中小企业如何摆脱执行力差的怪圈

第一篇：中小企业如何摆脱执行力差的怪圈

在近期公司召开的管理班子总结会上，各中心副总对相关部门工作进行了认真分析和总结。其中，大多数管理者不约而同都提到一个共同的话题：目前公司各层级管理者的执行力差。大家认为公司内部存在有制度不按制度执行，有方案不按方案操作，有计划不按计划落实，在工作中经常会出现推诿扯皮、职责不清、管理混乱的情况。究其原因主要是执行力差、管理责任意识淡薄而造成的。但执行力差，究竟是谁的责任？如何才能摆脱“执行力差”的怪圈，相信大多数中小企业都会遇到或曾经遇到过这样的困惑。

其实，导致企业执行力差的根源在于企业的决策层，在于企业没有形成完善的经营管理系统，从管理的角度去剖析，导致企业出现“执行力差”的原因主要有以下几个方面：

一、缺乏形成凝聚力的执行文化。在企业中管理习惯在规范和约束着员工的工作行为，而管理习惯的形成需要一个持续改善的过程，靠员工自觉性是不够的，需要管理者把提升执行力作为一种日常化、常态化工作常抓不懈。

二、管理规章制度不严谨，不合理、朝令夕改。尤其在中小企业发展过程中会存在这种现象，中小企业的管理往往是补丁式管理，“头痛医头，脚痛医脚”，大多数规章制度单纯为解决某一问题而制订，管理制度缺乏系统性和严肃性，时间一长随着问题的解决制度就会自动失效，但制度依然存在，下属在执行过程中就会陷入盲区：执行吧已经不合理了，不执行吧制度还存在。

三、管理制度执行过程过于繁锁。高效执行是效率和效益的最优结合，但在实际工作中制度制订者没有考虑执行的流程，造成高的执行成本，低的执行效率，在实践中往往无疾而终。

四、缺乏将工作分解和培训的方法。在执行中讲究有章必依，有章可依。就需要把工作进行分解，每一项工作需要明确工作完成标准、完成时间、具体责任人、考核办法及考核提报部门，同时要给员工进行制度培训，形成可量化、可考核、可操作的执行标准，保证在执行过程中不偏离目标，不转嫁责任。但现实中往往存在领导只给目标和方向，没有过程和方法，“摸着石头过河”使我们的执行力大打折扣。

五、缺乏执行过程中的检查系统。现实中很多领导喜欢对员工说：“不要给我讲过程，我要的是结果”，就像一位将军对其营长说：“不要给我说死了多少人，我要的是山头给我拿下来没有”。执行要的是“结果”，讲究的是“过程”。没有检核和监督的工作是无法按要求标准和时间完成的，工作靠自觉性是不行的。因此，在执行过程中需要有专人或专门的部门负责监督稽查工作，保证制度执行的严肃性，让员工养成良好的执行习惯。

在工作中，如果安排某一项工作下属不做，则是态度问题；如果下属做不了或不会做，则是能力问题，而往往后者是造成执行力差的主要原因。因此，做为企业决策者应该为公司执行力差负责，要敢于面对问题，找到解决问题的办法。总的来说，摆脱“执行力差”需要从以下几个方面入手：

一、完善企业的基础管理体系，制订系统化的管理规章制度。

企业管理者应该基于企业战略发展的高度对企业发展架构做出清晰的规划，对各项工作

流程进行梳理，进而制订出系统的管理规章制度，这样员工在执行过程中真正能做到有章可循，有法可依。

二、目标计划明确，责任到人。

企业的高层领导不能只把目标制订出来，分解到部门就完事了，中层管理者更不能把目标领回来之后，不再往下分解。企业经营目标如果只停留在公司和部门层面上，没有分解到员工层面，没有责任到人，那么目标将是一纸空文，没有可执行性。因此，高层领导必须监督中层管理者把公司目标分解到部门目标，部门目标细化分解到每个人，每个产品、每个区域，指导制订具体的执行计划。

三、对员工的培训指导到位。

很多企业招聘新员工，培训几天就安排具体岗位和工作了，结果员工到岗后很茫然，不知该如何有序地开展工作。企业高估了员工的能力，员工只会做你安排和检查的事，不会做你期望的事。因此管理者要加强对员工的培训指导工作，首先教会员工怎么去做，如何去做，然后做好督导，把控执行方向和进度。管理者应该首先是个教练员，要学会培养和培训下属，让下属能够称职的工作。

四、建立检核奖惩体系，责权奖罚到位。

管理者建立检核奖惩体系，要明确执行流程和每人的责权力，将员工的业绩与薪酬挂钩，促动员工各极性和达成目标的动力。要每月定期进行工作汇报、分析、总结，每月按业绩和能力两大因素进行业绩排名，优者奖、劣者罚，通过建立奖惩体系，达到员工和企业共赢。

五、形成良好的执行文化。

小企业管理靠人治，中企业管理靠制度，大企业管理靠文化。打造强有力的执行力的前提需要公司上下形成良好的执行文化，让员工都能养成良好的执行习惯，从而从根本上解决执行力差的问题。

总之，作为企业管理者应该做到分析总结执行力差的原因，完善各项制度的系统性和可操作性，做好员工的制度培训工作，从管理层做起，带头执行公司各项制度，为全员提升执行力打造一个良好的氛围，摆脱“执行力差”的怪圈。

第二篇：摆脱执行不力的怪圈

摆脱执行不力的怪圈

执行力的重要性早已被诸多管理者接受。但事与愿违，在管理的过程中，有些管理者缺成为“执行的奴隶”，陷入执行力不畅的怪圈（工作做不好，上层就拼命追查中层的问题，中层则责怪基层，反过来基层就开始责怪中层没有对工作的具体意义解释清楚，中层反过来责怪上层决策不科学不合理）。如何解决这个问题呢？笔者认为，答案就是决策的科学性和执行程序，这也是管理能否树立执行的重要保障。

摆脱执行不力的怪圈需要运用以下七个循序渐进的执行程序：

首先，制定的目标一定要清晰，可量化。简而言之，就是可度量、可考核、可检查，本身不能摸棱两可，并且管理者应在其管辖范围内建立一种“执行文化”。要注意的是，在建立单位执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大。从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，其最终将变成该单位文化中的一个重要组成部分。另外，要让下属心悦诚服地多用心，将工作执行的更好，最重要的就是要将科室的奖励制度和执行力连接起来。

第二，要有明确的时间表。经讨论决定好的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么深厚结束，没有规定结束的时间，永远有完不成的任务。

第三，事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事，具体可分为：A很重要、很紧急B很重要，不紧急C不重要，很紧急D不重要，不紧急。

第四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是管理者最重要的能力之一。有歧异或理所当然地认为已经理解，带来的后果将会很严重。因此，对指令要确认，下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，这样才能保证不会有太多的偏差。因此，在执行力下放的过程中，多问一句话的效果往往大不一样，在执行中一定要注重细节工作的落实和跟踪。

第五，管理者要注重培养并具备7种能力。具体包括：领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力 和创新能力。比如，对下属分配任务的时候，必须促使下属做出承诺：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”当然，这还要注意两个问题：具不具备相应的资源条件；下属的现实能力与潜能力如何。

第六、制度执行要跟进，依靠下属自我约束和自我管理。管理问题不能形而上学，不能唯制度论，不仅要关注执行的过程，必要的时候还要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说是极其关键的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，保证单位的各

个部门和层级执行过程会形成一个能够高效运转的机械功能系统。这个系统之间是环环相扣的链条关系，且能从断链子的地方立即得到信息反馈：哪个环节出现了问题：哪个环节执行力不到位？是管理者还是员工的执行力出现了问题？这都会一目了然。

培育一个执行力强的团队

执行力的高低终究依靠的还是人。一支执行力强的团队具有一个明显的特征，即把团队里的各个执行点（人）搭配得当，使他们责权结合，保证他们能够清晰地认识到个人的未来和更大的发展空间。

管理者不应仅仅局限于管理，局限于决策。管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更应随时关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手。这也是管理者执行力高明的最有力证明。正如一家企业必须依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存一样，组织的成功更要依附于百分之百正确的执行力。

不同能力的人的执行力是不同的，这在一支团队中是很正常的事情。但最关节的还不是这一点，而应是管理者的执行力，因为整个团队的执行力一般取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，则会影响到团队中的每个人甚至整个单位，进而增强下属的执行力。最糟糕的情况是，每每遇到问题时有许多管理者，往往是悬而未决，遇事拖延，最后不了了之。这充分说明管理者的执行力遇到阻力了，以至整个团队的执行速度放慢。因此，管理者如果遇事犹豫不决，将会导致整个团队的的执行力趋弱。笔者还认为，一个团队的执行力强与弱不仅在于自身执行力的修炼，更重要的是管理者能否对整个团队的执行力培育体系，进而提升团队的执行力。

苏存编辑

2013.9

第三篇：企业执行力差

【企业执行力差—8个“缺不得”】1.管理缺目标,员工做起来茫然；2.管理缺计划,员工做起来很忙碌；3.管理缺培训：员工不知道如何做；4.管理缺流程,员工做起来不顺畅；5.管理缺激励,员工做好做坏一个样；6.管理缺方法,员工做起来事倍而功半。7.员工缺激励：员工没有干劲；8.管理缺检查：执行过程失控。R

第四篇：执行力差8原因

1、没有长抓不懈—虎头蛇尾；

2、制度不严谨—朝令夕改；

3、制度不合理—缺少可行性；

4、执行过程过于繁琐—囿于条款不知变通；

5、缺少良好方法—不会分解汇总工作；

6、缺少科学的考评机制—没有有效的监督；

7、只有形式上的培训—没有改造思想与心态；

8、缺少大家认同的企业文化—没有形成凝聚力。

第五篇：执行力差的原因

执行力差的原因

执行力差的原因不外乎以下五个方面：

1、员工不知道干什么：有些公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令，加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

2、不知道怎么干：培训工作不到位，没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚。

3、干起来不顺畅：如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

4、不知道干好了有什么好处：企业不应该把销售的激励政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金，这样就使激励政策的作用大打折扣。销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的。

5、知道干不好没什么坏处：知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

解决执行差难题的五大方法：

1、目标明确：对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

2、方法可行：制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要。

3、流程合理：要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其不能让外行管内行。

4、激励到位：所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力；激励的描述要简洁易懂；兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效：考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具。