第一篇：广西对外承包工程企业人力资源管理的现状和对策
第23卷第2期
2012年6月 广西广播电视大学学报 JOURNALOFGUANGXIRADIOANDTVUNIVERSITY VOL.23-No.2 Jun.201
2广西对外承包工程企业人力资源
管理的现状和对策
杨 阳陈 怡
（广西大学商学院广西南宁530004）
[摘 要] 文章结合广西对外承包工程行业发展的历史与目前国际工程承包行业的新趋势，指出广西对外承包工程企业未来的竞争优势重点在于人力资源管理，分析了广西对外承包工程企业人力资源的现状，并提出相应对策。
[关键词] 对外承包工程企业；人力资源管理；现状与对策
[中图分类号]F752［文献标识码］A［文章编号］1008-7656（2012）02-0047-0
4 [收稿日期]2011-12-20
随着国际承包市场竞争的加剧，国际工程服务的价值链不断延伸，国际工程大型性、综合性、复杂性和创新性不断提高，仅仅依靠劳动力成本较低的比较优势，广西对外承包工程企业将较难获得回报率高的重要项目，其传统市场份额也将难以为继。在新的形势下，对外承包企业的实力反映在技术专利的多寡、综合服务能力的强弱、管理水平的高低等方面，而这一切都需要人才的支撑。如何使广西对外承包工程企业拥有复合型、高素质的人才提高其国际竞争力，进而适应当前国际承包市场所发生的重大变化，广西对外承包工程企业的人力资源管理研究具有重要的意义。广西对外承包工程业的发展 二十世纪80年代，广西开始“走出去”，虽然起步较晚，但是经过30年的历史，也积累了一定的承包经验，具有对外承包工程资质的企业由4家发展为40余家，较具规模的企业有广西国际经济技术合作公司、广西水电工程局、广西建工集团等；开展的对外承包工程及劳务合作涉及22多个国家和地区，主要集中于亚洲和非洲，以公路、房屋建筑、水电站土建项目为主。
随着经济全球化、国内外市场一体化趋势不断发展、中国加入WTO、中国-东盟自由贸易区建立、我国综合国力提升和国家“走出去”战略的积极实施等外部环境的变化，中国包括广西在内的对外工程承包企业取得了不俗的业绩，尤其是2009年，全球金融危机蔓延，中国外贸出口受到较大影响，然而对外承包工程业务却一枝独秀，继续保持增长态势。从图1可见，2000年至2009年，广西对外承包工程完成营业额呈稳步上升趋势；由图2可见，2000年至2009年，广西对外承包工程合同金额虽有波动，但仍呈现上升趋势。
近年来，随着全球化的进一步深化，国际承包工程市场呈现出深刻的变化。第一，工程规模日趋大型化导致发包和承包的形式发生变化。国际工程承包市场发包的单项工程规模正在朝着大型化、超大型化的方向发展，一方面是由于发包项目的投资规模扩大，另一方面是由于项目总承包可节省业主的成本和时间。这导致国际工程服务的范围由传统的设计与施工相分离向融资管理、工程咨询、设备采购和维护等方面不断延伸，也使得传统单一的工程承包模式被彻底打破，EPC、PMC、BOT和PPP等带资承包日渐成为国际大型工程项目采用的模式，进而要求承包商具有设计、经营和管理大型项目的综合服务能力。第二，国际承包商之间的兼并与重组愈演愈烈。国际承发包方式的变化，使得承包商的角色和作用都在发生变化，承包商不仅要成为服务的提供者，而且要成为资本的运营者、项目的投资者，甚至是物业的管理者，一般企业很难独立承担大型和超大型项目的运作。这种趋势直接导致近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生，具备实力的国际工程承包商一来顺应了行业的发展趋势，二来在兼并中获得了新的金融和技术支持，竞争力不断提高，加剧了行业的强弱分化。第三，技术创新成为核心竞争优势。国际工程行业从劳动密集型转向知识密集型，其科技开发投入加大，同时，信息技术的广泛应用使工程管理技术日益提高，科技含量成为国际竞争的新的杠杆，而劳动力成本低廉的比较优势为企业带来的增值和竞争力有限，行业竞争力由劳动密集型逐渐向资本密集、管理密集和技术密集型过渡。长期以来，欧美发达国家的企业凭借自有先进的多项技术专利，包揽了国际工程市场的工程咨询、工程设计和工程管理等获利丰厚的领域，占据产业价值链的利润重心。因此，具有创新型、复合型的高素质人才成为对外承包工程企业获得的竞争力的源泉，这需要完善的人力资源管理给予实质性的支撑和原动力。
图1 2000-2009年广西对外承包工程完成营业额
图2 2000-2009年广西对外承包工程合同金额
当前，广西对外承包工程企业虽然与自身比有长足的发展，但与全国同行甚至顶尖的国际承包商相比，实力还较弱。但正是这些差距给了广西对外承包工程企业巨大的发展空间。在对外承包工程市场良好发展的形势下，广西企业应当认清市场发展趋势，分辨自身优势与劣势，把握机遇，狠抓与关键因素相关的人力资源管理，实现跨越式发展。广西对外承包工程企业人力资源管理存在的问题
2.1 人力资源管理的战略作用没有得以发挥
二十世纪80年代，人们逐渐认识到人力资本带来的要素贡献超越了物质资本。随着知识经济的到来，知识的拥有者—人，更是成为竞争力的源泉。作为筛选、维持和激发人才的推进器，人力资源管理开始以其对企业战略的支持和匹配具有更重要的意义，其标志性表现是人力资源管理部门逐渐参与企业重大事务的讨论与决策，并配合公司战略的执行。但由于长期的计划经济体制影响，加之在国际承包工程市场上起步较晚，广西大多数对外承包工程企业里，人力资源管理没有成为公司战略的合作伙伴。企业对人力资源的看法和定位仍然是作为事务性部门存在，被动地响应公司的需求，以薪酬工作为主，招聘和考核工作为辅。
2.2 招聘渠道单一
国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要国际商务、工程技术、项目管理、金融法律等一系列优秀人才。为了满足人才需求，对外承包企业不仅需要在组织内部深挖人才，还需要为与世界先进工程技术和管理经验接轨而在创造和决定价值的重要岗位引进人才，更需要在海外项目基地找到素质、能力适配的当地人才。如开拓国际市场经营人才，需要能充分理解公司战略，能在国外市场里兼顾两种文化、运作项目、协调资源、获取利润；同时，拥有国际先进技术的优秀人才都是处于金字塔尖的精英，常规招聘渠道难以招揽到合适的候选人，一般人才市场也极少能储存到这样高级的技术人才；而对于国外项目当地的劳务人员，既要降低用工成本又要相当能力。这些错综复杂的人才需求使人力资源管理部门必须具有更科学、更专业的招聘能力，能从多渠道招募到不同层次的人才。现实中，广西对外承包企业不仅在创新发展方面饱受人才之困，精通两国文化、语言又懂项目管理的国外项目负责人同样成为炙手可热的香饽饽，凸显了招聘职能的薄弱环节。
2.3 培训不充分
在知识与信息的大爆炸时代，产品技术革新加快，产品生命周期缩短。如果企业不能紧
跟行业技术发展趋势，员工不能从工作流程、方法和技术上创新或掌握新的知识，企业的生存空间将变得狭小。培训作为企业为员工提供的更新知识的有效途径，不仅为企业带来学习型组织的文化氛围，还能使员工在工作中变得更灵活。广西大多数对外承包企业的基层员工从总体上以来自农村和偏远贫困地区的民工为主，受教育程度低，更加需要规范培训工作。当前，对外承包企业的培训工作仍然没有担当起企业学习文化的重任，呈现出培训次数少、培训质量差和培训效果差的特征。一方面是企业管理者观念陈旧，把培训作为企业成本项支出，成本支出当然是越少越好；另一方面也源于没有科学的培训机制，没能做出真正符合企业发展和员工需要的培训内容，使企业员工培训流于形式。
2.4激励机制较片面
管理大师德鲁克曾说过，管理就是明确组织使命，组织并激励人力资源去实现。科学的激励机制使员工不仅认同组织使命，而且心甘情愿地为实现组织目标而付出。国际承包工程行业长期为欧、美、日发达国家所掌控，市场准入标准高，要求严格的合同管理，精准的技术水平和极具弹性的协调能力，毫无例外，这些工作需要大量的、不同层面的人才并在激励机制的调动下履行职责。低层次的激励一般从物质层面着眼，见效快但不能持久，而关注精神方面的激励虽然见效慢却可以取得更为持续的效果以及激发出更多的企业公民行为。目前广西对外承包工程企业的激励模式较片面，往往重视物质激励，忽视员工精神上的需求。从长远来看，物质激励效果相当有限，不利于在人力资本时代发挥出更大的潜在价值。
2.5 驻外人员的安全风险
随着中国对外承包企业逐渐走向国际工程市场，驻外人员的安全问题也不断考验着对外承包工程企业的驻外项目管理综合能力。2011年29名中国工人在苏丹被劫持后获救、中国工人在埃及被“短暂扣留”等多起事件引发人们对于驻外人员的安全关注。与国内市场相比，由于国家体制、社会文化、宗教信仰的差异，对外承包工程企业在国外的业务要面对更多的安全风险。一方面，安全问题可能来自于偶然因素，如地震、海啸等自然灾害、流行性疾病、海盗或其他突发的恐怖主义活动都属于此类，其特点为风险难以预测和防范，突发性强；另一方面也可能来自于企业在开展业务时对于高风险地区的不回避。上海外国语大学海外经济利益研究中心主任汪段永不久前在非洲刚果(金)考察近两个月，他表示：“非洲国家并不仇视中国，绑架人质也不是针对中国，之所以中国人被劫持多，是因为中国‘走出去’选择了这些高风险地区，小概率事件就成为真实发生的事情。”当前，不少我国对外承包工程企业在世界上很多动荡地区都已开展业务，包括修建桥梁、道路、水利设施等基础设施企业。随着中国综合国力的提高和国际影响力的扩大，一些武装组织为了给本国政府施压，开始将绑架和袭击中企员工作为其与政府谈判的筹码。在这样的环境下，对外承包工程企业不建立好科学的预警机制、严密的驻外工人安全管理模式，“走出去”战略带来将是更多无法收拾的残局。广西对外承包工程企业优化人力资源管理的对策
3.1 更新人力资源管理观念，从常规管理向战略性管理转变
对外承包工程行业竞争激烈，而广西对外承包工程企业处于全国水平的中下游，其国际化与全球化进程尚在启动阶段，如2009年广西对外承包工程完成营业额及新签合同额在全国排名均靠后，广西与处于全国第一的广东比较，新签合同金额和完成营业额均相差17倍；与同是西部地区的云南相比较，新签合同金额和完成营业额均相差近2倍。未来的对外承包工程企业将由人才来驱动，由劳动密集型、资本密集型转而由知识密集型，其竞争优势的持续首先需要考虑的就是企业战略与人才的匹配，以及人力资源管理的各模块在战略框架内的协调支持，即战略性人力资源管理。战略性人力资源管理面向未来，是在对企业战略理解的基础上，关注人力资源管理所面临的挑战和不足，强调建立一套符合企业未来发展的人力资源管理体系。广西对外承包工程企业应尽快树立战略性人力资源管理的理念，协同管理人力
资源的“选、育、用、留”模块，重视人力资源规划和人力资源开发，实现人与战略的匹配。
3.2 选择正确的招聘方式，丰富招聘渠道，拓宽人才来源
海尔总裁张瑞敏对于人才配置的原则是“赛马不相马”，而那些参加比赛的马只有来源丰富、视野广阔、素质优秀，才能从中挑选出好马。当前，国际工程承包企业的优势体现在知识、技术和综合管理上，广西对外承包工程企业应加大对优秀人才的引进，而这一点越来越离不开科学化、多样化的招聘。这要求我们首先要端正招聘思想，针对企业不同的发展阶段、不同的人才需要选择适宜的招聘方式，外部招来的“空降兵”也好，内部培养的“子弟兵”也罢，说到底，都是要人与工作的匹配，进而完成企业的目标。其次，随着全球化、国际化的加深，海量的信息也呈爆炸式增长。要捕捉到优秀的人才，需要构筑全通道式的招聘渠道，把眼光放至全球。如紧缺的关键技术人员、国际业务项目经理都可以借助猎头公司的力量进行更大范围又更精准的搜索；而招聘海外业务当地的劳工可以与当地可靠的中介部门结成合作伙伴；新生力量的补充则可通过校园招聘和网上招聘渠道。最后，人才招聘时要关注人才的内在潜力、考查他的内驱力与企业文化吻合的程度，这样挑选的人才对企业有较高的认同感和忠诚感。
3.3 完善培训机制，加强人力资源开发
知识经济带来了学习型组织的理念，培训正是构建学习型组织的必经之路。对外承包工程企业所处的行业横跨多个国家，多种文化，多种语言，所以除了传统培训需要照顾到的管理培训、业务培训和生产培训外，还需要对员工进行跨文化培训，使员工学习派驻地的语言、了解被派驻地的风土人情、风俗习惯和宗教信仰，理解和包容不同的文化，为派驻员工与海外当地员工的团结合作打下牢固的基础。另外，培训的效果取决于前阶段的培训需求分析、中间阶段的培训组织以及后阶段的培训评价，而前阶段的需求分析则不仅是保证效果的关键，更是有针对性地开发人力资源的有效途径。
3.4 建立全面的激励体系
激励效果直接反映在员工的生产率与企业绩效上，不适宜的激励体系不仅影响企业吸引人才、挽留人才，更造成士气不振、企业无形资产下滑的恶果。需要层次论告诉我们，人是需要“自我实现”的。在设计激励体系时一定要注意物质与精神激励并重的原则，既要有客观反映员工贡献的物质奖励制度，提供完备的福利套餐，又需要运用职业生涯设计使个人目标融入组织目标，做到“待遇留人”更要“事业留人”。
3.5 关注驻外员工安全，回避高风险区域
高风险会带来高收益，但追求经济利益的同时，还需要权衡对风险的管控。对于存在无法克服的客观风险的业务地区，对外承包企业需要在经济效益和人身安全上做出取舍。中建八局是国内海外工程量较大的建设企业，对于如何保护海外员工的安全具有成熟的做法，如在海外建立较为封闭的施工区域，建有围墙和保安设施，并要求工人一般情况下不得随意离开工作区。此外，中建八局对于外派劳务工人的班组管理尤其严格，有组织地管理工人的日常作息时间和去向，避免工人随意外出发生危险。在工人休假回国等过程中，公司派专人到机场接送并办理手续，确保工人旅途安全。另外，加强对驻外工人的培训，包括当地的习俗和宗教教育、安全防范教育、自警自助自救教育，以减少因不熟悉海外环境而发生的危险。
[参考文献]
[1]陈进生.国际工程承包人力资源的若干思考[J].金融经济，2009（14）.[2]曹晓红.强化国际工程项目人力资源管理的探讨[J].现代管理科学，2008（3）.[3]刘贵文，梁新宇.欧美大型承包商人才管理的特点及启示[J].国际经济合作，2009（5）.[4]何伯森.培养国际工程管理人才：思路与途径[J].国际经济合作，2007（1）.[5]邓芊里.国际工程项目人力资源管理风险辨析[J].项目管理技术，2008（10）.[作者简介]杨阳，女，广西大学商学院讲师，研究方向：人力资源管理。陈怡，女，广西大学行健文理
学院副主任，讲师，研究方向：人力资源管理。
第二篇：企业人力资源管理现状分析与对策（本站推荐）
企业人力资源管理现状分析与对策
【摘要】人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源管理，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中，人力资源管理也占有重要的一环。如果执行创新机制，减少人才流失，就不可以忽略人力资源管理的重要性。
【关键词】人力资源管理竞争优势激励机制
一、人力资源管理在我国企业中的现状分析
（一）重学历轻能力与经验。对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
（二）缺乏科学的人力资源管理机制体系。如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。
（三）缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
二、人力资源管理培训中存在的问题
（一）培训的目标没有与组织的长远目标相结合员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。
（二）培训流于形式，没有形成培训体系
现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。
（三）培训内容不合理，培训过程不连续
我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。
三、构建人力资源竞争优势的对策与措施
（一）重组人力资源流程，强化公司核心竞争力。企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程中，面向人力资源管理活动中的重新设计，使人力资源管理中的每一个流程都能获得价值增值，以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论，是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程，重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程，实现对人力资源管理的各个环节的优化组合，更灵活的适应知识经济时代的发展要求。
（二）重视培训开发，成为“学习型”组织。在知识经济时代，企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训，而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用，使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题，最终都可以在培训上找到原因，培训与工作有了越来越紧密的联系；培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下，在培训时就比竞争对手更胜一筹，最终在经营上也超越对手；培训开发的标准要按全球视野的国际化水准制定自己的标准，为公司的全球化进程铺平道路。培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时，努力提高全体员工的素质，增强企业的核心竞争力，成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习--修炼--提升--再学习的转变，这是强化企业竞争力的必由之路，从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。
（三）完善激励机制应该采取的措施。
1、建立公平合理的激励机制，树立竞争意识。激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性。只有贯彻竞争机制，才能使人感到有压力、有动力、有活力，才能够出成果、出效益、出人才。
2、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录。即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题，建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。
3、加强对人力资本的投入和开发。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段；另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。很多企业都充分意识到重视对员工的培训以提高企业的竞争力，如果优先选择内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要，选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。
企业人力资源管理是企业发展的关键因素，同时也直接影响了企业人才培养使用与创新。任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。
第三篇：企业人力资源管理现状分析
一、企业人力资源管理实践的主要问题
1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。
2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。
3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。
4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。
5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
二、企业人力资源管理实践问题的原因分析
我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：
1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。
2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。
3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。
4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。
三、解决企业人力资源管理实践问题的对策
1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加；社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。
企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。
2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。
3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。
4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。
5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技
术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标；人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度；人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准；人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用；薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。
6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。
企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。只有这样，企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，进入一个新的境界。
第四篇：我国企业人力资源管理现状
我国企业人力资源管理现状
（1）人事管理过于关注操作，而忽略战略性。
（2）人事管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是，一谈起人事管理，大家往往一下子就同人事部门联系到一起，即那是人事部门的事，与我关系不大。
（3）人事管理者素质低。
（4）人事管理不科学、不规范。
第五篇：现代企业人力资源管理对策
现代企业人力资源管理对策
当今中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱特所说：“#8世纪的成功企业将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。”新世纪，现代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有以下几个方面：
一是全球化的挑战。
随着我国加入wto，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。新技术的挑战
主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。
三是成本抑制的挑战。全面质量管
理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。
四是变化管理的挑战。为了适应环
境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？
我想其对策有四：
对策一：明确人力资源管理的战略性职能。
人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
对策二：重新定位人力资源管理者的角色。
现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。
人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。
对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。
现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以认识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。
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