浅析企业的领导效率和执行力

第一篇：浅析企业的领导效率和执行力

浅析企业的领导效率和执行力

摘要:所有企业间的竞争,事实上都是执行力的竞争。没有执行力就没有竞争力。执行是一个系统化的运作流程,执行力既是能力又是素质,它是企业生存和发展之本,要通过严格管理提高执行力。提高企业的执行力既要有对于执行意义的认识,又要有执行的决心。当然领导者在发挥表率作用的同时,还要实行科学管理,为下属有效执行创造良好的环境。

关键词:领导效率;执行价值;执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键[1]。东北的一家国有企业破产,被日本财团收购。厂里的人期望日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了之后制度没有变,人没有变,机器没有变。日方就提出了一个要求:把先前制定的制度坚定不移地加以执行。不到一年,企业就扭亏为盈[2]。日本人能够获得成功,就是因为他们排除了所有阻碍,抓住了企业发展的根本要素——执行。

一、执行力是企业生存和发展之本

有关研究表明,导致企业经营失败的原因通常有两个:一是目标(战略)制订错误,二是执行不力。从领导者、中层干部到每位基层员工,他们无时无刻不是处在一种“执行过程”中,他们执行的绩效直接决定着企业的命运。具体而言,他们在执行中的态度、能力、速度、理念等都将成为企业命运的真正决定性力量。阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都认为:三流的点子加上一流的执行力,永远比一流的点子加上三流的执行力更好[3]。执行力是直对结果产生作用的力量。有人指出,一个企业的成功, 30%靠策略, 40%要靠执行,显然,执行比策略(战略)更重要[4]。据有关资料介绍,作为建国后由国家投资兴建的我国第一座百货大楼,王府井百货大楼曾经赢得过很多荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年,又请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是,耗资500万元请麦肯锡做的战略规划方案最终并没有贯彻下去,这使得王府井集团在市场竞争中错过了一次绝佳的发展机遇[5]。所以,假如一个企业不进行模式的创新,而只是像其他企业那样采取尾灯战略,则对其发展的影响并不明显,但是,如果一个企业没有完成任务的能力,就将影响到企

业的生存。即使有些企业依靠独特的经营模式暂时拉开了与竞争对手之间的距离,但若执行力不够,迟早会被模仿者追上。为了发展,有关部门制定了那么多宏伟的蓝图,提出了那么多好办法,但如果这些策略不能得到认真贯彻,不能得到坚定执行,先前所有的努力都将失去意义。《把信送给加西亚》一书颂扬了罗文忠诚、敬业的美德,更倡导了一种执行力。当罗文接过美国总统的信时,并不知道加西亚在哪里,他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到加西亚这个人。罗文二话没说,接过信,转过身,全心全意,立即行动。他信念坚定,奋不顾身,排除了一切干扰,想尽了种种办法,用最快的速度实现了目标,这就是最伟大的执行力。

如果执行力缺失,领导者的所有工作都将成为一场空谈。任何企业的成功都必然是执行的成功,任何企业的失败也必然是执行的失败。我们所说的决策失败,归根结底也就是决策者对他分内工作执行的失败。

二、影响执行的关键因素是决心

有一则管理寓言对于我们理解执行力很有帮助———耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了18粒樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶稣猜想彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了18次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。”[6]这个寓言反映出这样一个问题:在企业中,领导所想的和员工所想的,往往不能得到有效统一。培养企业的执行文化,就是要把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。让所有有利于执行的因素都被充分、合理地加以利用,所有不利于执行的因素都尽快被排除。企业应建立监督措施和奖惩制度,促使每一位员工都全心全意地投入自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为。执行的关键环节在中下层。在企业中存在这样一些人——他们是高谈阔论的思想家,是牢骚满腹的改革倡导者,他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”,他们左右逢源,关心每一个人和每一件事,却又擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非。这些人在执行公司决策时常常大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是因为不愿接受挑战。这样的人,不但自己的执行力欠缺,而且还会影响到其他人执行力的正常发挥。甚至连中国最优秀的企业——联想集团,也曾因基层和中层执行不力而遭遇困境。联想集团在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程的优化设计根本无法开展。最柳传志依靠铁腕手段,杀灭了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心理。柳传志在一次

会议上说:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来说:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”[3]虽然这只是一个极端的例子,但也可以从中窥见目前许多企业的通病。

任何事情计划得再好,都不如现在就卷起衣袖开始做。执行的关键是决心,只要下定决心,执行力就被激发出了大半。在执行过程中,重要的是坚持不懈地做下去,要抱定遇到一个困难克服一个困难的决心。企业领导者的执行力和管理状况,直接影响下属的执行力。《韩非子·外储说左上》中记载了这样一件事:“齐桓公好服紫,一国尽服紫。当是时也,五素不得一紫。桓公患之,谓管仲曰:‘寡人好服紫,紫贵甚,一国百姓好服紫不已,寡人奈何?’管仲曰:‘君欲何不试勿衣紫也,谓左右曰,吾甚恶紫之臭。’于是左右适有衣紫而进者,公必曰:‘少却,吾恶紫臭。’公曰:‘诺。’于是日郎中莫衣紫,其明日国中莫衣紫,三日境内莫衣紫也。”[7]下属对于上级行为的仿效由此可见一斑。行为是思想与实际的连接点,所谓的“上行下效”,事实上就是一种观念和思想的表达。古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”(《论语·子路》)企业领导者的执行力将决定整个组织的执行力。执行力的培养要从高层做起,上面这样做,底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用,管理哪有什么诀窍,主管带头做,底下照着做,仅此而已。企业领导是领头人,是提高执行力、狠抓落实的关键人物,因此,企业领导要以身作则,增强示范性和带动力。

三、实行科学管理是提高执行力的重要保证

领导者除了要做执行的表率还应努力提高管理的有效性。执行力与企业的整个管理状况是密切相关的,在管理方面影响执行力的因素很多:有些企业的管理虎头蛇尾,未能做到有始有终;有些企业的管理制度朝令夕改,令员工无所适从;有些企业的管理制度缺乏针对性和可操作性,或者制度过多过滥,导致了执行者的逆反心理;有些企业的管理工作缺乏科学的考核、监督和奖惩制度,致使好的制度未能得到有效执行。

执行是一套系统化的运作流程,包括领导者对方法和目标的讨论、质疑、坚持不懈的跟进,以及责任的具体落实与对企业的日常管理。在管理过程中,企业领导者要着重抓好6个方面的工作。

一是明确目标,增强广大员工认同感和行动力。科学的目标能够激励、引导人们为之而奋斗,有利于提高组织的工作效率,有利于发挥各职能部门的积极性,有利于形成新的管理制度。组织目标与个人目标的矛盾是目前组织管理中的基本矛盾,因此促使员工的目标与组织的目标达成一致是保障执行效果的关键,要解决好这个矛盾需要从目标管理、激励机制建设、人力资源建设和创建学习型组织等方面寻找对策。企业领导者应努力寻找组织目标与个人目

标的契合点。只有员工与组织通过互动达到需要契合、能力匹配、情感共鸣,进而产生目标共振时,员工才会“想干”、“能干”。在全面提高执行力,狠抓工作落实方面,首先需要明确目标,让广大员工知道自己到底在为谁干,要干什么,要采取什么样的措施,从而增强认同感和行动力。

二是统一思想认识,增强自觉性和创造力。思想是行动的指南,有什么样的思想,就有什么样的行动,思想认识统一了,行动就统一了。在企业管理中,领导必须参与到具体的运营过程中,对企业现状、项目执行情况、员工生存状态进行全面了解,找到现实状况与预期目标之间的差距,并进行有针对性的引导。要坚持以人为本的原则,使领导与职工之间、职工与职工之间产生情感互动,要通过各种方法进行沟通,从而达到更加广泛深入地影响员工情感的目的,要在人与人之间建立相互信任、相互欣赏的关系,追求心有灵犀的境界。如此,方能使执行更加彻底。要达到这一目标,领导者还必须亲力亲为,与自己的管理团队一道以巨大的热情深入企业,了解具体的运营过程,团结带领全体员工,共同应对工作中遇到每一个问题。

三是要明确职责,增强事业心和责任感。责任感是个人对自己所担负责任的认识,以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任感是做好工作、成就事业的前提,是战胜工作中诸多困难的强大精神力量。责任感与执行力是相互联系、相辅相成的,增强责任感是为提高执行力服务的,是提高执行力的前提,没有责任感,执行力就根本无从谈起。对于一个企业来说,领导者应承担企业的全局责任,中层应承担部门的全局责任,员工则应承担与其任务相对应的责任。在具体工作中,企业责任要层层分解,每一层对下一层负责,同时每一层都要努力做好自己分内的工作。

四是加强督查督办,增强紧迫感。督查督办是对领导工作作风的监督和检查,是决策落实的重要推动力,是落实工作目标不可缺少的辅助力量,是实现奋斗目标的重要保证。在具体工作中,要不断强化部门领导督查督办意识、健全督查督办制度、优化督查督办机制、加大督查督办力度、提高督查督办实效,使督查督办在促进决策落实方面发挥更大的作用。企业领导者尤其要增强责任感和紧迫感,明确职责分工,加大工作力度,通过实实在在的工作,取得实实在在的效果。

五是抓好部门领导的选拔任用工作,形成正确的用人导向。在企业中,由于人员的能力有强弱,品行有优劣,因此他们的执行力也各不相同。因此,在企业内部要逐步建立一套科学合理的评价制度,制订严格的评价标准,探索行之有效的评价方法,把想干事、能干事、会干事、敢干事、示范性和带动力强的人员提拔到领导岗位。

六是加强对员工的指导,提高执行力水平。执行力的培养不是企业家或者员工哪一方面

自说自话就能解决的。培养企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标,使每一位员工都全心全意地投入自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为,真正让执行变成一种习惯。由于领导所掌握的资源比员工更多,因此就不能仅仅满足于扮演监督者的角色。领导要成为一个老师,就像指导一个新手开车一样,教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学员,就必须陪着他们上路,指导他们如何加减档,如何踩油门。领导通过对员工进行耐心细致的指导,最终在企业内部形成一种注重实际、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化。

参考文献:

[1]陈永亮.团队执行力[EB/OL].(2010-01-15)[2010-06-06].http: //baike.baidu.com.[2]邓正红.让企业在良好的习惯中走得更远[EB /OL].(2006-11-23)[2010-06-06].http: //.[4]祝娟,范丽.透过“海尔”看“湘电”[EB/OL].(2009-0901)[2010-06-06].http: //www.xiexiebang.com.[7]陈奇猷.校注·韩非子集释[M].上海:上海人民出版社,1974.

第二篇：企业执行力

集团型房地产企业战略与执行力的提升

如果说集团企业的战略是高楼大厦，那么企业的执行力就是战略实现的手段，是企业管理最重要的地基工程，有了好的基础，不一定能够建成高楼大厦，但是没有好的基础，是绝对建不成高楼大厦，即使勉强建成了，也是危楼，随时可能倒塌。信息化软件及管理应用模型在信息时代成为集团企业全体强化执行力的工具。

具有竞争力的房地产企业未来的发展方向就是集团化。具体表现为二种形式，第一种为专注于房地产领域，实现足够的土地贮备、多项目、跨地域运作。第二种表现形式是以房地产为主业，同时涉足其他行业。

发展中的集团企业需要思考的是如何实现自己的战略。

集团型企业战略管理，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，通过软件系统管理工具，充分发挥现有人力资源的执行力，确保企业的战略目标的实现。

越多越多的集团型企业开始重视战略管理和战略执行，但是很多企业在战略管理和战略执行方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业全体员工从董事长、总裁、总经理开始，高强度、高负荷工作，从来没有去认真分析，大家为什么这么辛苦？有没有可以改进的地方和方法；其二，对信息化管理软件和管理模型不清楚、不了解，有畏惧心理；很多企业的观点是：等我们忙完了这个项目再说、等我们赚钱了再说。其三，企业战略执行授权和监管分寸掌握不好，一抓就死，一放就乱。

基业长青的集团企业，到底如何通过软件系统和管理应用模型来强化执行力？管中窥豹，我们从集团总裁这个核心岗位来说明，可从一斑而见全局。

首先在集团各子公司实施协同办公平台，目标：完成二次飞跃。通过实践管理应用模型、结果导向管理应用模型、过程控制管理应用模型实现第一次飞跃——举重若轻，解决了信息采集、信息查找、信息交换、信息确认的费时问题，节省出大量的工作时间。第二次飞跃——举轻驭重，是将全体员工释放出来的时间去管理更多的业务。总裁可以借助这二次飞跃把自己的工作重心放到找资金、找土地、找项目、招人才等战略资源上来，并强化企业对各种资源的整合能力。在实现协同办公以后，结合集团企业决策和管理应用模型来阐明执行力的有效贯彻。

新的资源寻找到以后，集团总裁应该着手增加经营业绩管理模型和动态资金管理模型。借助这二个管理应用模型实现授权和监管的和谐管理。成功集团企业的战略实现首先是企业管理流程不断优化的过程。这个过程可以借助PDCA循环。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确集团企业长期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未来两到三年的分析，设定中期的目标：接着，通过具体战略及关键绩效指标分解目标。每一个子公司都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标按照时间单位（如、季度、月份或者周）层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，开始执行计划，即D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的效果，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。

在这个过程中，计划分解到时间单位后，就有了一个比较参考值，可以把偏离这个参考值的固定百分比作为预警线。这样对于资金支出、成本控制、销售收入、工程进度的了解和控制，总裁只需要通过软件数据对比即可了解公司现有的运营状况。在预警线以内，总裁可以大胆授权给相关责任人去工作。一旦发生预警以后，系统自动邮件、短信提醒给总裁、子公司总经理、项目总监、具体负责人等，由事前企业管理制度规定的负责人分析引起异常的原因，以及对整个项目实施过程的全部影响，并提出挽回异常报警的解决方案，这个方案可行，总裁授权给相关责任人去执行，如不行，可召集开会重点解决。这样，无论出现正常和异常的情况，总裁都可以节省大量时间。

集团型企业在战略管理方面需要避开以下症结：

症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。

症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！

症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。

症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！

战略企业管理的创新与突破——软件信息平台辅助管理

上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做，才能确保企业战略的实现？

企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理系统是最好的执行工具。！

集团企业绩效管理就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为通过信息管理平台实现完整的“企业绩效管理循环”。

这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。

第一个阶段 设定目标

企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。

要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第二个阶段 建立模型预测

企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。

第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言，层层分解到集团企业各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。

这套方法能够帮助集团企业将总裁的战略转化为子公司总经理的目标，子公司总经理把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的部门经理的目标，部门经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成底层经理的目标，如此层层相推，一直到每一个员工为止。

第四个阶段 监管

在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；在企业各个层面绩效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平台，能够实时地展示集团企业每一个岗位的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。

第五个阶段 分析评价 集团型房地产企业战略与执行力的提升

分析评估即通过对财务、工程成本、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助每一位员工做出实时、正确的调整；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

第六个阶段 报告

这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。

这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。通过信息平台对三个层次的划分，从根本上解决了执行不力经常遇到的通病，那就是有权利者没有足够的信息，有信息者没有足够的权利。

以上分析说明了，信息管理平台作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过软件系统和管理应用模型，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息，用优秀的执行力来确保完成乃至超额完成集团企业的经营目标。

第三篇：浅析企业执行力

浅析企业执行力

摘要：成功的企业20%靠策略，80%靠执行力，只有执行才可以创造企业的收益，其余的全是企业成本。当今企业常常是战略、策略、目标等一箩筐，你争我议、只说不练，没有将所制定的策略、目标等落实到计划行动上，更没有一个有效的监督程序及赏罚机制监督执行等，最后战略没达成、目标未实现，通常还会把责任归咎于战略决策的失误上。但大多情况下，战略决策本身是正确的，而是缺乏有效的、严格的、实际的、系统的执行所导致。没有执行就没有一切，再好的决断，不卷起袖管去做，最终都是一纸空文。本文对当今企业弱执行力的原因做了简单的分析，并对如何建立强有效的执行力提出了一些措施及方法。

关键词：执行力；企业；文化；决策；领导力；制度；监督

正文：

经营分析总结会讨论制度时，均未与企业制定的策略、战略相结合的去制订制度，而是战略和制度分开讨论，这就造成了制度与战略可实施性的脱节。最后企业不得不在以后的操作过程中，一次一次的修改制度，延误策略的执行。

制度的不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，就会不利于执行。企业每定一个不合理的制度，从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个“紧箍咒”，也进一步增加了执行者内心的叛逆心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。

（三）、没有进行执行前和执行力的培训；

执行前的培训相当于出军前的“誓师”，执行力的培训相当于“打靶场的训练”，两种培训的有机结合，可以造就超强的执行力。当今国内很多企业培训力度弱、培训质量低、培训内容单一，不能激发员工执行力的发挥，导致本来该有的执行力下降。

（四）、执行的过程阻力大、过于繁琐；

企业运作太过于呆板，企业员工在执行任务的时候，按章执行，囿于条款，不知变通。执行如下棋，可以一步做完的事，不必拘泥于形式。

（五）、缺少科学的监控及监督考核机制；

现在越来越多的企业已经开始意识到监控、监督的重要性，开始重视监督机制的健全和完善，但很多还停留在领导者的想法和做法一些表面文章上，并没有制定系统、完善、规范的监控、监督机制。这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者本人自觉、自愿和个人自发的某种积极性。而对于一些积极性不高或执行不到位的员工来说，就不能按时、按质完成公司下达的各项任务。

（六）、缺乏大同的企业文化，没有树立较强的企业荣辱观；

文化是一种认同，文化是企业员工形成统一荣辱观的根本。目前我们很多企业的文化只是一句口号、一个目标或者是一个希望而已，国内大多企业将企业文化变成标语贴于墙上，认为就是大同的企业文化了。其实不然，企业文化和企业荣辱观没有通过相应的措施深入到员工的心里。在工作的过程中，某些员工执行力偏差了，也就不会有人去提醒他。

我国孔子《礼记·礼运》中说道：“故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜、寡、孤、独、废疾者，皆有所养，是谓大同”。而对于企业的大同来讲，是谓强帮弱、快扶慢、智帮痴、上服务于下、下尊敬于上的企业文化，只有形成文化传承、文化修养、企业文化再度学习的良好氛围，企业荣辱观相对也就建立，企业整体执行力才能够得以提升。

（七）、没有很好的把工作汇总、分析，缺少良好的工作方法。

企业员工在执行前未对工作做系统的汇总、分析及分解，这也是导致执行力偏差的一个重要因素。以上几种，是导致现今大多国内企业执行力不强的因素，企业应当根据自身的条件、市场竞争行情等因时、因地、因人制定出自身提高执行力的方法。

第三、企业如何提高执行力？

（一）、提高管理者的执行力，“表率带头”带动整体执行力的提高。

所谓“将源冰魂”，好的领导者要有智谋、有韬略、有心胸、有较强的执行力，才能激发员工的精、气、神，才能使整个团队更有战斗力。

1、管理者要以身作则。自己应为之事，务求他人；今日应为之事，务待明日；

2、起表率作用，带头冲在前方，生命能量要强；

3、制定企业的目标，并分清目标的先后顺序，予以执行。

（二）、建立强化执行力的培训机制。

要提高组织的执行力，必须让所有的员工，不论哪个阶层、哪个岗位都要接受系统的培训。

1、制定行之有效的培训机制；

子曰:“工欲善其事,必先利其器”，这里的“器”就代表培训机制。制定每次培训的目的性、实践性、预期达到的效果估计等，使培训可以在节省时间的同时达到最佳的激励效果。

2、制定人才培训计划；

人才的培训，是企业后继有人的手段。一个企业要想基业长青，必须时刻有能干事的人出来干事，无论在何时、何地都会有适合的人才出来填补空缺。

3、根据每位员工的特长做系统的开发；

每位员工都有各自擅长的方面。古语云：“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无所用之人”。领导者要善于发现并挖掘员工的长处，这样每个员工才可以在公司里达到最大限度能力的发挥，企业才可以留得住人，并能有好的执行团队。

4、提高企业内部的学习氛围；

企业内部学习气氛的建立，可以使企业形成“举全员之力，聚全员之智”的良好局面。

5、培训应从强化优点、纠正缺失方面出发。

有则改之，无则加勉。企业在培训员工执行力的同时，要适时了解各阶段的优点及不足，使培训具有针对性。

（三）、制订切实可行并与战略目标相结合的制度。

通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化、人性化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。

1、用制度来规范执行力的标准；

通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行标准，使员工按照制度规范行为，避免以个人思想去做事，实现调动员工执行积极性为目的。

2、用制度建立和加强执行力激励机制。

执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。

（四）、建立大同的企业文化，培养团队的协作精神。

企业大同文化的建立要从企业形象、企业员工意识、企业荣辱观方面中着手建立。在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会自觉的去执行公司的规章制度。靠制度的约束可以让执行者得到60分；如果注重企业文化建设，注重执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分，甚至更高。企业文化的建立其实也是“以道御术”的最高表现。

一个公司即是一个团队，团队给予成员帮助不仅是物质方面的，更多的在于精神的升华。一个积极向上的团队能够鼓舞每个成员的信心；一个充满斗志的团队能够激发每个成员的激情；一个善于创新的团队能够为每一位成员发挥创造力提供足够的平台；一个协调一致、和睦融洽的团队能给每个成员一份良好的生命体验。《亮剑》里面李云龙的部队是一支指挥有方、建设有力、协作无间、士气高昂的团队，当这种团队建立起来的时候，团队本身就是一个“生命个体”。“亮剑精神”就是一个团队高度协作的典范，就是“不

怕死，老子管你是谁，打得赢要打，打不赢也要打”的这种精神，这种才能一起进退，所向披靡。

（五）、执行力的监控、监督、监察机制的建立、确保执行到位，责任到人。监控是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式；监督是确保各事项按章正确执行的有力手段；监察是对执行后工作的评估、检查及执行到位与否的审核。三者有机结合机制的建立，可以确保企业每项工作事前、事中、事后都有一个评估体系，更好的确保执行到位，责任到人。

综上所述，执行力是一把利剑，是企业实现目标的有力系统，是企业长期积淀的文化。没有执行力，企业就没有竞争力。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力。像通用电气、微软、Lenovo、IBM等就是如此。没有执行力的企业不会长久，终究会在“血腥”的竞争市场中败下阵来。只有建立强有效的执行力、建立执行力文化、促使每一位员工将执行能力发挥到极致的组织才可能长久发展，基业长青！

参考文献：

[1]《赢在执行力》中国致公出版社 赵丽红著2009年3月ISBN：978-7-80179-787-2北京

[2]《赢在执行》（员工版）北京出版社 余世维著 2009年6月 北京 ISBN：978-7-20007-814-5

[3]《实战执行力》鹭江出版社连云尧著 2009年2月ISBN：978-7-80671-459-1

[4]《企业文化生存指南》 机械工业出版社（美）沙因著赫继涛 译2004年5月ISBN：978-7-11114-207-2

[5]《管理与实践》机械工业出版社（美）德鲁克 著，齐若兰 译 2006年1月 ISBN：978-7-11117-767-8

第四篇：浅论企业执行力

个人或组织运用资源完成任务或目标的能力，叫执行力。从它的定义概括出执行力的四个要素即：组织（个人、单位）、资源（人、机、料、法、环）、目标（任务），结果（能力、技能）。如何运用和把握好这四个要素，是提高执行力的关键。我们公司目前正在开展“执行力”大讨论，每一个人，每一个单位应该怎么做才能提高执行力，怎样干才能成为一个有强大执行力的XX人，是每个嵩基水泥人应当着重思考的问题，一个有强大执行力的嵩基人才能为成就嵩基伟业贡献力量。如何成为一个有强大执行力的嵩基人，特提出以下观点和大家共商。

一、勤学苦练，提高技能，打好基础。一个人、一个组织要完成自己的目标，最关键的是人的技能，组织的整体技能。一个不会开车的人，永远也没有可能把你送到一个目的地。就像一个对新型干法水泥工艺一窍不通的人，永远不可能成为一个合格的中控操作员。因此，要达成目标、要完成任务、个人或组织的技能非常重要，这是基础。在实际工作中,不断总结经验,学习新技术,使嵩基人整体技能的不断提高，个人或组织的技能水平高低决定了个人或组织执行力的大小。因此，嵩基人的每一位员工，每一个下属企业，每一个单位要想提高执行力，必须从提高我们自身的素质和技能抓起。要求我们在日常工作中要勤学苦练，积极钻研岗位操作技能，认真学习专业知识；善于取人之长，补己之短，着力提高人才技能，只有技能提高了，才有可能熟练操作，运用自如，才有可能提高执行力。技能是提高执行力的基础，希望大家通过各种途径，采取各种方法，提高我们的技能，为提高执行力奠定良好的基础。

二、善干巧干，不找借口，重结果重实效。也许大家都读过《把信送给加西亚》的故事，罗文上校不讲任何理由、不讲任何借口，克服重重困难，冒着生命危险，把信送到了加西亚将军手里，美国才赢得了战争的胜利。一个不找任何借口的罗文使美国赢得了一场战争的胜利。因此也拯救了无数人的生命。大家也许还记得今年节后大家在培训课堂上看过的《冲出亚马逊》的电影，正是由于“矮个人中国人王辉”不怕艰苦的训练，不畏非人的磨难，不找任何借口，克服一切困难，最终击败了丧心病狂的大毒枭，为中国人赢得了荣誉。罗文和王辉有一个共同的特点，在执行任务中不找任何借口，善于思考、善于运用灵活的工作措施完成上级交给自己的任务。这是提高执行力的关键——不找任何借口。我们有些员工，有些干部，领导一下发任务，就找各种原因，他可能为你列出10条、20条……完不成任务的理由，但他懒得想出一条可以完成目标的办法。只有不找任何借口，你才有可能去积极的想办法，只有不找任何借口，你才能去主动的出击；只有不找任何借口，你才能变压力为动力；只有不找任何借口，才能提高你自己的执行力，才能帮你实现目标、完成任务。“管理就是不讲理”，不讲理的精髓就是“不讲任何借口”。因此我们嵩基人在工作中要从思想和理念上彻底变革，要多做“罗文”，多仿“王辉”，才有望“把信送给加西亚”，才有望“冲出亚马逊”，才有望完成2012年的各项目标任务。当然在不找任何借口的执行过程中，还有方法的问题，需要我们认真的去考虑和把握。

三、协调资源，共同努力，达成目标。资源在管理过程中起着非常重要的作用，一些目标的完成，一切愿望的实现，都需要一些人、财、物的帮助。因此资源在提高执行力的过程中起着举足轻重的作用。对我们而言，就是要做到用好人力、物力、设备这些我们经常见到的资源。让资源更好地为工作服务。特别是人力资源，我们一定要清醒的认识到，嵩基是一个团队，要完成一个共同目标，要靠团队的力量，靠一个人的单枪匹马永远实现不了嵩基的梦想。因此我们在工作中要相互团结，要利用好身边的资源。共同努力才能达成目标，才能不断提高我们个人或团队的执行力。

四、目标明确，思路清晰，方法得当。明确的目标是提高执行力的动力。一个没有明确目标的个人或组织肯定没有很强的执行力，每一个单位都能明确各自的目标,同时又把大目标分解到每一个月份、每一个季度。有了目标，才有了参照物，才能有动力。再加上清晰的思路，适当的方法和措施，我们完成2012年目标任务才有了可能。让我们盯住目标，理清思路、用对方法、完成目标。完成目标的过程就是提高我们执行力的过程。

五、锲而不舍，始终如一，持续改进，持之以恒。“只要功夫深，铁杵磨成针”，“三天打鱼两天晒网”永远都网不住“鱼”，提高执行力仍然要求有一个坚持不懈的态度和决心。海尔集团董事局主席张瑞敏先生说过“什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做好，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真做好就是不容易。”正确有效的管理就是要求我们每一名员工把一件事一千遍一万遍的反复做好。希望XX的每一名员工都能在平时工作中认真领会和执行。

当然提高执行力还包括其它更多的内容和方法，只要我们大家认真学习，提高技能，不找任何借口克难攻坚，用好身边的资源，团结协作、盯住目标、理清思路、坚持不懈、持之以恒，我们才能不断的提高XX人的执行力。

XX伟业期待着有强大执行力XX人去开拓，去创造。希望XX的每一名员工都做一个有责任心、有强大执行力的新时代XX人，为XX美好的明天而努力奋斗。

第五篇：浅谈企业执行力[范文模版]

为什么强大的美国会在越南的战场上失败？为什么德国足球队在世界赛场上成就卓著？原因是多方面的，但是完美的执行是其中最重要的一点。无论有多么宏伟的蓝图和多么完美的战略，缺乏执行力就会导致全盘皆输.，企业要真抓实干，提高执行能力。一流的企业必须具备一流的执行力，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能得到强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑，执行力弱的公司也是缺乏成效的公470879794司。有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。

执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业

面对当前严峻的建筑市场，企业如何生存，如何保持发展，是每个企业都寻求的，企业项目执行力成为了企业生存与发展的关键问题。当前，执行力已经成为施工企业的核心竞争力，一个企业要想立于不败之地，就必须提高管理者执行的能力，那么怎样才能进一步增强项目的执行力呢？本人并结合自己的工作实践，进行了认真思考，现将自己的一些粗浅的认识和想法作一阐述

执行力就个人而言，表现为执行并完成任务的能力；对于企业来说，执行力则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是管理好企业的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，执行力差，将导致贯彻公司方针、目标和策略大打折扣，制度要求和管理程序得不到落实，更严重的是削弱了团队的斗志，破坏工作氛围，影响企业的管理水平和整体利益。那么项目部该如何加强执行力呢？

必须建立良好的沟通环境，积极引导各级管理者诚实做人，认真做事。任何一个企业的发展，不仅仅是战略决策，经营规划等等，更重要的是有一支较强的各级管理人员执行能力强的队伍。项目部建立有效良好的沟通是提高管理者整体执行力的核心。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，其执行结果必然很差。所以，管理者整体执行力的提高，有效沟通是基础，沟通方式多种多样，可以是谈心也可以采取座谈会等等。引导管理者诚实做人，认真做事是提高执行力的基本途径。执行力强不强究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。因此，管理者要有一种积极向上的工作态度，诚实认真地做事，认真的执行好企业的每一项决策，紧紧围绕项目施工生产、安全质量、经营管理等开展工作，正确履行各项工作职能，教育员工时刻牢记执行是没有任何借口的，要视服从为美德，执行意味着责任的理念

必须加强对执行结果的检查监督，建立激励和淘汰的良性机制。执行力可以说是决定项目成败的关键，也是项目区别于平庸与卓越的重要标记。当管理者清楚了执行目标，明白了如何去执行后，才会去执行。但是，是否执行到位？是否与执行目标一致？就需要建立一套检查监督、激励和淘汰机制。这样才能在执行过程中发现执行的是否正确，是否与目标一致，及时发现偏差并给予纠正，从而使执行人员及时改正。对于不执行规章制度，不执行管理性文件和上级指示要求的，要采取果断措施，进行警告、告诫谈话、调离岗位；对造成损失的将给与处分、撤职等严厉措施。只有这样，在解放思想与加快企业发展过程中，企业的发展才能更加充满活力与生机，才能使企业在激烈的竞争中越做越大，越做越强

综上所述，企业要真抓实干，提高执行能力执行力是项目生存发展的必要条件,是决定项目成败的最重要因素,项目管理最大的黑洞就是没有执行力,只有不断提高执行力才能使项

目创造实质的价值和管理成果。管理团队和员工的行为是靠制度约束的,但再好的制度,不执行、不落实,就体现不出制度流程的严肃性,使制度流程变成一纸空文。团队没有学习力,没有正常沟通,必将是一支充斥着相互抱怨没有战斗力的队伍。令之以文还必须齐之以武,将执行力意识根植于每一位项目管理人员的头脑中,从而打造出项目的优势资源,最终转化成强有力的生产力

施工企业要抓住机遇，迎接挑战，以科学发展观为指导，不断提高项目的执行力，以理性务实的态度，以力求完美的精神，奉守职业道德，加强责任心，加大制度执行力度，创造企业的新辉煌！