培训的最终目的是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长

第一篇：培训的最终目的是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长

培训的最终目的是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

培训与开发对企业的意义越来越重要。越来越多的企业对员工能力的培训与开发，已经超越某一项专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能有单一技能向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学习技能；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

第二篇：关于员工价值与企业价值如何同步实现

关于员工价值与企业价值如何同步实现

——写在2010年员工年底冲刺动员大会 今天是动员会，动员会顾名思义，是必须要表决心，下承诺的，因此决心是要表的，每年至少1-2次，但在今天表决心的同时，我更想与大家分享与交流一个题目，就是员工价值与企业价值如何同步实现。

大家都知道，我们企业文化核心部分就是员工权益与价值，那到底员工价值是什么呢，我们来世通到底想获得什么，我们有多少价值？或者说，只要我们在任何一家企业中工作，我们如何提高与实现自己的价值？再直白一些，我相信在座每一位都希望赚更多的钱，因为赚的越多就代表价值越大，所以，我想从大家的需求角度与大家谈一下我的看法，相信大家会喜欢。

首先我觉得，第一我们一定得在公司学到能力，学到本事才行，因为我们将来要行走江湖，要成名立万，靠的就是能力和本事。在座的大多数既不是高干子弟，也不是富二代，没有官爸爸也没有富爸爸，都是平民子弟。还有不少是外乡来北京闯荡的新移民，唯一能依靠的就是自己的双手、双脚和头脑。我们要想成功，本事是最重要的，其他都是虚的。公司有没有名气、午饭有没有鲍鱼、给我们什么title，都是虚的。title这玩意最骗人了，我们真要想有个好title，我建议咱们回家自己开一个公司，自己就是CEO啊！可能还会有人说上班开不开心很重要，但在公司最艰苦的时候，我们很可能不会开心。所以，最重要的，是在于我们在公司能不能学到东西，能不能锻炼出能力。在公司，只有有能力的人才能得到更多的资源和更大的舞台。

换句话说，公司只是一道门，现在它向我们打开了，但我们能走多远，要看我们自己能锻炼出怎样的脚力。

可能有的人要说，我就想找个地方混一混。其实，一个公司大了以后，也一定有地方可以混，公司也管不了每一个人。但是，我在互联网行业里干了十多年，看到了很多Loser，可以负责任的说，他们都是因为太聪明了，所以把自己混失败了。大家一定要记住，混日子就是在浪费自己的时间。想一想，我们35岁以后还能混么？那个时候会有更多的年轻人，他们比我们更努力，比我们更能干，要求也比我们低。我们要是没学到东西，没锻炼出来能力，他们会代替我们的。能力是不能混出来的，而是学习出来的，是锻炼出来的。结果，我们在企业里只把年龄混大了，能力没有提升，那么我们人生道路会越来越窄，也丧失了我们最好的学习机会。所以，如果我们不喜欢公司，我们一定要尽快换，尽快找到自己喜欢的事情，找到一个值得自己去投入的事情，至少我们不会浪费自己的生命。如果我们选择公司，仅仅是因为公司的的资源平台，就想混，吃亏的是我们自己。想想，我们再能混，能混公司多少钱啊？我们一年混公司10-20万，5年一共也才混50-100万啊，这对公司来说没什么，但是我们在这里白搭了自己5年的时间。我们5年的青春值多少钱？难道只有50-100万吗？

我们再看看我们的周围，是不是也会发现有混日子的人？有些人在那里混，混得都离不开公司了，结果丧失了竞争力。要知道，靠自己省吃俭用攒出的工资，是攒不出一个人生来的。有人说，我来公司，就是冲着他的资源平台的，好的资源平台，是可能取得一时的安逸，他就像我们小时侯能够有相对较好的成长环境一样，但迟早我们是要靠自己的翅膀去拼搏的，要知道，依靠所谓的资源垄断，同时也是一个双刃剑，公司与个人过分依赖他，不想打破，按照电影无间道的话来说，出来混的迟早是要还得，按照佛家的说法，因果报应，你的能力不匹配你的所得，天下没有免费的午餐，就像哪些中彩票的，大多数没有什么好下场，靠混、靠坐销、靠不思进取、靠不顾客户价值，迟早是要付出比你所得更大的代价的，靠混，是混不了一辈子的！所以我们要在公司发财，想一辈子相对成功安定，有可能，前提是我们的本事要达到一定的层次，所谓能力没到时，我们追着钱跑，能力到时，钱追着我们跑，这个道理我们一定要清楚。

所以，我们如何提升自己的价值，就是首先要为公司创造价值，而前提是我们必须要有能够创造更高价值的本事，一个真理，就是公司真正从客户需求和员工需求出发，获得的是真正发展和领导力，获得的是客户与员工的真心认可与接受、拥护，反过来说，员工要想得到公司的更高价值认可，首先是他要付出与创造价值，这是相互的，如果一个公司与员工都朝相反的方向走，那无论是公司和员工都注定要失败。

那么，在公司到底能学到什么本事和能力？很多，比如好的方向、创业的过程、从无到有的经验、创新的能力、执行力、领导力、与人们良好的沟通能力、团结别人的能力、技术经验和能力、市场营销的能力等等，有太多的能力是我们可以在公司学习的。我们可能又会说，在别的公司也能学到啊！我可以跟大家说，我们在公司，掌握这些东西，学会这些本事，能比在其他公司时间更短，速度更快。这是为什么呢：

首先，公司是一个创业的公司，而且是一个高速成长的公司，这是其他外企和成熟企业所不具备的地方，有人说外企就是好就是稳定，这话有一定道理，但是在另外一方面，在外企，我们可能就是一个小螺丝钉，但在世通，只要我们有能力就有机会成为发动机，这些机会和所得，到底是对自己好还是对公司好，我想大家稍微一想就能明白，另外，外企的压力并不比我们公司弱，你若是能力和业绩跟不上，你一样会被淘汰，随着年龄的增长，每况逾下，我在招聘过程中，面试过一个诺西的客户经理，37岁了，和外企的合同到期，公司不再续约，到同等企业去，条件、精力已经比不过28-29的生龙活虎、杀气腾腾的小伙子，他只能放低条件，往比内资公司中去变现，但再过5年、8年呢，等他45岁的时候，如果还未成长或提高，恐怕连内资公司都不会要他了，在外企工作，虽然晋升的机会非常小，尤其是中国的外企，但必须晋升，否则就是死路一条。

其次，公司这几年的业绩大家有目共睹，我相信，我们大家在这个过程或多或少都有成长与进步，我可以负责任的告诉大家，公司发展到1个多亿是没有悬念的，如果有一天，我的朋友和同行问起我在世通得到了什么，我可以骄傲的告诉他们，我们拥有把公司从1000多万做到1个亿的经历，如果公司能够上市，我们拥有把公司从0做到上市的经历，而这种经历，放眼整个中国，是没有几个人有这么幸运的，而我们是参与了整个过程的始终或绝大部分，当我们老去的时候，你的孩子问你，这一辈子有什么成就，你可以告诉他说，你的父亲/母亲，参与了一家公司从创业到上市的整个缔造过程，我想这就是荣誉，这就是对我们大家孩子的最好激励！

再次，是公司需要你，你也需要公司。对于世通来说，比任何一家公司都渴望人才，对于员工来说，什么机会都可能发生，我们以前有应届毕业生、普通职员成为公司高管的例子，今后公司在发展过程中将会有更多空间提供给我们在座的每一个人，是公司需要你去早就公司未来的成功，实际上机会是把握在你自己手上，而且机会相对更多，不是像其他公司，是你等公司来造就和提拔，所以，只要我们在公司踏踏实实做下去，我相信每个人都有可能做成功一件事情。这件事可能很简单，比如说做服务，但我们做到极致就变得有价值。而这件事情就是我们身价的最好证明。在世通，我们需要踏踏实实、眼光长远、与公司核心价值观相符的人，那些目光短浅、个人利益至上、只顾钻营、经受不住诱惑、不肯吃苦踏实的人绝不是公司提升的选项。

最后，公司相对外部有一个较为人性化和宽松的企业文化，他为员工提供了一个相对稳定的企业平台，即便现在我们还有很多方面做得不够，但我们绝对有信心将公司越来越好，这几年来大家普遍收入提高公司条件改善就是证明！我相信我们每一个员工都不喜欢颠覆流离，频繁的离职求职耽误的只是自己的时间，每个企业都不可能尽善尽美，我们都有牢骚与不满，但我们在发完牢骚必须理性看问题，一是我们到底是否全对，我们同时为公司付出了什么，二是如果我们真的对公司失去信任了，我们就应该离开他，否则对己对人都不负责任，三是我们大家如果去别的公司，会不会发生同样或类似的问题，别的公司会向自己现在的公司这样对我们吗，四是我们自己有没有愿望与公司一道来改进改良，将牢骚转变为可行性的建议，主动提出，主动参与，殊不知，光会发牢骚，实际是你自己不负责任对公司不信任，是一种武断的做法，因为我们实际没有跟公司真正沟通过，所有的判断是自己主观形成的，你连主动改变的勇气都没有，最后受损失受伤害被耽误的只会是你自己。

我可以以我10多年的工作经历，负责任的告诉大家，在任何一家企业、组织工作，最重要的不是聪明，是坚持和踏实、主动，能够有所小成的原因也是因为坚持与踏实、主动，大家不相信可以看看联想、万科的高管，大部分都是15年-25年以上工龄的员工，我想问大家一句，现在身居高位的这些人，一开始都是那么强吗，他们取得今天的成就和被获得认可的原因是什么？为什么人家工作15年会成为高管成为指点江山独挡一面的人物，为什么我们也工作了10几年却还是一个基层员工或小管理人员？做人要思考，不思考就没有了作为人的优越性！

我们们面前摆着很多的机会，但我可以告诉我们，公司就是在我们们眼前最好的一个机会。当然，我们可以去电信，去电信通，去其他，但这几座大山已经很成功了，已经具有了很大的规模，我们在那里更多会成为一个螺丝钉。现在的公司不是一个上市公司，未来会有很多的机会等着我们，我们可以在其中做出很多的贡献，拿到公司的股票和期权。但我们能不能把握住这个机会，取决于我们的经验和能力的积累。所以，大家不要以打工的心态在公司工作，公司在这里不需要打工的。

我希望我们在公司是抱着一种给自己干的心态，积累我们的知识，积累我们的经验，积累我们的能力。这也是我自己这么多年来在北京，在这个行业里屡败屡战之后的一个深刻的体会。

成功是需要时间积累的，我2000年大学毕业，刚来北京一无所有、一穷二白。到世通之前，我在中电华通和一家香港公司陆陆续续干了8年，其中没有一家公司工龄是少于3年的。我得出一个经验：做公司很容易，把公司做成功很难。我在华通踏踏实实工作5年一直干到销售总监，那几年我不仅仅是在为公司打工，我更是在为自己积累经验。所以，我在公司认真地做好我该做的事情，甚至还做了很多公司没想让我做的事情。我客观上为公司做了很大贡献，但实际上我个人是最大的受益者，因为我得到了很多锻炼，我做事的能力提高了很多。如果没有这个经历，我是没有能力能出来到一家香港公司做总裁助理和事业部总经理，没有做独立事业部的经验，就没有我今天在世通分管运营和考虑全局的能力基础。另外一点、我希望我们在公司做事，一定要争取把一件小事情做成大事，通过做这件事情我们也能得到成就感。如果有一天我们开一家公司，也许很挣钱，但不一定能很有成就感。当我们挣到我们的第一个一百万之后，我们会很有成就感。挣到我们的第一个一千万之后，我们会很有成就感。但再往后，就变成了一个数字的游戏了，我们就没感觉了。

我觉得，人的一生不一定能干成某一件大事，但是一定要去追求，或者和别人一起干成一件非常大的事情。我希望未来大家提到自己，会说我做了很多事情，或者成功，或者失败。但我更希望大家能说我干成了一家上市公司，为成千上万个客户创造了价值。我们颠覆了一个旧的互联网接入时代，我们创造了一个新的综合通信时代。

几年以后，当大家想起我今天的话，我希望大家不要感到后悔来到公司，至少我们在公司学到了很多东西，然后通过自己的努力在公司挣到了钱，然后通过自己做成一件事有了成就感，同时也建立了自己的影响力。在结尾，我想与各位分享和共鸣几句话：

1981年1月20日里根总统在就职演说中，讲了一个故事：第一次世界大战中有个士兵牺牲后，人们在他的身上发现了一个日记本，里面有这样的“决心书”(my pledge)：“美国必胜。为此，我要工作，我要节俭，我要奉献，我要忍耐，我要热忱地竭尽最大努力去战斗，就好像整个战争的胜负取决于我一个人”

在此，谨以此言与大家共勉：“世通必胜。为此我要工作，我要进取，我要奉献，我要忍耐，我要热忱地竭尽最大努力去战斗，就好像整个世通公司的发展取决于我一个人”！

我们可以成功，可以失败，但是不能放弃！！

谢谢！姚星

2010年12月1日

第三篇：企业培训与员工成长

企业培训

徐永祥

随着知识经济大潮的到来，学习与成长在企业中所占的地位越来越突出，企业培训体系的构建与开发不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求。

但是在组织与实施企业培训的过程中，在与培训机构及企业员工交流的基础上，有一部分人员对培训存在不同的认知，作为企业的一名培训工作者，把自己对培训的一些认识与看法与各位共同探讨，以期对培训有一个更全面的认识，也有利于我们进一步提高培训工作水平。

一、什么是培训。

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。从这个意义上讲，我认为培训实质上是一种智力投资。

从目前培训的组织实践来看，主要有以下几种形式：授课培训、互动培训、体验式培训等；在培训实施方式上也有定制培训、一对一培训等方式。

授课培训最容易理解，也最常用，即在课堂上由教师向受训者讲授某一方面的技能、规范或理论。互动培训是指授课都与受训者有问有答，相互交流，增加了双方的参与感。体验式培训是指强调受训者感官直接体验的培训方式，比如说拓展训练。定制培训是指根据公司的发展需求与员工的个人发展情况对某一类群体进行针对性的培训。

一对一培训是指一种贴身的的培训服务，当然成本也比较高，但可有效与及时地为受训者提供帮助，如一对一的师带徒、部门领导对后备人才的单独指导等。

当然在具体的培训过程中，一般都是几种方式组合在一起，会收到更好的效果。解决了培训的定义之后，还要明确二个问题：一是谁来培训；二是培训什么。好多员工经常和我说，进企业好多年了，从来没参加过培训（或是很少参加过培训）。这其实是由于这二个问题没解决引起的。一般人总认为要坐在课堂中，由老师来讲课才是培训。其实培训师资除了外面的教师外，还包括我们公司内部的人员，其中特别重要的是员工的领导及员工本人。如一般企业在春节后组织的“收心会”就是一种状态培训，帮助员工更好地进入工作状态。第二方面，培训的内容也包括知识、技能、态度和行为。从我们公司看，除了各种理论外，还包括技能（2010年开展了电工和焊工技能培训）、行为（电气安全教育及新员工三级安全教育等）等。不是只有讲理论才是培训，在企业中岗位锻炼也是培训。

二、对谁进行培训

在研究企业发展战略和策略的过程中，员工对企业的发展期望与员工对自己的发展期望是二个非常关键的指标，这二者存在以下比较关系，通过这二个指标可以把员工分成四类。高

对企业期望高对企业期望高对自己期望低 对自己期望高2

1对企业期望低 对企业期望低对自己期望低 对自己期望高4

3低 对自己发展的期望 高

根据对大型企业的调查，在企业中员工自我发展与企业发展之间的鸿沟正在加大，在上图中，第一种情况的人员约占10%，第二种情况的人员约占60%，第三种与第四种约各占15%。

上述四种人员有四种不同的表现：

第一种员工对企业发展抱有很大的期望，同时对自己也有很高的要求，对自己综合素质的提高也会有很高的期望。

第二种员工对企业发展期望值很高，因为企业利益与他的切身利益息息相关，但他对自己要求相对比较低，说得形象一点，对企业是马列主义，对自己是自由主义。

第三种员工对企业期望很低甚至不抱什么期望，但对自己的期望比较高。造成这种情况的原因有两种：第一可能是企业不识才，没有给这类员工发展的机会；第二可能是员工个人“身在曹营身在汉”，仅把企业当做暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高技。这种员工在本质上是属于可以共富贵但不可共患难的类型。

第四种员工对企业与自己的期望值都比较低，将会影响企业和个人的发展，对双方都不利。

从培训的角度来看，除了普遍性的制度培训、态度培训和岗位培训外，也可以按照这四种类型来进行区别对待并进行针对性的培训。

第一种员工是企业培训的首选对象。企业除了普通的员工培训就为其量身定制培训项目。原因有三：一是员工对企业的忠诚度高，归属感强；二是员工自身成长性高；三是学习主动性强。

第二种员工也是企业培训的重要对象，他对企业有很高的期望，但对自己的期望比较低，通过培训可以不同程度地提高此类员工工作态度。

第三种员工如果是本人属于“骑驴找马”的，从培训的角度不建议对其进行特别智力投资。主要原因是此类员工稳定性不高，企业进行追加的培训费用很可能为他人做嫁衣。如果是企业没有为其提供平台的，则要积极挖掘其潜力，为其提供发展平台，建立其对企业的信心并对其进行相应的培训。

第四种员工重点是工作技能与态度的培训，使其能胜任岗位要求。

三、培训什么内容

员工需要培训什么，应由企业通过培训需求调查分析得出结论。一般来讲，通过三项分析来得出培训需求：

第一种是组织分析。通过对组织战略目标和经营目标的分析形成企业培训的目标和方向。比如说企业的战略目标是打造一流黄酒企业，那么我们的培训方向就是强化黄酒管理、营销和技术培训项目。

第二种是人员分析。通过对本单位人员素质情况的调查来形成人员培训计划。比如要打造一流的黄酒技术队伍，人才的数量和质量有没有和目标存在差距，然而根据差距有针对性地确定培训项目。

第三种是任务分析。我们企业每年都在推行实事工程，从管理的角度看，这是一种很好的目标管理的方法。当然这些实事工程对所在单位来讲既有可操作性也有挑战性，各单位可以结合自身实际情况通过培训的策划和实施来提高员工素质，主动接受挑战，从而圆满完成目标。

通过培训需求分析，培训内容也可以基本确定，可以有针对性地对员工进行三方面的培训，我们可以形象地称之为心、脑、手。

所谓“心”，指的是工作态度、行为规范等。新员工入职培训所进行的《员工行为规范》培训、三级安全教育培训、管理体系培训等都是属于此类范畴。“心”的培训具有普遍性，对所有员工都有这方面的培训要求。

所谓“脑”，指的是各种理论及思维方法的培训。“脑”的培训主要是针对各级管理人员，研发人员。着力提高管理人员和研发人员的思维能力及理论水平。

所谓“手”，指的是各种职业技能的培训。“手”的培训主要针对各类技术工人，提高他们的动手能力。如我们开展的电工、焊工培训、黄酒技工培训都属于此列。

四、培训认识上的误区

现代企业面临着越来越激励的竞争，很多企业也把培训放到了日益重要的位置上，但是由于某些认识上的误区，让有些培训的效果未能尽如人意。作为企业的管理人员及有关工作人员，必须走出误区，进行系统思考，才能够真正提升培训的效用。

误区之一，培训只是人力资源部的事。

如果培训一事高层不重视、中层不支持、基层不理解，人力资源部就会成为一个独行客。从培训四大流程（需求分析、培训策划、培训实施、评估反馈）来看，每一个流程都离不开领导、兄弟部门、学员的支持与配合。

傅总在08的营销培训班的讲话中曾指出，各部门领导要加增强培训意识，要加强对本部门员工的指导和培训。这正充分说明了培训不仅和人力资源部相关，也和各部门密切相关。当然人力资源部作为最重要的角色也是肯定的。

误区之二，重视培训的福利性，忽视了培训的义务性。

很多企业把培训当作对员工的一种福利，这本身没有错，但只强调福利性而忽视其义务性不利于鼓励员工参加培训以及提升培训效果。员工认为福利好，领取的积极性高，员工认为福利不好，领取的积极性就不高。但培训作为公司目标方针落实的一种保障手段，不是员工想参加就参加，不想参加就可以不参加。

误区之三，培训是个筐，什么都往里装。

企业在逐渐重视培训的同时，也会走入另一个误区，那就是把培训当作万能的。只要有危机，就会想到培训。什么问题出现，都会归结为人员意识不强，需要加强培训。然而实际上培训只能解决“不会”，而很难解决“不为”。俗话说的“江山易改，本性难移”正是此意。误区之四，过高过多的培训期望值。

如果培训能给我们带来一点或者少许的启发，那么培训就是成功的。因为毕竟不是小学生听课，一堂课下来就会有40分钟的收获，我们的骨干人员已有一定的高度和专业知识，每次能有一次二次的启发已属不易。如古越龙山酒厂参观金枫后改进了扎坛方式那就是一种成功，我们不能期望参观一次就会有从头到尾的改进。如果行业外人员从无以有投资兴办黄酒企业，参观了一次古越龙山感受到了很多收获，那到是有此可能，因为他相当于是小学生水平。

第四篇：员工与企业一起成长

员工与企业一起成长

任何员工都不希望自己的前途看不到希望，任何企业更不希望自己的员工跟不上企业的发展。因此，在这样一个互相依存，共求发展的今天，员工与企业间已形成共同成长的心理契约，而正是这种无形的内在约定，让企业更具凝聚力和发展力。同时，也正是这种约定让员工更主动地参与到企业的发展与建设中。所以，建立和谐的心理契约是增强员工成长、促进企业稳步发展之根本。

但现实企业管理中，这原本是可以将员工与企业有效结合在一起的自然契机，却往往并没有起到很好的作用。更多的时候，当企业迅速发展壮大，出现大量职务空缺时，企业往往发现内部无合适可用人员，或把一些认为还不错的基层员工提升起来后，却发现并不适用，不仅没发挥出应有的管理作用，反而损失了一名优秀员工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在对社会人才的招聘上。然而，这却又让那些踌躇满志的员工们因很难看到被任用或提升的机会而对企业或工作失去信心。因此，员工的成长是否与企业的发展同步，将是决定着企业持久发展的根本动力。企业如何帮助员工进行职业生涯规划

职业生涯规划是一项技术性很强的工作，没有专业人士的指导和帮助，员工往往不能清楚地知道怎样开展规划，没有组织的支持，员工也会缺乏规划所需的工具和信息。因而企业是否意识到其在员工职业生涯规划中的作用，并给予相应的帮助是员工职业生涯成功的关键。

1．明确公司发展规划

职业生涯开发与管理有两个基本条件，一是企业长远发展规划，二是个人有职业发展的愿望。企业首先必须明确其发展规划，方可据此帮助员工设计职业生涯。企业规划与员工生涯规划的关系不是体现在企业未来的销售额、利润上，而应该是企业未来的组织结构状况，新增职位情况，企业文化建设，公司的用人制度等。例如良好的企业发展展示，透明的内部任用与竟聘等，都是给员工创建个人发展的空间和指向。

2．提供职业生涯规划工具与指导

职业生涯规划第一步是要解决“我是谁”的问题，这需要分析员工目前所处阶段，分析个人的职业性向、个性特征、知识技能以及人格与职业的匹配等。“人贵有自知之明”，正因为有自知之明不容易，所以才显得可贵。

客观的分析“我是谁？”是职业生涯规划的前提。对自我的分析了解需要运用多种分析手段和方法，才能对员工有初步的分析判断和职业规划，而不是只凭感觉、想当然规划。因此，作为管理人员，应该在对下属进行绩效考核与任用的同时，不是只关注其结果，而更应该根据员工的行为表现以及员工思想动态，综合地对员工发展提出建议与指导，帮助员工真实客观地评定自己，明确自己的发展走向与定位。

3．建立多阶梯的职业生涯模式及各阶梯任职标准

任何时候，机会肯定是有限的，没能得到机会的人未必没有资格和能力。因此，对于员工在组织中职业发展道路中可能的运动方向上，可分为横向和纵向两种。横向运动指跨越职能边界的调动，即岗位轮换或调整。纵向运动是向上的，即沿着组织等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。当员工在纵向上因知识、能力等各方面原因难以继续向上跨越时，组织可以安排横向的职业机遇。这即是我们通常所说的“轮岗”。基于这种立体的职业规划，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。

4．制订基于生涯规划的培训体系

绝大多数企业将培训重点放在企业的文化教育、岗位技能的培训上，一切以企业的需求为出发点。而基于生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素质，满足企业长远发展需求，真正体现“以人为本”的用人理念。一个人的需求是无限的，一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。公司也应该知道每一位员工的需求，并适时的提供相应的帮助与指导。在公司考虑满足员工的要求时，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。

如何实现员工职业生涯规划与企业发展相匹配

1．以招聘促进员工思想观念的提升

企业的发展与壮大都需要部门的组建与必要的人员引进，通过对新增岗位的对外招聘与内部竞聘，促进了员工思想观念的进一步转变，使一些在职的员工看到了自身的不足和差距，更使他们认识到，只有在岗位上表现出色、不断创新，才能不被淘汰。同时，对外招聘也促使每一位管理者不断加强学习，提升综合素质和道德修养，从而在岗位上实现从“无为而治”、“无过而治”到“有为而治”的根本转变。更为重要的是，对内竞岗，也为每一位员工搭建了一个充满机遇的舞台，开辟了实现自我价值的空间。

2．以内外互补组建一支高素质的干部队伍

内部竞争上岗的过程本身就是一个发现人才的过程，每一次招聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好检测。此外，在对新部门管理队伍的搭建上还充分考虑到了成员在性格、年龄和专业结构上的互补性，使新建团队既拥有来自外部所带来的新知识、新思想、新观念的特点；同时又具有内部老员工的丰富现场管理经验和处理复杂事务能力强的优势，从而达到组建出更优异的团队的目的。

3．以后备储干机制确保人才需求

正所谓“养兵千日，用在一时”，有计划的根据企业发展合理安排后备储干，是企业快速稳健发展的必须之本。广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力，使各级管理干部有充足的后备人选。同时，在后备干部人选产生过程中引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，努力创造使优秀年轻干部脱颖而出的环境和条件，克服由少数人选人、在少数人中选人的现象，采取多种途径发现和甄选后备干部。只有这样，才能使企业在任何时候，都有合适的管理干部可调配和任用。

4．以培训提供团队的持续发展动力

以前，计划经济体制下人们比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则更把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。这种对人才的培养方式，使以事业留人、以感情留人、以待遇留人的东纶集团用人理念成为现实。有这种制度体系的保证，更能加强企业对社会人才的吸引力和内在员工的凝聚力。让员工感到在企业工作不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。

5．坚持备用结合，真正把后备干部队伍建设与管理队伍建设有机结合起来

解决后备干部备用结合的问题，首先是通过挑选素质较高的人选，加强培养和管理，使他们尽快成熟起来，适合管理队伍建设的需要；同时，还要建立健全后备干部备用结合制度，用制度来保证提高备用结合率。当企业出现管理岗位空缺时，原则上应从后备干部中挑选。这种机制对于解决后备干部备用脱节的问题，起到了积极的作用。

在市场竞争就是人力资源竞争的今天，许多有远见的企业家早就认识到了这一点。海尔集团CEO张瑞敏说：“海尔要实现企业的总体目标，就要实现员工个人生涯计划与海尔事业规划的统一。”柳传志在谈到联想的发展中也坦言说：“联想有今天的发展，其中最重要的原因之一就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中”。因此，员工与公司之间的关系是同质发展的过程，无论哪个岗位员工的能力提高了，都将必然推动企业的发展。企业应通过努力，使企业与员工结为利益共同体。在制定企业目标时，要使企业目标包含员工的个人目标，并通过有效的沟通使员工了解企业目标，让员工真正理解、体会到实现企业目标后会给员工自己带来的利益，实现企业与员工共同发展。

第五篇：提升企业员工培训效果

现在的竞争是人才和人才复制的竞争，尤其是企业更能体现这一点，因为人才的能力可以直接左右企业的业绩。据统计，一名优秀的企业员工比一般员工的效率可以高出30%。企业要成功运营就必须让员工每天进步，所以很多企业都信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫。

如何有效地对员工进行培训是每个企业都必须做的工作，那怎么培训见效更快呢？假如我们请一个世界著名的飞行教练给学员讲一天如何开飞机的课程，第二天学员也不会开飞机。学员要学会开飞机要经过3个阶段：第一阶段是传授，就是通过教练的讲解、培训让学员理清楚思路，知道怎样才能开好飞机；第二阶段是带动，教练带学员开飞机，就是教练开飞机，学员在旁边坐着，教练教学员应该怎么操作，应该注意什么；第三阶段是训练，就是学员开飞机教练在旁边进行指正，并对学员操作不当的地方进行训练。通过传授、带动、训练，学员才会真正的开飞机。企业员工的培训我们也从这3个方面进行探讨。

提升培训效果一，带动

就是让优秀的员工带动新员工让他们也变得优秀，也就是师傅带徒弟的方法。如果企业的规模比较大可以设训练员一职，也可以让优秀员工兼职。这种方法的特点就是边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。

提升培训效果二，传授

传授就是让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的，以及解决问题的步骤与方法。传授的目的就是让员工知其然，而不是自己做对了还不知道为什么对了，做错了不知道为什么错了，就像传授开飞机一样，要让学员知道怎么开飞机？为什么要这样开？它的原理是什么？就是让大家对培训的主题有一个清晰的了解。

提升培训效果三，练习

一般新员工经过传授、带动后知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但还不能真正的应用这项技能，就像开飞机一样，只有学员真正的自己会开了才掌握了这项技能。这时还有一个问题就是不够熟练，怎么熟练的掌握？练习！只有不断地练习才能真正掌握。如在微笑方面，刚开始新员工接待顾客的微笑都有点僵硬，只有通过不断地练习，习惯成自然，才能使微笑变得更加自然、更加有亲和力，这时候才算真正掌握了微笑的技能。

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