事业，共创美好生活，我们应该让每一位员工担负起这种责任，使每一位员工都拥有这份价值感、荣誉感。

报告在确立目标、布局、路径等方面都给我们以很重要的指引，需要我们认真领会，在进一步统一思想的基础上结合实际，细化目标，制定措施，有力实施。

第二篇：上海烟草集团跨国经营战略研究报告.

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

上海烟草集团 跨国经营战略研究报告

一、上海烟草集团概况

上海烟草集团是以上海烟草公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2007年，集团核心企业上海烟草集团公司卷烟产量达到245万箱，实现税利248亿元，其中利润160亿元；净资产达到342亿元。

集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。

集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。

二、国际化经营现状

1、已开展业务

与英国加拉赫集团的合作是上海烟草加速扩张重要的一步。这次双向商标许可合作对于双方推进国际化发展战略都具有重要的意义。根据协议，上海烟草集团公司将授权许可加拉赫属下的俄罗斯利卡吉—杜卡特公司生产“金鹿”牌卷烟，并由该公司负责“金鹿”在俄罗斯国内市场的销售。同时，加拉赫公司授权许可上海烟草集团公司生产“梦菲思”牌卷烟，并通过上海烟草集团公司在中国境内的销售网络进行销售。

2、进一步提高国际化经营水平的必要性分析

目前，上海烟草集团的国际化进程处于起步阶段，国际化经营水平还有待提高。阻碍进程的原因有以下几点：一是中国的烟草专卖制度将本国烟草市场隔离于世界烟草市场之外；二是上海烟草对于国际烟草市场行情不熟悉；三是卷烟具

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有很强的品牌属性，消费者对品牌的依赖感强，忠诚度比较高，“口味”一旦形成，难以改变，卷烟产品的品牌转换性较差。

随着经济全球化脚步的加快，经济一体化趋势越加明朗，中国烟草市场随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的全面开放，只要国外先进的烟草企业进入中国的烟草市场，就必然会对既有的市场进行不同程度的分割，从而造成中国烟草市场份额的减少和收益的损失。中国烟草企业只有充分运用世界贸易组织确定的一系列有关贸易的规则，针对不同的市场采取不同形式的跨国经营，才能通过国际市场份额的增加，弥补国内烟草市场和收益的损失；并不断提高中国烟草企业的国际竞争力。

3、开展跨国经营的可能性分析

上海烟草集团在卷烟业务上存在一定的优势，实力雄厚，品牌体系强盛而完善。生产管理与技术开发能力国内领先，拥有国内一流的城市卷烟销售网络的管理能力，拥有与行业主管部门、所在地方政府良好的关系，已基本具备了跨国经营的经济基础、政治基础、经验基础。

三、企业经营环境分析

（一）宏观经营环境

1、国际烟草业加速全球化、垄断化

由几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）这三家巨头就控制了世界烟草市场的40%以上的市场份额，如果不计算中国烟草市场，则占到全球60%的市场份额。国际烟草市场基本上被几个大的烟草寡头垄断，而且发展的趋势是他们的市场份额还将不断扩大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流

随着全球禁烟、控烟运动的持续高涨，烟草消费者对自身健康的关注，烟草企业不断推出低焦油、低危害的烟草产品以适应政府法规的要求和满足消费者的需求。

3、国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移

随着欧美发达国家禁烟运动的深入，法律环境对烟草商限制的日趋严峻。欧盟的禁令包括：限制使用自动售卖机，禁止出售包装少于19支卷烟的香烟。爱

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尔兰政府于禁止在公共场所吸烟。法国将烟税提高了18%，德国议会也批准提高烟税，提高的幅度甚至更大。无论在欧洲还是在北美这些传统烟草市场上，各大烟草公司面临着大量的诉讼案件，要求他们支付与吸烟有关的疾病的赔偿金。

与此同时，第三世界国家则蕴藏着巨大的消费潜力，比如印度有10亿人口，卷烟市场远未达到饱和状态；中国则是世界最大的烟草市场，烟草销量占到世界的1/3。由此，把产业全部或部分向人口众多的第三世界国家和地区转移，就成为世界烟草巨头们事关未来生死存亡的大事了。

4、WTO的影响

虽然加入WTO后，由于受关税减让和非关税壁垒逐步取消的影响，中国烟草业将受到一定程度的冲击和影响，WTO同样给中国的烟草企业带来了机遇：

一是有利于中国烟草业拓展国际市场。加入WTO后，根据有关最惠国待遇和国民待遇的原则，中国烟草产品在135个缔约方享受多边的、无条件的、稳定的、长期的最惠国待遇，将大大改善中国烟草贸易的国际环境，为中国烟草业参与国际市场竞争提供更多、更广泛的机会。

二是有利于统一开放、竞争有序的大市场的形成。中国面对“遵守规则，开放市场”、“公平贸易，自由竞争”和“非歧视性贸易原则”，将促使其首先拆除国内市场的区域壁垒，建立起大流通的市场体系，在公平竞争中实现优胜劣汰，最终培育出一批能在国内、国际市场上同跨国烟草公司展开竞争的优势企业.三是有利于中国烟草企业降低成本。随着烟叶、二醋酸纤维丝束、卷烟盘纸、烟草机械及科研检测仪器等进口关税的降低，卷烟生产成本将会随之得以降低，企业技术改造和装备水平也会得到加强和提高；

四是有利于中国烟草企业真正成为市场竞争主体。WTO市场规则的制定都是以把企业作为独立的市场主体为前提的，界定了企业在市场竞争中合法主体的地位，为企业直接参与市场竞争提供了广阔的战场。

（二）中观经营环境

1、专卖垄断保护下的烟草财税体系

新的卷烟消费税方案出台后，对进一步规范企业的经营行为，促进行业公平竞争，推动烟草行业加快结构调整，阻止部分卷烟生产企业规避税收，减少国家税收流失行为等方面，发挥了积极的作用。从企业实际经营情况分析，税率调整对实力雄厚、产品结构以一、二类卷烟为主的企业影响较小，但对产品结构主要以三、四类卷烟为主的企业影响较大。

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2、法律环境分析

中国的烟草采取专卖制度，把国家列为烟草专卖的唯一主体，其最终目的是国家通过对烟草行业的垄断经营，保证国家的财政收入。不是光对烟草制品，而对烟叶的种植、收购和调拨，烟草制品的生产、卷烟纸、滤嘴棒，烟用丝束，烟草专用机械的生产和销售，进出口贸易和对外经济技术合作也均作了严格的统一管理制度，就连对烟草制品的运输也实行许可证制度。这对于国际战略造成了一定的限制条件。

3、社会文化环境分析

中国是世界最大的烟草市场，虽然经过多年的宣传，“吸烟有害健康”的警示语可谓人人皆知，但并不妨碍众多烟民这种有害的嗜好，这其中，社会文化的影响至关重要。

在中国，“烟文化”中居于突出地位的就是香烟的社交功用，“香烟一递，说话和气”，因此时常会遇见某人并不抽烟，但袋中仍常备卷烟的现象。少数领导们办事也经常需要“烟酒烟酒（研究研究）”，于是香烟这种举世公认的“有害商品”堂而皇之地成了最常见的礼品之一。另一方面，改革开放、富民政策不但使一部分人先富起来了，而且使显富、露富行为成为一种时尚。在高档消费品尚不十分丰富，而且大部分人的消费品味不高的情况下，香烟成了很能体现一个人消费实力的载体，于是部分高价香烟便得到了部分先富起来的“成功人士”的宠爱。

随着跨国烟草巨头的进入，新的生产、管理经验的引进，特别是在市场营销上，国内外厂商纷纷着力塑造各自的品牌形象，以维持或扩大各自消费者的忠诚度。在长时间、高强度的，以广告、公关、赞助等形式出现的品牌宣传中，消费者逐渐接受并认同了各种卷烟的品牌形象以及其所代表的特定群体的个性、性格、思维以及生活方式，由此，卷烟已经完全超越了其本身作为产品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷烟制造厂商的不断的重复和强化中得以巩固，则社会成员无时无刻不在接受无声的指令，因此看似荒谬、非理性的选择就变的可以理解了。

4、技术环境分析

随着人们健康意识的不断增强，对人体危害轻、安全性强的卷烟必然会成为广大烟民的首选，这类卷烟将占据世界烟草的主流市场。从社会责任的角度来讲，关注消费者健康、降低烟草中的有害物质已经成为当今中国烟草企业在满足市场消费的同时不可推卸的责任。

卷烟工业企业一方面积极创造产品差异化竞争，另一方面努力实施卷烟降焦减害工程。许多企业围绕“一高两低”（高香气、低焦油、低危害），在卷烟“低

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害”领域展开了新一轮的科技竞争。有的企业通过产、医、学、研结合，建立起卷烟减害研究新模式，利用物理降焦技术和传统医药添加技术，加大科技投入，在卷烟低焦油、低危害技术领域不断创出新成果。

四、企业价值链分析

1、原材料采购供应

上海烟草集团的发展历来受到烟叶原料的制约，为此，公司通过实施跨地区合作，加快了烟叶原料基地建设。目前，公司在12个省区建立了10个烟叶基地和7个定点采购点，确保了上海卷烟生产有了一个较为稳定的“粮仓”。尽管如此，在国内流行的烤烟型产品中必不可少的云南优质烟叶的供应上，尚未建立起有效的保障机制。由于其特定的气候、土壤等作物环境，使其在目前烤烟流行的中国烟草市场上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的烟草公司（法定的云南烟叶的唯一合法收购者，也是云南烟叶的合法供应商）的议价能力大大增强。所以，要以对原材料产地投资的形式达到此环节的增值。

2、产品生产

在生产环节上集团相对于国内外的竞争对手，优势并不明显。目前因为地理位置的原因，劳动力价值较高，机械操作环节占了大部分。可考虑生产环节分散，一部分转移到国内劳动力价值低的地区，一部分转移到靠近原材料产地的地区，一部分转移到劳动力更低的周边国家，且实现最终产品在该国家的市场开拓。以以上方式实现此环节的增值。

3、物流配送

上烟的物流目前主要由上海海烟物流发展有限公司和上海烟草储运公司承担。海烟物流具有集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工、信息服务等功能，不但拥有对上海市场中卷烟零售门店的配送能力，同时也具备了对华东地区客户的直送能力。但是由于海烟物流采用了先进的自动化物流系统，运行成本较高。上海烟草储运公司作为集团旗下专业物流公司的主要负责烟叶自然醇化期间的存储及运输。产地分散以后，可实现最近物流配送，降低此环节成本。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

五、跨国经营战略

1、战略基于总成本领先

（1）从全球的趋势看，烟草产业的税负将进一步提高。政府无论从增加财政收入的角度还是从控制吸烟的角度，绝对有动力不断提高烟草税负。

（2）随着烟草专卖制度的不断弱化，特别是在可以预期的未来，卷烟流通体制改革后，原先卷烟价格中由于市场垄断所产生的垄断利润必将消失。

（3）随着市场的发展，消费者的成熟，卷烟市场必将呈现出更为理性的消费观，对价格与价值严重背离的高档卷烟需求将大幅减少，卷烟将更多被消费者视为快速消费品而不是身份、地位的象征，这同样会降低中国烟草产业的整体卷烟价格水平。

以上三种因素作用的最终结果就是，烟草生产企业的获利空间将大大减少，而成本就变成唯一的、企业可控的、可以增加企业获利的因素。所以任何着眼于未来市场的中国卷烟生产企业必须追求可持续的成本优势。

与其他快速消费品行业类似，卷烟产品的特性决定了烟草行业是一个规模经济明显的行业，这种规模经济不但来自于采购、生产、物流、渠道等方面，更重要的是，在产品同质化程度严重的情况下，品牌几乎是卷烟唯一能够差异化的要素，国内外烟草企业在树立、维护、提升各自的卷烟品牌时，不惜代价，与品牌相关的研发、宣传、促销等费用，构成了相当大的一笔固定成本，因此，规模的扩大意味着有更多的产品分摊固定费用，这是总成本领先战略的必然要求。所以，在总成本领先的战略范围内，上海烟草集团必须实施扩张战略，迅速扩大规模，达到规模经济。

2、国内并购重组

实行国内扩张，才能走入跨国经营的阶段。国家烟草专卖局采取将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海烟草，使上海烟草快速取得市场份额与生产能力。

中国卷烟生产企业目前最为稀缺的资源并不是优质原材料、技术或者是渠道，而是生产配额：按照国家烟草专卖局的规定，每个卷烟生产企业都拥有一定数量的卷烟生产上限指标，不得超过指标数量进行生产，该配额是计划分配的，与企业能力、市场份额无关，而且基本上不作大的调整，配额数量不得转让。在这样的配额制度下，企业扩张首先就要解决生产配额的问题，如果无法取得生产配额，那通过市场渗透扩大市场份额实现企业扩张则无从谈起。如果采用兼并收购的战略手段，在兼并目标企业的同时，取得该企业的生产配额，则这个问题迎刃而解。

（1）实现与被收购企业的资源共享与互补

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

上海烟草集团虽然目前在卷烟市场上颇为得意，但并不否认仍有许多方面存在不足，如产品线中缺乏15-30元/条的中高档卷烟强势品牌，混合型卷烟技术的薄弱以及由于历史原因造成的集团部分品牌在全国不同卷烟企业的混用等等。通过兼并收购，集团可以充分利用被兼并企业的经验曲线效应，在短时期内，获得所缺乏的技术、品牌以及市场经验等要素；而集团则能够发挥自身的优势，与被并购企业在生产、管理、市场、技术等方面形成协同效应，最终达到扩张后集团整体的提升。

（2）最大限度的降低进入壁垒

兼并收购可以降低公司在市场渗透时所遇到的竞争强度。中国烟草产业目前的现状是卷烟生产企业往往在当地市场都是强势企业，卷烟品牌在当地市场都是强势品牌，如果不采用兼并收购的方法，在集团扩张过程中往往会遇到目标市场中强势企业、强势品牌的全力反击，大大牵制企业的扩张资源，延缓扩张的时间，使集团无法到达战略目标。一旦在某个目标市场受到的反击过于强烈，不能按计划完成扩张的战略布局，还会给其他主要竞争对手以可乘之机，使企业腹背受敌。而采取兼并收购则可以兵不血刃的解决这些问题。

兼并收购可以妥善解决被兼并企业所在地政府关心的地方税收问题。保留被兼并收购企业的法人资格，使其在卷烟经营中产生的税收仍然留在当地，这样就会大大缓解地方政府的忧虑，消除或降低政府所设置的进入壁垒，甚至在兼并收购完成后，还能赢得当地政府各方面的支持。

（3）降低企业运行成本

卷烟生产企业的运行成本中设备折旧与人员工资所占的比重非常大，而设备折旧费用大也主要是因为采用了生产效率较高的卷烟机械，根本也是为了节约人员工资。公司由于地处上海，本地工资水平较高，在兼并收购过程中，可以有意识的选择工资水平低的地区的卷烟生产企业，使集团一些低价格品牌的生产可以向被兼并企业转移，从而实现集团整体的成本领先。

兼并是手段，整合是本质。企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求并购企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。因此，上海烟草集团在实施规模扩张的同时，应注重集团内部系统资源能力的整合，使上烟的优势资源能够快速、充分的输入到被重组的企业，并使这些资源充分激活而成为被被重组的企业的竞争优势。为此，在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与集团的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

3、致力于打造世界级大品牌

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（1）技术创新：控制香烟中有害的焦油含量，已经成为直接关系烟草行业生存的焦点。上海烟草集团经过对烟叶配方、过滤嘴的一系列改造，已经在综合降焦技术上取得重大突破，其低焦油卷烟产量和比重已经双双位居全国卷烟同行首位，并全面掌握了对烟气中三种主要有害成分的检测。

（2）控制系统：上海烟草行业开发出的独特的 POS 机系统，零售终端只要在这个机器上面输入自己想要的货物，就可订货。通过这套系统，哪个门店在什么时候卖掉什么香烟网络上全部一清二楚，对市场的实时监控变得轻而易举。

（3）品牌建设：烟草品牌是烟草文化的体现。在市场经济条件下，品牌是烟草企业竞争的致胜法宝，良好的品牌能为烟草企业带来不可估量的财富。

4、进入印度市场

目前的规范不允许国际烟草公司在印度建立商店，不管是直接还是间接。但印度政府可能会像自己在2007年对酿酒公司实施的做法那样，不再要求烟草业遵循许可证规范。印度政府的这个举措也将给政府提供将烟草业的制造、营销与零售向国际烟草公司开放的方式。

上海烟草集团可做好充分准备，在印度许可证制度取消后率先进入市场，携印度合作者共同建立制造工厂，其运营成本低，本地需求量大（印度卷烟业在2006-07的销售收入大约为1750亿卢比）。可在印度生产外国卷烟品牌，并在全球市场出售。

5、对供应商投资

全球主要的烟草机械由欧洲少数几家供应商所垄断，因此在烟机采购上，国内的卷烟生产企业明显处于弱势，可以对欧洲供应商投资的形式开展跨国经营。

6、与国际烟草公司合作

建立子公司进入发达国家的市场几乎不可能，因为消费者对原有品牌的依赖造成了很强的进入壁垒。所以，可以对国家烟草公司投资、购买股权实现资本增值；开展契约合作形式拓展国际市场，如互换品牌生产、互换销售渠道等。

六、风险规避

行业有害的特征导致政府对行业管制越来越严厉。上海烟草集团虽然目前技术创新已达到国际先进水平，但只有更大限度得解决健康和香烟市场需求的矛盾，持续创新，才能最大限度地规避此风险。

另外，国际合作所在国家的政策风险是必须重视的，因为烟草行业的特殊性，上海烟草集团跨国经营战略研究报告

必须取得当地政府的支持才能实现平稳合作。

一个新的历史机遇即将在上海烟草的面前展开，上海烟草集团必须不断提高企业核心竞争力和自主创新能力，这是实现跨国经营竞争致胜的根本。

第三篇：集团战略

集团战略

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供

第四篇：集团煤化工战略发展研讨会欢迎词

集团煤化工战略发展研讨会欢迎词

在当下社会，越来越多地方需要用到欢迎词，使用正确的写作思路书写欢迎词会更加事半功倍。来参考自己需要的欢迎词吧！下面是小编帮大家整理的集团煤化工战略发展研讨会欢迎词，仅供参考，希望能够帮助到大家。

尊敬的各位专家、同事们：

早上好！

山明水净夜来霜，数树深红出浅黄。我们迎来了集团煤化工战略发展研讨会的隆重开幕！

在此，我谨代表集团全体员工对各位专家的莅临表示最热烈的欢迎！对关注和支持发展的朋友们表示最崇高的.敬意！

风翻白浪花千片，雁点青天字一行。在集团谋划十年顶层战略设计的黄金期，我们非常荣幸的邀请了规划院、设计院、煤化工业界专家及xx资产和xxxx的代表，齐聚贵阳，共谋集团煤化工发展大计。

本次会议将研讨国家最新出台的能源政策、煤化工产业政策和差别化的准入政策、煤化工精细化发展及高附加值下游产品开发、技术经济性、循环经济等热点问题。

为此，各位专家特意准备了煤化工战略发展论证要素的精彩发言，将为集团煤化工业务的发展出谋划策、指引航向。

我期待并相信本次研讨会将为瓮的发展注入新的活力。一花不是春，孤雁难成行。让我们以“煤化工发展”为新的起点，引领“雁阵”飞向更加蔚蓝而辽阔的天空。

冬天来了，春天还会远吗？

让我们携起手来，共创瓮福煤化工发展的美好未来！

第五篇：TCL集团的发展及战略管理f（范文模版）

湖南广播电视大学专科毕业论文

TCL集团的发展及战略管理

作

者：金游 专 业：工商管理 班 级：09秋工商二班 学 号：0943001452117 指导教师：

2011 年 08月 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文

TCL集团的发展及战略管理

1999年3月27日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。目前，TCL正处在一个新的发展起点上。几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望:TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553计划”，即创业三年(到2001年)，信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年(到2003年)进入三强。TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集团的发展

TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18·7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五(见附表1)。

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL电话机产销量雄居全国同行业第一。TCL电话机的成功为TCL集团积累了大量资金。

1992年，TCL在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于求，全国100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在80年代建立的生产线绝大部分只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸、28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。1992年大屏幕彩电市场增长率超过25%，而普通彩电只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。TCL品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，而是通过OEM方式来完成的。TCL首先是与国内的熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。由于一些具体的原因，双方停止了合作，当时，一家著名的跨国公司主动提出与TCL电子集团合资意向，但条 湖南广播电视大学专科毕业论文

件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为TCL集团总裁的李东生为了开创自己的品牌，婉言谢绝。1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资50%，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，但渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。TCL电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了1996年3月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6月，TCL与香港陆氏公司达成协议，TCL出资1·5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。1997年，TCL与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电工寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资6000万，成立了河南TCL一美乐电子有限公司。这两次兼并使TCL的彩电生产能力迅速增加2倍，达到年产300万台的生产能力。目前，家电已是TCL集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。

TCL与IT 1982年，李东生毕业于华南工学院(华南理工大学前身)无线电专业。他与TCL最初的接触是在“TTK家庭电器有限公司”作技术员。后来调任惠州市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈和筹建合资企业。作为引进部部长，李东生跟香港公司有着广泛的接触。在众多的公司中，Juko公司引起了他的注意。这个公司成立3年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利一亿多港币。Juko一个很小的公司，很短时间就在香港上市，股票翻了番，当时1989年的TCL，一年赢利也就1000多万元。如此大的反差让李东生觉得，IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。当时，Juko正要在国内找一个合作者，TCL于是拿出60万元，参股5%，成立了寿华科学园。李东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。他非常希望能借此进入IT行业，在这个领域积累经验。到了1993年，寿华内部闹矛盾，一位大股东出让股份后，李东生接手了其中大部分股份，成为了寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化:香港在主机板制造等方面已经丧失优势，台湾企业大举兴起，取而代之。在这样的一种背景下，李东生感觉到寿华的经营风险越来越大。碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生借势将TCL手上的寿华股份全部转让给这家公司。此次波折没能挫伤李东生从事IT的积极性。他认为选择IT的方向没有错，但时机很重要。

1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让TCL，收购的意思。TCL于是出资700万元，将开思100%的股份全都买了下来，然后出让39%的股份给开思员工，再给科海(开思原来的股东)保留了10%股权。同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司。湖南广播电视大学专科毕业论文

1998年年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C产业的融合给TCL带来了发展的机遇(见附图1)。TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。1994年，中国计算机市场销售额为407·4亿元，1997年达到1300亿元。三年时间IT市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在40%以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长(见附图

2、表2)。

IT行业在申国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。TCL主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。TCL为开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。IT产业将是TCL集团未来三大轴心产业之一，也是TCL集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL决定进入lT行业。但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为PC、外设等。TCL要进入IT产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。

TCL最终选择了家用PC作为进入lT行业的切入点。l997年全国销售PC350万台，增长率为66·7%，其中台式PC机占92%份额。台式PC机中家用电脑仅占26·2%份额，但以91·2%速度增长。在家用PC这一块，只有联想以15%左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后于联想。TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT行业，并取得了一定的成功。

不过，TCL集团内部也有人认为网络产品应是TCL进入IT的一个切入点。TCL通讯是TCL集团有限公司的主导产业之一，主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、生产和销售，现已成为中国乃至亚洲最大的电话饥生产企业，年产量达900多万部，被国务院有关单位授予“中国电话大王”的称号。在TCL电话机稳步增长的同时，TCL集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。在通讯部门里，TCL已积累了相当的人才和经验，另外TCL通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。1998年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建设的惟进，Internet的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域(见附表

3、图3)。

1998年5月，TCL与台湾GVC公司备注资5000万元创立了TCL致福电脑公司，进入家用PC领域。GVC创立于中国台湾，主要是通过OEM方式生产、销售Modem、主板、显示器、笔记本电脑等。GVC从事个人电脑制造有多年经验，曾为HP、PackardEell等国际著名的电脑公司以OEM方式加工产品。在该合作中，TCL负责采购零配件并交由GVC组装，组装完成后的电脑贴上TCL王牌商标，再经由TCL一GVC的销售渠道售给客户。同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。

TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资1亿元人民币，占金科50%股份。湖南广播电视大学专科毕业论文

金科集团公司创建于1992年，总注册资金为5168万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。TCL虽然占50%股份，但不参与金科具体的经营管理。

同时，TCL在IT行业中又出一重拳。TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，注册资本5500万元。投资方案为: 翰林汇股东五人:共2300万，其中1300万元为无形资产，占41·8%股份 TCL :共2200万元，占40%股份

广州南华西 :共1000万元，占18·2%股份

翰林汇成立于1993年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司。其下有6家全资子公司，1家合资公司(51%股权)，24家合作分公司，总部设在北京，采用事业部组织形成管理。渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责。

TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群。

然而，TCL进入IT的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷讲。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。

一、合作伙伴

TCL与GVC合资TCL-GVC以后，分析了自己的优势，认为自己存在以下四种可利用资源:(1)在国内具有广泛影响力的著名品牌。

(2)作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络。(3)有营销、销售经验和企业文化基础。

(4)GVC在技术、产品、制造、采购等方面约有利条件和支持。

然而，令TCL尴尬的是，第四项资源原本以为能够得到很好的运用，但事实证明，GVC并没能给TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是个出钱的股东。TCL-GVC的总经理杨伟强认为这是GVC的整个体制所造成的，TCL原先忽略了这一点。TCL-GVC是由GVC集团总部来投资的，但GVC是事业部体系，下设四个事业部:显示器事业部，PC事业部(无显示器)，无线通讯事业部和制造工厂(见附图4)。GVC集团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。TCL-GVC要产出一个完整的PC，就得跟这四个事业部逐一打交道。而事业部理所当然地把TCL-GVC当成了客户。零配件的价格以及加工费用一加，TCL电脑的成本就居高不下。杨伟强在这种情况下经营TCL-GVC，承受了非常大的压力，所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匮乏已经严重地制约了TCL的IT战略。TCL-GVC欲成立的时候，湖南广播电视大学专科毕业论文

选谁作总经理的问题一直悬而未决。TCL集团内部对IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作为TCL在IT产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实李东生心里早有人选:TCL销售公司分管营销的总经理杨伟强。杨伟强1989年从郑州工学院计算机专业毕业后，在IT行业里做过一段时间，1994年加入TCL集团郑州分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务的一倍，引起了李东生的注意。1996年，杨伟强便被提升为TCL电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。杨伟强营销管理水平以及IT方面的经验，无疑是TCL内部最适合的人选。然而李东生也很犹豫:支撑TCL最重要的支柱便是彩电/杨伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。李东生权衡再三，最终还是任命杨伟强挂帅出征。事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，TCL集团拟成立TCL信息产业有限公司，负责与IT相关的企业的管理。该公司董事长、副总等职位的人选都已确定，总经理职位一时还找不到合适的人选。杨伟强现已任TCL-GVC的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，TCL引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。他毕业于北京大学数学系本科，计算机系博士研究生。他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理、美国慧智(远东)公司北京办事处百席代表、荷兰郁金香电脑(亚洲)有限公司副总裁，对IT行业相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属于“空降部队”，还需在TCL作一段时间的磨合与锻炼。TCL在人才运用方面的捉襟见肘很让李东生苦恼。

三、技术

TCL在技术上与现有IT企业的差距是毋庸置疑的。技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

四、组织结构

现在TCL跨越多个行业，其目前公司组织结构见附图5。TCL在lT方面的产业军，控股的或参股约有:TCL信息技术发展公司、TCL致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目枕还只能各自独立运行，它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算。在这种情况下，如何还能发挥产业与产业群之间的支撑优势呢?翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它却要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，在目前这种框架下，实施起来却非常复杂和困难。

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五、销售渠道

TCL集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域一分公司一经营部一分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL-GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户;而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。

六、文化

家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权式的、准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核是不一致的。IT企业非常重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。TCL对自己的企业文化是这样定义的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，显示出很强的开放性、兼容性和凝聚归属功能。TCL地处中国改革开放的前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。李东生性格比较开放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才，通过老板的信任，层层的信任与授权，使它的扩张能力非常强。李东生认为TCL的企业文化在家电行业中是比较靠近IT企业的企业文化的。然而有人认为TCL企业文化虽然比其他家电企业更靠近IT企业的企业文化，但终究有差距。TCL进军IT行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有lT企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，TCL的文

化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于IT企业的发展。家电文化与IT文化是有所冲突的，开思献出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观点，与TCL文化的冲突最终导致开思出现违章操作，TCL不得已撤换总经理。

虽然有诸多的间颧，李东生还是完全有信心克服。TCL的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程，李东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导的班子非常团结，有进取心，而且朝气蓬勃，对事业也特别的投入。李东生对他们非常满意。然而，TCL发展到今天的规模，李东生又一次感觉到管理课题的挑战，特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让李东生很兴奋:有压力才 湖南广播电视大学专科毕业论文

有动力，有动力才能超越自我。下午的这个IT战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。李东生对这个会议期望挺高，希望能解决目前困扰他的三个问题: 1·战略重点

目前TCL已基本形成了3C的战略框架。下一步必须明确的是:以PC还是以信息家电为龙头的问题。李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致:有人认为TCL的战略应该是中心式的多元化，即3C的融合点是发展方向，所以应以信息家电为龙头;有人认为1999年中国IT市场环境的变化(见附言一)孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应重点放在PC的发展上，以PC为龙头，带动其他行业发展。2·IT战略

目前TCL在IT行业里己全面铺开，从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理;而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。3·组织构架

目前TCL拟成立TCL信息产业有限公司，该公司与其他TCL的IT企业(见附言二)到底该如何理顺关系，建立什么样的组织结构，TCL的IT企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题:TCL如何控制被自己购买的企业，作为IT新军如何管理老资格的IT企业和老资格的IT人。

这些问题与意见李东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考„„

附表（图）

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附言一

1998年，IT市场环境发生了变化。由于受宏观环境的影响，1998年中国计算机市场销售额只有1480亿元人民币，增长率只有13·9%，远远低于1997年的41·3%。微机的市场增长率也只有16·6%，但家用电脑市场增长率为81·5%，成为拉动中国微机市场增长的上冲力量，家用电脑占微机市场份额扩大到28·9%。

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中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近几年来，国内计算机公司发展得非常快，例如联想，方正，长城，实达等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信，海尔等。下面介绍四家有代表性的公司:

联想

联想集团在1997年成功地实现了中国大陆和香港两地业务、资产的重组，整合后的联想集团形成了以“联想牌”电脑制造及分销，世界知名品牌电脑、网络及外设产品分销，系统集成、主机板及线路板创造等5项核心业务为主，I业项目投资和科技园两项新业务为辅，在信息产业领域内多元化发展的格局。

1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。

为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来设立的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门;成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部;以及南、北方生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称之为“航母战斗群”的模式适应了市场发展的需求，为联想电脑1998年继续保持市场第一奠定了坚实的基础。

原中科院计算机所经改革重组后，将接受联想委托，与联想的中央研究院共同为联想进行前瞻性、储备性技术与产品开发，并与联想合作以共建技术到新中心等多种形式，不断增强联想的技术和科研实力。

方正

方正电脑历经3年发展，始终遵循“健康与潮流”的发展模式，连年取得优异成绩。1998年，在上海市政府、北京大学和方正集团的全力支持下，方正电脑业务顺利进入了经过资产优化的方正延中科技股份公司，并且以方正电脑业务为核心的上海北大方正科技电脑系统公司已顺利运营。

方正电脑是方正集团10年来起点最高、业绩最好、成长最健康、前景最灿烂的明星业务之一。在3年的发展历程中，创造了多项国内率先实现商品化应用的新技术，不断完善产品体系，并完成了从单纯的PC产品供应商向信息系统解决方案供应商的 湖南广播电视大学专科毕业论文

提升。

1998年，万正电脑变革了内部组织机构，以产品和各大区销售为中心组成业务部，成立了商用台式、家用台式、笔记本电脑、服务器和工作站为中心的产品业务部门和以6各大区为中心的销售业务部。销售策略进行了重大调整，结束了直销，全部实行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集团计算机事业部。该事业部全面继承北大方正计算机系统分公司的原有业务，而且直接负责遍布全国的市场营销体系。事业部的成立，标志着方正电脑实现了研发——制造——营销——服务一体化的生产服务体系和总部——区域市场——合作伙伴——最终用户一体化的高效管理模式。

方正电脑1999年计划销售40万台，营业额达25亿元，市场份额占8%，力争成为国内PC市场第二品牌。在今后3年内，年产销量将达到100万台，实现年销售收入50亿，进入国内PC市场排行榜前两名。

海信

海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的，其前身是青岛电视机厂，1994年更名成立海信电器股份有限公司，1997年成立了海信集团。1996年率先从彩电业正式进入到IT产业，从而引发了家电进入IT的浪潮。现海信已成为PC业中颇具实力的企业之一。其发展模式如下: 1·开发数字彩电技术，完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备;与此同时进行计算机技术的准备和人才的储备。

作为彩电厂商，海信较早就意识到数字电视的发展方向。从1992年开始，海信开始掌握数字电视技术信息，开始增加对数字彩电技术的投入;从1994年开始储备计算机人才。成立了多媒体研究所进行产品开发。

2、以PC为切入点，海信依据技术储备和人才优势快速迸入IT产业;直接推出自己的品牌海信电脑，同时继续加强技术投入。1996年。海信在PC业中推出了海信电脑品牌，凭借已有的技术储备和品牌优势，很快就在国内PC市场上站稳了脚跟。在计算机技术方面，海信集团加大了投入力度，大量引进高级技术人才，设立了高水平的研发机构，同时还与国内数所大学和研究所建立了各种合作关系。

3·在海信PC形成一定规模并获得一定优势后，开始在IT产业内开展多种业务，进行产业内的多元化，包括代理国外品牌，研发推出海信掌上电脑，投资软件业等多个领域。经过3年的努力，海信电脑已进入国内PC市场的前10名，在市场、品牌和竞争力方面都取得了一定的优势。为了充分发挥海信集团的种种优势，1998年开始代理施乐、三洋IT产品，1999年即将推出海信品牌的掌上电脑。此外海信还将深入到包括工作站、服务器、笔记本电脑等产品领域。同时还将投入巨资兴建大型软件公司，全面挺进信息产业。

IBM IBM为适应不断变化的世界环境，面对成功道路上的各种挑战，在各个方面都曾不断地做过调整和改变。但是，从创业之初就确立的三条基本信念却始终不渝:第一，尊重个人。重视机构内每一成员的尊严和权力;第二，注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务;第三，精益求精，无论做哪一项业务都力争完美无暇。湖南广播电视大学专科毕业论文

近几年，IBM重视本地化企业和本地合作伙伴的利益;重视本地化技术开发与移植;重视本地化市场等一系列本地化策略的推行，使IBM在中国的业务不断扩大。

IBM中国公司在1998年取得了三大突破:在中国的采购总额突破10亿美元，比1997年增长50%;在中国的生产总值超过10亿美元，比1997年增长40%;在中国软件、硬件的销售和服务都保持了健康的成长和利润。

1998年IBM全线贯彻IBM的电子商务策略，带给用户成熟、实用、可靠的解决方案;借助电子商务，着力开拓新倔起的中小企业(SMB)市场;进一步加强和规范了服务体系;加强对全国范围的经销商的支持和管理。

1999年，IBM在中国的业务重点是:(1)继续推动电子商务的应用，加大对电子商务解决方案开发的投入;(2)帮助IBM的用户顺利度过Y2K关;(3)进一步发展与业务伙伴的关系;(4)继续扩大在中国的投资，不断加强公司整体实力。PC机要从低端到高端将产品线拉长;总代理数目将会增加。

附言二

TCL在IT产业的投资项目

 1996年，投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、视听和电脑科技进行追踪。

 1997年夏，投资1000万元建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。 1997年，投资600万元收购北京开思软件公司。

 1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL—GVC电脑公司；  1998年，投资350万元控股北京京通系统集成公司。

 1999年，向金科集团注资1亿元人民币，占股比率达50%。 1999年，投资2200万元参股翰林汇公司，投资占股40%。

教学用途

1、本案例可用于“战略管理”课程 中，用 以考察和培训学生对进入战略、战略集团、战略与组织关系、公司总体战略以及战略管理过程的认识和运用。

2、本案例作为著名公司的综合案例，可用于管理培训班课中讨论，以提高学员对战略管理的认识和运用能力。

讨论参考题

1、TCL进入 IT产业有哪些优势和劣势?

2、TCL以PC为切入点进入 IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展 PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确? 湖南广播电视大学专科毕业论文

3、TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?

4、TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织构架应该如何设计?