研发中心部岗位与薪酬管理办法(试行)5篇

第一篇：研发中心部岗位与薪酬管理办法(试行)

技术研发部岗位定级与薪酬管理办法（试行）

为提高技术员的工作积极性和上进心，增进团队凝聚力及提高技术研发部的核心竞争力，结合景翌环保公司《薪酬管理制度》相关规定，结合技术研发部的实际情况，现确定技术研发部实行岗位工资制，设定技术职级并制定相应的评级标准。

一、职级划分

技术人员分为五类十二级。

二、职位级别评定标准

1、副总工程师/技术总监

 具有丰富的环境及相关领域理论知识，熟悉国家环境保护法律法规；  精通项目管理或技术人才管理，具备很强的团队合作精神和人际关系处理能

力，并能创造性的开展工作；

 具有环境工程硕士以上（含）学位和高级职称（含副高职称），具有环境工

程专业十五年以上的工作经验，对国内外环保新技术有敏锐的洞察能力；

 二级副总工程师/技术总监岗位需具有担任过相应规模公司及级别的职务经

验，或至少有担任四年以上（含）一级项目经理的经验；一级副总工程师/技术总监岗位需具有至少有担任四年以上（含）二级副总工程师/技术总监的经验；

2、经理级别

 具有扎实环境及相关领域理论知识；熟悉国家环境保护相关法律法规；  具备优良的团队合作精神和人际关系处理能力；能承受大的工作压力，并能

主动性的开展工作；

 具备本科以上学历（含本科）和工程师职称；熟练使用办公软件，精通项目

策划、管理、合同谈判与技术协调，熟练编写项目工程方案和项目预算表，精通工程项目现场施工管理和指导；熟练掌握CAD绘图；

 一级经理具备担任四年以上（含）二级经理的经验，或负责整个工程项目或

整个申报项目5个项目以上（至少500万工程项目两个）；二级经理具备担任四年以上（含）三级经理的经验，或负责整个工程项目或整个申报项目4个项目以上（至少500万工程项目一个）；三级经理具备担任三年以上（含）一级主管的经验，或负责整个工程项目或整个申报项目2个项目以上经验；

3、主管级别

 具有较扎实环境及相关领域理论知识；熟悉国家环境保护相关法律法规；  具备良好的团队合作精神和人际关系处理能力；能承受较大的工作压力；  熟练使用办公软件，熟悉项目策划、管理、合同谈判与技术协调，熟练掌握

CAD绘图；能熟练编制各类项目管理文件，并能审核各类项目工程方案和项目预算表；

 一级主管需具备担任三年以上（含）二级主管的经验，或具有项目现场管理

或综合设计或项目成功申报（排名前2名）撰写5个以上经验；二级主管具备担任三年以上（含）三级主管的经验，或具有项目现场管理或综合设计或项目成功申报（排名前2名）撰写4个项目以上经验；三级主管具备担任三年以上（含）一级技术员的经验，或具有项目现场管理或综合设计或项目成功申报（排名前2名）撰写2个项目以上经验；

4、技术员

 具有较扎实环境及相关领域理论知识；熟悉国家环境保护相关法律法规；  具备较好的团队合作精神和人际关系处理能力；能承受一定的工作压力。 较熟练使用办公软件；可承担项目策划、管理、合同谈判与技术协调及样品的检测与采样等工作，较熟练掌握CAD绘图及设计；

 一级技术员具备担任两年以上（含）二级技术员的经验，或参与项目现场管

理或实验室管理或单项设计或项目申报（排名前2名）撰写5个以上经验；二级技术员具备担任两年以上（含）三级技术员的经验、参与项目现场管理或单项设计或项目申报（排名前2名）撰写4个项目以上经验；

三、职级定级、晋升与处罚

新进人员考核期间符合公司各项考核制度，一般3~6月可转正晋级：专科生转正后，可晋升技术员三级2档；本科生转正后，可晋升技术员二级2档；研究生转正后，可晋升技术员一级1档；博士生来公司工作可直接晋升技术主管一级1档或技术经理三级2档；具有工作经验的技术员，转正后由技术研发部根据其能力和年限定级。

在职员工年终考核合格，同一级别技术员的工资，年上调一档，但对于不能满足晋级条件的技术员（如二级主管1挡在第三年不能晋升为一级主管2档），则在月薪中固定薪资增加100元/月，直至时间满足晋升至更高一级岗位后，再套用新岗位薪酬；

下列特别优秀的，需个人申请、公司考核和董事长特批，可越档或级晋升。

1、一年申请专利2项以上（含），至少1项是发明专利（排名前2名）、省部级科技奖励或表扬一等奖（前3名）、项目成功申报3项的撰写人、技术或管理创新给公司带来超过50万效益的技术员可破格越3档晋升，如技术员二级2档，破格晋升为主管三级2档；

2、一年申请发明专利1项（排名前2名）、省部级科技奖励或表扬二等奖（前3名）、项目成功申报2项的撰写人、技术或管理创新给公司带来超过30万（含）效益的技术员可破格越2档晋升，如技术员二级2档，破格晋升为一级1档；

3、一年申请实用新型专利或外观设计专利1项（排名前2名）、省部级科技奖励或表扬三等奖（前3名）、项目成功申报1项的撰写人、技术或管理创新给公司带来超过10万（含）效益的技术员可破格越1档晋升，如技术员二级2档，破格晋升为一级2档。

对于不能胜任所聘任岗位的技术员，详见《岗位职责说明书》和《技术研发部绩效考核管理办法》，一年后下调一级岗位；若仍不能胜任，则转岗位或自动离职。绩效工资发放根据《技术研发部绩效考核管理制度》实施。

四、薪酬设定

1.薪酬构成月薪 = 固定工资 + 绩效工资 + 特殊津贴（保密工资）业绩津贴由部门月考核管理制度确定，按季度发放。

特殊津贴：1）公司急需技术支撑的关键人物，1000~10000元/月。2）工程资质及学历津贴，获得国家人事部授权的（如中、初级职称证、环评工程师证、环保工程师证、建筑工程师证等）200~500元/月，硕士研究生学历300~500元/月，博士研究生学历、高级职称证1000元/月。3）外聘挂靠公司高级职称人才，1000~3000元/月。2.3、薪酬补充说明

1）对于含特殊津贴的技术员，实行定岗和薪酬后，职级晋升，绩效工资和固定薪酬仍按制度增加（如某技术员套改前其工资为8000元，定岗为一级主管一档，根据薪酬表其工资为3900+1500=5400元，那么特殊津贴为8000-5400=2600元，两年晋升为三级经理二档，则晋升后工资为4200+2100+2600=8900元，若期间获得全国统考研究生学位，再增加500，即8900+500=9400元）；

2）成功申报国家项目资金，在完成公司目标责任书规定的保底值前提下，超额部分按获得额度的10%奖励给技术研发部（研发部与办公室分配暂定4：6）；

额部分按获得额度的10%奖励给技术研发部；

4）成功联合申请1项发明专利奖励4000元/项，成功联合申请1项实用新型专利或外观设计专利奖励2000元/项，若公司单独申请，奖励加倍；

5）获省部级科技奖励或表扬（含联合申报）的8000~2000元/项（一等奖8000元、二等奖6000元，三等奖及以下2000元）；

6为甲级），奖励5万/项；

7）技术或项目管理创新给公司带来明显效益的（降低成本），按公司评估效益的10%奖励给技术研发部；

8）技术研发部完成董事长下达的绩效目标责任，且按期保质地完成环保工程项目和科研项目，公司按完成环保工程合同额（税后）的1%和科研项目合同额的5%奖励给技术研发部；

9）在完成任务的前提下，技术人员通过团队努力提供的优质服务或自身的人脉关系承接到新工程项目或后续工程项目，公司按市场部营销奖励有关制度奖励给技术研发部，技术研发部负责人根据公司营销奖励金额按比例再次分配，其中20%作为项目前期营销费用，剩余归部门团队进行二次分配。

以上奖励公司仅发给部门（团队），若有外协部门参与，也参与奖励分配，由部门负责人根据个人贡献再具体分配至个人，具体70%奖励给突出贡献的个人，30%留做团队奖金，兑现时间为各种证书、专利申请批复、申请项目批复、项目验收批复后的下一个月工资中兑现。

四、其他说明

1、薪酬等级表中的固定薪酬和业绩工资上调幅度和时间由公司董事长视人力资源行情决定；

2、本办法从十月一日起实施，试行三个月（2013.10.1~2013.12.31），根据试行情况和修正方案于2014年1月正式实施。

湖南景翌湘台环保高新技术开发有限公司（盖章）

2013年9月1日

注：红色下划线部分在明年1月份正式补充进去。

第二篇：岗位设置与员工薪酬管理办法(试行)

重庆悦芃投资管理有限公司

重庆悦芃投资管理有限公司

岗位设置与员工薪酬管理办法

（试行）

（2014年9月）

重庆悦芃投资管理有限公司

财务部设会计、出纳岗位；

后勤部设工程项目经理、采购员、内勤岗位。第五条 幼儿园岗位设置

（一）幼儿园岗位设置：幼儿园设园长、副园长、保教主任、年级长、主班、副班、保育员、校医、厨师、校车驾驶员、保安、清洁工、杂工等岗位。

（二）幼儿园机构管理：幼儿园实行园长负责制，园长全面负责幼儿园运营管理，并负责完成幼儿园的工作目标。

（三）幼儿园人事关系：幼儿园园长由公司任命，副园长、保教主任由园长提名公司任命，园长、副园长、保教主任与公司签订劳动合同，人事关系在公司；幼儿园其他岗位员工与幼儿园签订劳动合同，人事关系在幼儿园。

第六条 早教中心岗位设置

（一）早教中心岗位设置：中心主任、主任助理、教师（初、中、高级）、助教、清洁工等岗位。

（二）早教中心机构管理：早教中心实行主任负责制，主任全面负责早教中心运营管理，并负责完成早教中心的工作目标。

（三）早教中心人事关系：中心主任由公司任命，主任助理由中心主任提名公司任命，早教中心员工与公司签订劳动合同，人事关系在公司。

第三章

薪酬管理组织机构

第七条 组织机构

公司成立薪酬工作领导小组，下设办公室，办公室设在公司行政部。领导小组人员组成：公司董事长、总经理、行政人事经理。第八条 职责划分

重庆悦芃投资管理有限公司

第十条 预算管理

经批准薪酬预算一般不再调整，确因特殊情况需调整的，须报公司总经理审核董事长批准后执行。

第五章

薪酬结构

第十一条 薪酬组成

公司本部员工薪酬由基本薪酬、津贴补贴、保险福利、奖金和其他激励等组成。

公司幼儿园和早教中心员工薪酬由基本薪酬、津贴补贴、保险福利、绩效考核工资等组成。

第十二条 基本薪酬

基本薪酬含基本工资和岗位工资。岗位工资是指在考虑岗位价值、工作责任、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素的基础上设立的，按公司标准执行。

第十三条 津贴补贴

津贴补贴是指为补偿员工特殊和额外的劳动等支付给员工的津贴，主要包括误餐、通讯、交通、节日补贴等，按公司标准执行。

第十四条 保险福利

是指根据国家政策规定，按照属地化原则，为员工投保基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险，提供带薪年休假等福利，并根据效益情况，逐步完善多层次的员工保障体系。

第十五条 奖金

奖金含全勤奖和年终奖，全勤奖包含公司所有员工，年终奖仅含公司本部

重庆悦芃投资管理有限公司

止。

第十九条 工资扣款

（一）违纪扣款：员工违反公司制度而被扣款，行政部将依据处罚在其当月工资中扣减，不足扣除的下月继续扣减。

1、请假：经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照23个标准工作日计算，计算基数为固定工资。请假扣款=请假天数×固定工资/23。

2、旷工：旷工按照2倍工资处罚，旷工扣款= 旷工天数×2×固定工资/23。

3、迟到。在规定上班时间后到岗为迟到。迟到0-10分钟，每次扣10元。迟到10-30分钟，每次扣20元。迟到30-60分钟，每次扣当天工资的50%。迟到60分钟以上，视为旷工半天。

（二）养老保险及其它保险的扣除：养老及其它保险费按公司规定个人需承担的标准代为扣缴。

（三）个人所得税扣除：个人收入所得税部分按国家规定扣缴。

（四）幼儿园寒暑假期间，员工工资只发放基本薪酬部分。第二十条 加班工资

（一）加班界定：公司本部、幼儿园和早教中心员工节假日需要加班的，原则上进行调休，重大节日期间加班支付加班工资。

（二）每天加班工资算法：月发放工资/23（月发放工资仅为工资部分，不含课时费、销售绩效、奖金等其他收入）。

第七章

工资调整

第二十一条 调整类别

重庆悦芃投资管理有限公司

第二十三条 不予参加工资调整的情况

有以下情况之一者，员工当年不得参加工资调整：

（一）被拘留、受降级及以上处分；

（二）当综合考核不合格；

（三）重大事故的直接责任者；

（四）各类立案审查尚未结案人员；

（五）公司认为不得调整的其他情况。

第八章

特殊人员工资

第二十四条 稀缺性人员

公司紧缺的管理和专业技术人员工资标准可以根据市场情况采用协议工资的方式确定。

第二十五条 应届毕业生

应届毕业生试用期为三个月，试用期间按薪酬标准的80%发放。第二十六条 实习生

实习生按照薪酬标准，根据公司各部门、幼儿园、早教中心员工使用计划确定实习生进人计划。

第九章 薪酬保密

第二十七条 薪酬保密

薪酬保密是公司员工职业道德的重要组成部分，全体员工必须无条件遵守。参与薪酬管理的人员不得向无关人员泄露所知晓的薪酬内容。任何员工不得将个人薪酬泄露给其他人员或机构，也不得探听其他员工的薪酬。

第三篇：应用技术研发中心建设与管理办法(试行)

应用技术研发中心建设与管理办法（试行）

（华航校发〔2011〕35号，2011年3月23日印发）

第一章 总 则

第一条

为加强和规范我校应用技术研发中心的建设与管理，增强我校科技创新能力，加快推进科技成果转化，完善科技创新平台建设，根据河北省高校应用技术研发中心建设与管理办法，结合我校实际，特制定本办法。

第二条

应用技术研发中心（以下简称：研发中心）为学校科技成果转化提供基础条件和平台，其目标是将特色突出、市场价值显著的科技成果进行工程化、配套化研究，转化为适合规模生产或服务、具有市场竞争力的技术产品。

第三条

研发中心的主要任务是：围绕区域经济社会发展和航天工业需要，突出行业与航天特色，紧密结合学校重点学科、特色学科专业建设，以应用技术研发为核心，以技术创新为目标，以提高研发平台的工程化水平为重点，积极开展工程技术研究、试验和成套技术服务，研究产业发展中的共性、关键性技术，持续提供成熟配套的技术、工艺、装备和新产品，促进科技成果转化和技术辐射，为相关行业发展提供技术支撑；创造良好的科研环境和实验条件，培育和稳定一批高素质的工程技术人才和管理人才，建设一支知识和年龄结构合理、科技水平高、创新能力强的专业队伍。

第二章 管理机构及其职责

第四条

学校科学技术处是研发中心的业务主管部门，主要职责是：

（一）根据学校发展建设规划，负责制定学校研发中心的总体发展建设规划；

（二）负责研发中心的组建申请、论证、立项；

（三）指导研发中心的运行和管理，负责组织研发中心建设过程中的检查、监督、考核和验收，配合省教育厅做好对省级研发中心的评估工作；

（四）负责聘任和考核研发中心主任、副主任，审定研发中心编制，对应用技术委员会主任及组成人员进行备案；

（五）根据工程技术委员会的建议，协助研发中心制定研究发展方向、目标任务和工作计划。

第五条

研发中心涉及的学科（群）所在系部为研发中心建设的依托单位，鼓励跨学科、跨单位组建研发中心，鼓励研发中心根据其研发方向组建具有一定实力、研发方向明确的研究所。依托单位的主要职责是：

（一）负责拟建研发中心的组织和申报工作；

（二）负责研发中心的组建实施和运行管理，制定相应的发展规划、计划和配套的内部管理制度，协调解决研发中心发展建设中的重大问题和其他配套条件；

（三）负责推荐和考核研发中心主任、副主任，聘任应用技术委员会主任及组成人员；

（四）负责研发中心日常考核评估，并将考核评估结果报送科学技术处；

（五）负责指导协调研发中心与相关单位的合作。

第三章 申报与立项

第六条

申请组建的研发中心应具备以下条件：

（一）主要研究领域符合区域经济社会发展和航天需要，研究方向明确并具有前瞻性；

（二）在相应技术领域中有坚实的工程技术开发与成果转化工作基础、特色和业绩；具有相关支撑学科、技术的系统集成条件；

（三）在相关技术领域具有较强的研发实力，承担并完成过省、市以上科技计划项目、重大横向课题或自主研发项目获得过省、市以上科技奖励；

（四）基本具备工程技术试验条件、工艺设备等基础设施和相对集中的设施场所，有必要的分析、测试手段，经充实完善后，具备承担工程技术研究、开发和试验任务的能力；

（五）研发中心班子成员创新意识强，组织管理机构高效精干，具有较好的工程化运作管理水平和有效的人才激励机制；

（六）研发中心主任应在本学科领域具有较高的学术地位，具有较强的组织管理与协调能力；有研发能力强、技术水平高、工程化实践经验丰富的应用技术带头人2-3人；有相对固定和较高水平的工程技术研究和工程设计人员10人以上。

第七条

依托单位填写《北华航天工业学院应用技术研发中心建设申请书》，与建设可行性论证材料一并报送科学技术处。

第八条

科学技术处对报送的申报材料进行审查，组织专家进行论证。根据专家论证意见，由学校择优立项。获得立项的研发中心填写《北华航天工业学院应用技术研发中心建设计划任务书》，报科学技术处审定后进入建设阶段。

《任务书》是研发中心建设和验收的主要依据，具有行政约束力，不得随意变更。确需调整的，须经依托单位提出申请，由科学技术处审定后批复。

第四章 运行与管理

第九条

研发中心命名统一为“北华航天工业学院×××应用技术研发中心”，实行“开放、流动、联合、竞争”的运行机制。

第十条

研发中心实行主任负责制，由依托单位推荐，学校聘任。

第十一条

研发中心主任的任职条件是：受聘副高级专业技术职务以上或具有博士学位，年龄原则上不超过50岁；具有较深的学术造诣、较高的工程技术水平和开拓创新意识；熟悉相关行业国内外的技术发展趋势；有较强的组织管理能力和市场开拓能力；身体健康。

第十二条

研发中心应设立应用技术委员会，主要职能是审议研发中心的发展规划、研发方向、计划和项目，评价工程实验设计方案，帮助提供技术、经济、管理咨询和市场信息等。应用技术委员会一般由7-11名省内外优秀专家组成，其中本校的专家不超过总人数的三分之一。应用技术委员会成员由依托单位聘任，报科学技术处备案。

第十三条

学校对研发中心以科研项目立项形式进行支持，每年每个中心可申报1-2项重点专项项目，按学校《科研重点项目实施办法》的有关规定执行。

第十四条

鼓励研发中心多渠道争取研发经费，根据研究方向设置开放基金和课题，积极开展多方位科技合作与学术交流；学校根据研发中心承担科研项目层次和规模等实际情况，核定一定数量的科研编制，负责研发中心日常工作。

第十五条

学校对研发中心运行发展中急需购置的大型科研仪器设备、引进急需的创新人才给予优先支持；制订吸引、培养高水平人才的激励政策，稳定一支高水平的研究队伍。

第十六条

研发中心应加强知识产权保护。对研发中心完成的专著、论文、软件等研究成果均应署本研发中心名称，申请专利、转让技术成果、申报奖励等按有关规定办理。

第十七条

研发中心要重视学风建设和科学道德建设，加强数据、资料、成果的科学性和真实性审核，做好保存工作。

第十八条

研发中心确需变更研发方向、更名或进行调整、重组的，须经依托单位提出申请，由学校审核批准。

第五章 验收、考核与评估 第十九条

研发中心项目建设期限一般不超过2年。建设任务完成后，应及时提出验收申请，填写《应用技术研发中心建设总结报告》并按建设项目验收大纲（具体格式另发）要求提交验收材料；科学技术处依据研发中心建设计划任务书和验收大纲，组织相关专家进行验收。未通过验收的研发中心，依托单位应采取措施加大建设力度，在半年内进行第二次验收，对仍未通过验收的，取消立项。

第二十条

对验收通过的研发中心实行正常运行考核和绩效评估制度。绩效评估（参照《河北省高校应用技术研发中心评估办法》中的评估指标体系）原则上每运行3年评估一次。根据“优胜劣汰、扶优助特”的原则，对考核、评估为优秀和有特色的研发中心，学校将给予多方面的支持，并优先推荐申报河北省高校应用技术研发中心。

第二十一条

研发中心在每年12月底前向学校科学技术处上报工作总结、下工作计划和有关调查统计报表。

第六章 附 则

第二十二条

本办法由科学技术处负责解释。第二十三条

本办法自公布之日起施行。

第四篇：薪酬总额管理办法(试行)

薪酬总额管理办法

中国粮油食品（集团）有限公司 薪酬总额管理办法（试行）

第一章 总则

第一条 为进一步建立健全集团收入分配激励和约束机制，促进业务单元薪酬总额与效益同步增长，推动业务单元长期可持续发展，制定本办法。

第二条 薪酬总额管理按照以下原则进行：

1、坚持外部公平、内部公平和实际承受力相结合的原则；

2、坚持标准公开，过程公平，结果公正的原则；

3、坚持薪酬总额与效益同向变动的原则。效益上升，薪酬总额上调；效益下降，薪酬总额下调；

4、坚持薪酬总额的增长低于效益增长，员工实际薪酬水平的增长低于劳动生产率增长的原则。

第三条 此办法管理的对象为各业务单元、中粮香港、中土畜公司、中谷集团（以下简称经营单位）。

各经营单位在集团核定的薪酬总额（含所属下属企业）范围内，参照集团管理办法管理下属企业的薪酬总额。

第四条 依据集团规定的管理口径，按照收入实现制核定各经营单位的薪酬总额。

第五条 相关名词解释：

1、薪酬总额。指以现金的形式发放给全体员工的收入。包括固定薪酬和浮动薪酬。

2、固定薪酬。指参照岗位、职务、个人资历等核定的固定发放的报酬，包括基本工资、岗位工资、职务工资、工龄工资等项

薪酬总额管理办法

目。

3、浮动薪酬。需要参照个人绩效表现、企业整体效益情况发放的报酬，包括效益工资（根据业绩表现有一定浮动，否则计入固定报酬）、月奖、季奖、年终奖、特殊奖等。

4、管理口径。相对财务口径而言，财务口径即按国家会计准则统一口径记录企业财务信息；管理口径则按照集团内部管理需要对财务信息进行处理和分析，为管理决策提供支持。

5、收入实现制。以款项的实际收付为标准来处理经济业务,确定本期收入和费用,计算本期盈亏。在本办法中指凡在本期实际支付的各种形式的薪酬，均应计入本期的薪酬总额。

第二章 组织与领导

第六条 集团党组为薪酬总额管理的领导机构，负责确定集团薪酬总额管理理念和政策。

第七条 集团人力资源部为薪酬总额管理的组织机构，负责组织相关部门共同实施各经营单位的薪酬总额管理。

第八条 各经营单位为薪酬总额管理的执行机构，负责落实集团薪酬总额管理措施。

第三章 管理方式

第九条 主要依据各经营单位上年的实际发放情况和本年的效益情况，将国资委对中粮集团下达的薪酬总额分解到各个经营单位，各经营单位根据核定的薪酬总额发放薪酬。

薪酬总额管理办法

第十条 薪酬总额管理采取“年初预算，年中执行，年末清算”的方式进行。年初各经营单位在全面预算中制定业务单元本部和下属企业的薪酬总额预算，每月随管理报告上报执行情况，年末集团对各经营单位薪酬执行情况的清算，出具调整意见。

第十一条 各经营单位在制定下一年全面预算时，根据以下方式制定薪酬总额预算，报集团审批。

薪酬总额由薪酬总额基数P1，新增效益薪酬P2，单列薪酬P3三部分构成。具体如下：

1、薪酬总额基数P1

薪酬总额基数＝上年应发薪酬总额

2、新增效益薪酬P2 按照预算经营利润与上年经营利润增量的1:0.6的比例分段计算。计算公式为：

上年P1×（（预算经营利润－上年经营利润）×0.6

上年经营利润+P1×0.6）

如新增效益薪酬P2相当于薪酬总额基数P1的10％（含）以内的部分，可全额提取；10％-25％（含）的部分最高提取50％；25-40％（含）的部分最高可提取30％； 40％以上的部分最高只能提取10％。

新增效益薪酬P2计算为负值时，按上述方法分段扣减，最多扣减薪酬总额基数P1的20％。

3、单列薪酬P3 以下情况薪酬总额预算单列：

（1）预计新招收的大中专毕业生和复转军人的增资情况；（2）新建并在当年投入运营的企业增人增资情况；

薪酬总额管理办法

（3）拟在当年购并的企业增人增资情况；（4）拟在当年清理的企业减人减资情况；（5）其他特殊情况。

第十二条 结合各经营单位全面预算情况，集团在3月份下达各经营单位的薪酬总额预算批复数额，作为各经营单位本薪酬执行的依据。

第十三条 各经营单位每月随管理报告按照《业务单元人工成本月报表》上报薪酬总额预算执行情况，月度薪酬总额相对上月异动浮动达10％以上，需另行说明原因。

第十四条 每年12月－次年1月集团下达薪酬总额清算通知，各经营单位按照以下方式进行清算。

1、新增效益薪酬P2按照本年实际经营利润相对上年增量一定的比例分段计算，计算公式为：

上年P1×（（本年经营利润－上年经营利润）×比例

上年经营利润+P1×比例）

注：比例每年由集团根据国资委批复确定。

如新增效益薪酬P2相当于上年薪酬总额基数P1的10％（含）以内的部分，可全额提取；10％-25％（含）的部分最高提取50％；25-40％（含）的部分最高可提取30％； 40％以上的部分最高只能提取10％。

新增效益薪酬P2计算为负值时，按上述方法分段扣减，最多扣减薪酬总额基数P1的20％。

2、单列薪酬P3 以下情况可计算单列薪酬：

（1）加新招收的大中专毕业生和复转军人薪酬总额（人数×经营单位平均工资）；

（2）加新建、购并企业实际发生的薪酬总额；

薪酬总额管理办法

（3）减清理完毕企业实际发生的薪酬总额；（4）以及其他特殊情况下发生的薪酬总额。

3、本薪酬总额为：

薪酬总额＝薪酬总额基数P1＋新增效益薪酬P2＋单列薪酬P3

第十五条 各经营单位根据以上情况撰写清算报告，于次年2月份提交集团审批，注明财务口径统计的数额，说明不一致的地方，作为集团审批的依据。

第十六条 依据集团整体清算情况和各经营单位的清算报告，次年3月份集团依据管理口径下达清算批复数额，各经营单位按照核定的数额执行。

第十七条 各经营单位实际发放数额小于集团核定数额，差额部分可提取工资储备，工资储备须在当年提取完毕。

第四章 其他

第十八条 各经营单位应严格控制不定期以货币的形式（或使用时等同于货币，如购物卡等）发放给员工个人的报酬，逐步实现收入简单化、透明化。

第十九条 各种法定福利、补充福利、福利费、工会会费等暂时不列入核定范围，各经营单位参照当地政府法规和企业的实际承受能力进行管理，按月随管理报告将支付情况提交集团备案。

第二十条 集团将通过管理报告、财务快报、人力资源审计、经理人收入调查等方式对经营单位薪酬总额执行情况进行监督。

第二十一条 各经营单位应严格控制人工成本，相关项目根据集团核定的标准发放或报集团备案，如出现违规行为，视情节

薪酬总额管理办法

严重程度，给予负责人通报批评、扣发奖金、免职等处理。

第五章 附则

第二十二条 本办法由集团人力资源部负责解释。未尽事宜，由集团人力资源部补充，报党组确认后生效。

第二十三条 本办法自党组审议通过之日起执行。

第五篇：薪酬与绩效考核管理办法

七部分

薪资管理制度

一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。2.1基本工资为总工资的70%。2.2绩效工资为总工资的30%。2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一

放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。

5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3；

四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。

五、奖

金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定； 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）； 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准： 1．货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例 业务员：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员

的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2．保险奖励： 2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2)完成基本岗位任务，按总业 务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准（见任务计划分配通知）。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3．招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务 引资金额（万元）10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 奖励比率 1．5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准（见任务计划分配通知）

七、工资表的制作与审批 1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；

3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录； 4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管实习人员

员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2 工 级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000

工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表

第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的

1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；考核于次年一月十五号前完成。第七条： 考核组织及职责划分

（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、组织协调各部门的考核工作；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门半、考核工作情况进行通报；

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：

考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：

考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成

1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例

等级 描述 分布比例

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％ 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70％ 了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3％ 且有确实的证据和事实证明。

4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲

等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙

等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙

等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。(3)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

6、考核方法：

1、指标设定：（1）单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

七、绩效考核评分表

一线人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值（分）考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心

纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因

增减项 合计 加权合计

120分 总分 加权合计

备注 中层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分（分）任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5

下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任

心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值（分）上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10

工作计划 5

任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度

决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注

八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上

种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法

A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D

积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规

定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D

主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行

影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力

领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高

A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力

A B C D

简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D

能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D

时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障

九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。