执行力在企业管理中的重要性及其影响因素分析

第一篇：执行力在企业管理中的重要性及其影响因素分析

[摘 要]执行力是目前管理学界普遍关注的话题，执行不力是包括中国在内的世界各国企业所面临的共同问题。执行力缺失往往使战略成为一纸空文，企业投入了大量的人力、物力却难以实现预期的目标，企业内部相互推诱，人浮于事。本文从现有执行力理论的相关研究成果入手，通过阐述执行力的重要性入手，旨在提出抓住主要因素提升企业核心竞争力的有效途径是构建企业执行力的基本观点，从而进一步提出构建我国企业执行力的具体措施。

[关键词]执行力 影响因素

随着改革开放的深入进行，我国企业伴随着中国经济的快速增长，然而在过去30年的发展过程中，我国的企业经营也逐渐暴露出许多严重的问题，其中尤为突出的是尽管中国大多数企业在硬件条件如装修、设施设备上与国际企业相差无几，甚至更加奢华健全，但就经济效益、客户满意度及员工满意度等方面而言，却始终无法与国际著名企业相抗衡。究其原因，不在于企业战略，不在于

市场环境，而在于企业内部管理的成效，关键因素在于企业内部执行力的差距。

一、执行力概念的提出

2002年，拉里·博西迪(LarryBossidy)与拉姆·查兰(RoCharan)所著的((Exeeution，The Discipline of Getting Things Done》一书在美国问世。该书一推出便好评如潮，创下了在全球最大的网上书店亚马逊商业图书中销量第一的记录，短短一年间就被译成数十种文字。2003年1月该书在我国被翻译出版，名为《执行—如何完成任务的学问》，关于企业执行力的各种学说风起云涌，执行力成为管理学界和企业界关注的焦点。执行力之所以能引起如此大的关注，其原因在于它揭示的恰恰是任何类型的企业都必须面临的问题。

在该书中，作者从不同的角度对执行一词赋予了丰富的涵义，首先，从原因溯源，它是企业没有实现预定目标的主要原因，是企业领导层希望达到的目标与组织实现该目标的实际能力之间的差距；其次，从意义层面看，它不是简单的战术，而是一整套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，是企业战略、发展目标和领导者职能的核心部分；再次，从功能角度剖析，它是将商业的三个主要流程，即人员、战略和运营结合起来的一种途径。书中还指出很多企业领导认为作为企业的最高领导者不应该屈尊去从事那些具体的工作，这是错误的。对于一个组织而言，要想建立一种执行力，领导必须全身心地投入到该公司的日常运营当中，亲自运营这三个流程—挑选其他领导者(人员)，确定战略方向(战略)，以及引导企业运营(运营)，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者都不应当将其交给其他人。执行具体包括了对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员组合，并对这些人员及其所在部门进行协调，并使奖励与产出相结合。它还包括一些随环境变化而不断变革的前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。从最基本的意义上讲，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。执行的核心在于三个核心流程：人员流程，战略流程和运营流程。

二、执行力在企业管理中的作用分析

执行力在企业的战略执行过程中起着十分重要的作用，有利于推动企业执行力的提升。成功的企业内部都建立了一种强烈的执行力，注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导向。总之，企业执行力的重要性可概括为以下几个方面： 第一、企业的执行力通过对企业整体价值观的认同来引导员工及其行为，使员工潜移默化地在企业价值观的熏陶下，在文化的深层次上结成一体，接受企业的价值观念并按照它的要求去自觉行动，由此所激发和调动起来的员工积极性、自觉性便有了很强的内在动力，使员工为实现企业的发展目标而自觉地努力工作。

第二、企业的规章制度是一种刚性的行为约束，企业文化的管理尽管也通过一定的规章制度来体现强制性管理的功能，但执行力管理更强调一种无形的约束机制，希望通过对全体员工的行为形成一种无形的群体压力，包括舆论压力、理智压力和情感压力来实现执行力的约束功能。通过价值观的内化使企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为准则，这种无形的准则操纵和控制着企业的经营管理活动，规范、指导、约束每个员工的行为。

第三、企业的执行力犹如强力豁合剂，将企业各方面的力量凝聚起来，形成合力。企业是一种群体生产的方式，员工既有共同利益也有不同的利益，执行力能使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，使员工在特定的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感，以及对企业的认同感和归属感，最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。

第四、人人都需要激励，企业员工更需要激励才能创造性地思考和行动，为客人提供个性化的服务。美国心理学家威廉·詹姆士的研究表明，一般情形下企业员工仅能发挥其能力的20%一30%，而受到充分激励的员工其能力可发挥至80%一90%，甚至更高，即同一名员工通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3一4倍。在一个做出了贡献能及时受到奖赏和褒奖，时时处处感受到受重视、被尊重的企业文化氛围里，员工会受到鼓舞，感到满意，从而产生极大的荣誉感和责任心。可见，执行力的激励主要着眼于员工自我完善这一更高的境界。

第五、企业执行力在加强内部凝聚力的同时，通过企业产品的销售、服务，通过企业的各种宣传促销活动，通过员工与社会各界的交流等，有意识地去反映企业的价值观念和文化内涵，从而使社会更了解企业，树立起企业良好的社会形象。

总之，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，执行力是一整套行为和技术流程，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无不是具有出类拔萃的执行能力，而且恰恰是执行力的强弱能够真正体现企业的差异，也是一种不可模仿的竞争力的起点。执行力

是构成新时期企业竞争力的重要一环，是企业具有竞争优势的必要条件，没有执行力就没有竞争力。竞争力强的企业必定具有很强的执行力。

三、影响企业执行力的主要因素及提升企业执行力的途径

执行就是以系统的方式，让企业能够始终认清现实状况，并据以采取行动。执行的重心在于三项核心流程：战略流程、营运流程、人员流程。这三项流程彼此紧密联结，战略流程将人员情况与运营现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁会参考战略与营运计划；营运流程则会与战略目标以及人力水准相互联结。其中，人员流程比战略流程和运营流程都显得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。简言之，如果不能把人员流程做好，你绝对无法完全发挥企业的潜力。传统人员流程最大的缺失，就是眼睛向后看，只评价员工目前的表现，而忽视了这些人是否有能力处理明天的工作。最终，三项流程的联结和综合的程度，就表现为企业的执行力。

（一）战略流程

战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。

（二）营运流程

营运流程的重点在于细化营运任务，营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。

（三）人员流程

人员流程的重点在于明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事半功倍，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里埋怨企业领导不为他们消除结构性障碍。

另外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。部分管理者为迎合主管领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。因此，有必要界定所有管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多

与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。

企业执行力贯穿于日常管理之中，而不是企业领导人临时产生的某些随意性行为。一些组织领导者愿意用临时动议的方法代替日常管理，这是很难保证一些重大决策实施的持续性，却容易破坏企业的执行力。

总之，一个关注执行力的企业会把全部的精力集中在如何把有限的资金、人力、时间资源充分利用，提高资源使用率，降低成本，通过对目标的执行建立一支高效的团体、不可比拟的执行力氛围从而打造出不可模仿的竞争力，在市场竞争中立于不败之地，为企业自身良性发展提供坚实的保障。

参考文献

[1]保险企业执行力影响因素的博弈分析，宋安顺，财会月刊，2007/35

[2]企业战略执行力影响因素及提升策略研究，孙铁邦，商场现代化，2007/30

[3]企业管理中战略执行力的影响因素分析，于斌，社会科学辑刊，2007/03

[4]执行力的影响因素及提升途径，张文重，企业改革与管理，2006/01

第二篇：执行力在煤矿企业管理中的重要性

执行力建设在煤矿企业管理中的应用和研究

邢宇诚

（贵州黔西石桥煤业有限公司 551500）

摘要：本文结合贵州煤矿赋存条件复杂和职工队伍综合素质偏低的特点，对煤矿执行力的现状和不足做了进一步分析，如何加强执行力建设及加强执行力建设在企业管理建设中的重要作用作了深入浅出的论述。

关键词：贵州煤矿企业管理提升执行力

加强执行力建设，是现代企业管理的重要内容，实质是执行决策和各项规定的效力，核

心是构建一套行之有效的长效机制，目的是提高工作效率，实现效率、效果和效益的统一。

对于投入大见效慢的煤矿企业，如何以有效的执行力为促进企业又好又快的发展尤为重要。

一、目前贵州煤矿企业在执行方面的现状及存在的问题

一是执行力意识不强。在部分干部职工中普遍存在执行意识和责任意识不强，落实力、执行力不到位等现象；二是执行力偏弱。有的干部虽然有责任心，但执行力不够，思路不清晰，心中无数，办法措施不多，管理混乱，执行制度效果不好；三是个别基层单位执行力偏差，不严格执行上级的各项规定，搞“上有政策，下有对策”，合意的就执行，不合意的想方设法不执行；四是个别管理人员党性原则不强，不尽职，不尽责，办事不按规矩、不守制度、我行我素；五是对职工的培训较少，企业的核心价值观还未真正贯彻。

二、造成煤矿企业执行力不够的原因

就目前在企业内部造成执行力不够的原因是多方面的，既有主观的也有客观的，既有内部的也有外部的，结合煤矿企业生产经营实际，我认为原因主要有以下几点：一是管理者没有持续的跟进。大的方面是，对政策的执行不能始终如一的坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是，有安排没检查，或检查时前紧后松，跟进不力。二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，导致政策变换较为频繁，职工思绪混乱，无所事事。三是在执行过程中，有些领导只重结果，忽略了过程，导致事中控制效率降低，执行力大打折扣。四是煤矿工人大多文化程度不高，文化素质较低，流动性较强，致使执行力很难到位。五是在执行过程中，员工沟通协调能力不强，自主创新的解决问题的能力尚有待提高。六是缺乏切实有效的监督考核机制，导致出了问题没人管，责任相互推诿的现象。

三、加强企业管理中的执行力建设

执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经基本确定，这时候执行力就显的最为关键。如何克服贵州煤矿煤层赋存条件差和职工综合素质偏低的双重影响，加强煤矿企业的执行力建设呢？我有以下几点建议：

1、突破企业管理瓶颈是提升执行力建设的关键。针对煤矿企业发展的深层次矛盾，要把提升职工执行力转化为推动企业科学发展的硬任务。全面启动“管理提升年”活动，一点带面，夯实基础管理、正面典型引导，全面加强基层建设，强力规范各项基础工作，进一步强化基本功训练。扎实强化“三基”工作开展，使企业管理的执行力水平呈现稳步上升的好势头。

2、修订完善制度是夯实执行力建设的根基。针对煤矿企业的实际要把完善制度建设作为提升企业管理执行力水平的一项重要工作权力抓好，本着“简化工作程序、提高工作效率”的原则，对各项规章制度进行梳理，并结合当前形势任务和具体工作实际，修订、建立和完善《生产组织考核办法》、《生产经营计划管理考核办法》、《材料管理办法》等一系列制度规范。

3、规范基础管理是打造执行力建设的本源。乘着永贵能源开展“管理提升年”的东风，注重抓主要矛盾，着力解决重点问题。针对安全生产中存在的突出问题，要真较真、不糊弄，从部室到区队、班组、个人，深入开展“抓隐患闭合管理”，狠抓安全隐患整治。加大现场培训工作力度，要求各级领导干部深入基层、深入一线，带着一线职工干，干出标准、干出榜样、干出表率。

4、狠抓效能监察是提升执行力建设的核心项目。狠抓效能监察有效的提升了企业管理的执行力。一是选树典型。通过培育、选树区队先进管理典型，并召开先进管理经验推介座谈会，推广成功经验，普及先进水平，充分发挥典型样板的示范、引导和带动作用，推动“管理提升年”活动的深入开展；二是强化监督。依靠安监部等职能部室深入现场对不扎实的工作、不落实的制度、不标准的规范进行曝光，有效督促基础工作落实到位；三是严格考核。准照有关制度规范，工作标准，奖惩到位，有效地提升了广大职工的工作热情和积极主动性。

四、加强煤矿企业执行力建设的重要性

2011年，本着河南煤化集团公司的“012345”安全发展模式为指导抓执行力建设，以求真务实的态度抓执行力建设，按照“令必行、行必快、快必果、果必优”的执行力建设理念，以下从“四个层面”阐述了提升执行力的重要性。

1、加强班子执行力建设。通过矿班子做出的重大决策、决定规章制度，从矿领导到科 室、区队、班组对上级的各项重大决策、决定、规章制度的学习、领会、贯彻落实，有始有终进行检查监督，做到了执行力过程不折不扣、坚定不移，为政令通畅提供保证。

2、加强中层管理人员的执行力建设。中层管理人员要确保工作部署安排到位、工作任 务落实到位、工作责任执行到位；提高管理人员的执行制度能力、务实高效能力、勇于创新能力、团结协作能力、积极应变能力；促使广大干部作风更加扎实、纪律更加严明、管理更加规范、落实更加给力。

3、加强现场管理的执行力建设。各级管理人员在安全隐患处置、生产组织、环节疏通、质量管理、重点工程上把关，依靠高质量的管理手段，消除工作上“拖、拉、疲、遢”，解决问题不彻底等不良现象。

4、加强职工队伍的执行力建设。如何提高职工的团队意思、服从意思和整体的执行 力。通过执行力建设的有序推进，使全矿上下呈现出了贯彻落实重大决策不折不扣、严格执行安全规章制度不折不扣、严格落实规程措施不折不扣、切实履行岗位职责不折不扣，消除职工中存在上有政策，下有对策，工作中怨天尤人，消极怠工的问题，调动职工的积极性、主动性和创造性。

结语：

加强执行力建设，即是促进企业高效管理的重要因素，也是企业每位职工义不容辞的职

责。永贵能源始终把执行力建设提到强化安全生产管理、强化干部工作作风建设、强化职工行为规范的重要议事日程，不断强化强化广大干部职工的行政素养、理论水平、岗位技能、职业道德，不断提高执行制度的能力，务实高效的能力，勇于创新的能力，团结协作的能力、积极应变的能力，善结矛盾的能力，为永贵能源的又好又快发展提供坚强保证。

参考文献

[1]保险企业执行力影响因素的博弈分析，宋安顺，财会月刊，2007/35

[2]企业战略执行力影响因素及提升策略研究，孙铁邦，商场现代化，2007/30

[3]企业管理中战略执行力的影响因素分析，于斌，社会科学辑刊，2007/03

[4]执行力的影响因素及提升途径，张文重，企业改革与管理，2006/01

第三篇：浅谈数据分析在企业管理中的重要性

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浅谈数据分析在企业管理中的意义

■文/陈益圣 马敬武

1向超

（生产本部技术部）

摘要：随着公司发展规模的不断壮大，企业的经营管理理念不断上升，在这竞争日益激烈的轻工业领域，要想取得辉煌的业绩和高速的发展，取决于领导层的决策。然而在这数字信息化时代，传统意义上的管理分析和决策手段发生了微妙的变化，似乎这一切已经不能再靠旧的思维模式去做决策。所以新的决策手段油然而生，这就是我们常说的“用数据说话”。数据的分析和统计以决策因素的身份出现在经济、管理和投资等相关领域，是数字信息化时代发展的必然结果。在这竞争与机遇并存的数字信息化时代，一个企业若想更快更好的发展，那么数据分析这块将要加于重视，这关系到公司领导层的决策是否正确，企业发展方向是否合理可行。

目前公司的产业转移工作已经开始，这是公司发展的必然趋势。在这过程中必然会出现诸多预期想象不到的因素，这时就需要做出决策。而决策的依据在哪，在于数据。对一家企业而言，数据的分析与统计可以对企业出现的一些突出问题进行收集并及时反馈出有效信息，从而有依据的提出一些新的建议和设想，能为企业领导经营管理决策提供重要依据。试想如果没有科学的数据分析和统计做依据，企业的各项管理和决策就如同空中楼阁，虚而不实，管理过程中就不能很好地找到切入点，对症下药。

所以公司要想做出正确的决策，引导集团再创佳绩,争得鞋业行业中的领头羊，数据分析与统计这一块将会是工作重点，这是企业更快更好发展的指路明灯。

关键字：数字信息化时代

数据分析与统计

决策因素

产业转移 经营管理决策

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第一章 数据分析的作用及基本要求

1.1数据分析在企业管理中的重要性及目的

自从去年十月中旬来到了项目组，参与了公司的团体计件工资制项目，一直以来就跟数据打交道。如今从事数据分析工作已快将近一年了，这其中我的工作经验给了我很多启发和感触。借此机会谈谈我对数据分析的一些想法和建议。

对于我来说，个人认为数据分析的主要目的是实时了解工作进度状态，跟进生产销售的发展进度，检验计划执行情况，并从数据分析中发现管理中潜在的问题或风险，以便尽早采取应对措施，保证事态处于有效控制之下。换个说法，数据分析的主要目的是分析统计决策执行的情况，为决策的可行性评估提供依据，并作为日后公司策略改进的参考基础。

百丽公司是以生产和销售活动为主的企业，其在生产销售过程中各环节各部门都会产生大量的数据，而对这些数据的深层次挖掘所产生的数据分析报告，对企业的运营及策略调整至关重要。百丽集团是中国鞋业龙头企业，在同行业中的竞争的实质就是管理的竞争。其管理的一个核心目标就是有目的、高效率的收集、处理、使用各种信息。而信息是建立在数据的基础上的，也就是说，数据是对生产、销售的直接记录，而信息则是在数据的基础上人为的反馈及判断，企业策略决策的依据，所以数据的分析统计显得极其重要。其实各个企业各个部门都有其数据分析和采集的工作要领，但分析的方法和统计整理的技巧是否能反馈出有效的信息，这就需要我们数据分析人员的共同努力了。1.2数据分析人员所具备的基本能力

首先作为一名数据分析员，第一要具备基本的统计数据的能力，做数据分析，统计是基本功。统计方法及手段多样化，其中最为普遍的是描述统计和推断统计。做数据分析至少需要懂得描述统计，对资料进行分析和描述就是要具备对所搜集的大量数据资料进行加工整理、综合概括，通过图示、列表和数字，绘制分布表、直方图，计算各种特征数，比如均数、中位数、众数、率等等，理解它们有什么区别。而推断统计，则是在搜集、整理观测的样本数据基础上，根据带随机性的观测样本数据以及问题的条件和假定（模型），对有关总体作出推断。其实我们往往在统计的时候容易忽略的就是对特征

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数的分析，主要原因在于对特征数的概念及其意义不是很了解，所以导致了我们统计分析的单一性，分析结果不全面。所以在我们对某个样本做分析时，首先要弄清楚自己需要得到什么样的结论，然后再结合自己的统计知识做相应的特征数分析，这样可以避免少走弯路。

其次，要有一定的管理及联系相关业务的能力。刚进部门那会，发现自己所学的和自己所从事的业务几乎没有实际意义上的联系，所以刚开始从事数据分析这一块内容的时候感觉无从下手。因为没有联系实际业务，所以分析的方向不明确，这就造成了数据分析的失真性。我先谈谈数据分析为何要与管理层挂钩，因为数据分析工作做好了，可以给管理提供可靠的管理方向和决策依据，这也是我们做数据分析的出发点。其次要与业务结合，这点不难理解。因为对自己的业务掌控全面，这与数据分析的样本采集密切相关。换句话说，如果对自己的业务不熟悉，那么做数据分析的数据来源不明确，或者说取不到有效样本，这对分析结果的影响是不可估量的。所以数据分析一定要与管理及业务相结合，如果没有，那分析就像没有根的浮萍，让人捉不着摸不透！如何提高这方面的能力呢，我想谈谈自己的几点想法：

1)管理决定于分析。所以有时候做数据分析要从公司的管理角度出发，顾全大局，切不可因小失大。故而在分析的过程中，应注意摒除异常数据，对特殊情况值不做处理，保证数据的统一和有效性。

2)数据分析决定于业务水平。业务水平的高低决定了数据分析结果的质量好坏。一个对自己业务不是很了解，对自己的工作职责不是很明确的人，分析出来的数据参考价值是很小的！所以我们有专业知识的同时还要在日常工作中积累实践经验。只有这样，我们才能够更好的把自己的理论知识和自己的实际业务相结合，分析出来的结果才具有参考价值。

最后，数据分析员电脑技能这一块是不可或缺的。由于数据采集回来后，我们还要运用工具将其收集到一起，成立一个信息管理系统，或者是信息库。因此数据分析人员还需要懂IT。目前我们公司数据分析人员所要求的计算机软件能力均有所不同，但大致做分析统计这一块的，可分为五个层面：第一个层次就是懂EXCEL，大部分企业各部门的分析人员都要求这一项，也是最基础的，相信大家不会陌生；第二个层次是懂EXCEL及一个统计分析软件，这个可以根据分析需求合理学习；第三个层次懂数据库、懂一些制作报表的常用工具；第四个层次是要有一个统计绘图分析软件，图表可以有效

浅谈数据分析在企业管理中的意义 第4页 的反应出事态的走势；第五个层次是懂数据架构，清晰地数据架构可以给人予清晰的逻辑思维，对数据分析大有裨益。从上述的五个层次，我们可以看出，数据分析的要求远远不止这些基础，而且我们分析的手段也不仅仅限于上述几样软件工具。数据分析主要取决于分析者的角度和思维，只要方向对了，那手段只是个过程。所以作为一个数据分析员要时刻历练自己的分析思维，不断变化自己的分析角度，只有这样才能做到有目的、有方向性的分析。

第二章 数据分析过程中的一些关键因素

2.1数据分析的一些方法和基本思路

结合我自己的工作情况，谈谈自己在数据分析和统计这一块的工作方法和需要改善的地方。其实我认为数据分析主要从四个角度着手：分析的可行性-工作量-规模-质量。其中可行性和质量是反映数据分析是否具备参考价值的关键参数，同时也是管理层最关注的指标，这些数据指标，将作为管理层决策的参考依据。下面我来谈谈我的对这四点的认识。

1)可行性：工作过程中，我发现有些数据是没办法去捕捉的，就算是采集成功，回来做数据分析的研究意义也不大，所以这就涉及到数据分析的可行性问题。比如说，在做团体计件工资项目时，我们做了系统算法工资和实际应发工资的分析对比，如果说就员工与员工之间的工资进行数据对比的话，我发现他没有分析价值，因为一个人调整的因素太大了，我们很难捕捉到他究竟调整的原因是什么，所以这个方法不可行。最后我们做了整体的一个平均值差异对比，这明显比单一对比更合理可行。

2)工作量：在做数据分析之前我们首先得估计一下数据分析的工作强度问题，其实也就是我们常说工作量。通常我们没开始分析之前，要有一个估算，算什么，算计划与实际工作量的比较，计划工作量，就是如果你来做，统计技巧和分析思维正确情况下的工作用量。实际工作量就是你实际分析过程中的工作用量。其实我们为什么要做这方面的估算，原因不难理解，因为我们要通过估算工作量寻求快捷有效的分析手段！通过估算掌握数据分析的进度。这就是我们所要

浅谈数据分析在企业管理中的意义 第5页

达到的目的。

3)规模：我这里说的规模有人可能与工作量联系起来了，其实不然。数据分析的规模，从层面上就是做数据分析所涉及的范围程度。也就是波及面的大小，数据分析的角度是否多样化，分析深度是否透彻。这个指标实际是用来做分析决策的，因为我们对数据的分析有时候需要做单一性分析，而有时候需要做大规模的深度分析，这就需要我们对数据分析规模的把握得有深刻认识，只有这样才能理清分析思路，最终得到自己想要的结果。

4)质量：我们下面说的就是数据分析的结果了。数据分析质量的高低体现了分析参考价值和意义的大小，也决定了管理层做出决策的方向是否符合实际发展需求。所以你前面做了那么多工作最后该是检验成果了，高质量的分析结论有一定的前瞻性，可以看出事态的发展进程，对控制决策和预期估计有一定的参考价值。

以上4点是我们在做数据分析首要考虑的因素，既然找到了原因，那如何解决或从何下手去考虑？我这里有几点建议和想法。

首先针对于数据分析的可行性，这个因素其实很重要的。因为确定分析可行了，我们才可以估算工作量和规模，分析才能开始，这样分析出来的结论才具有高质量。我们可以从以下几点去考虑分析是否可行：

1)数据采集是否完整。数据分析是基于分析对象的底层基础数据，分析人员采集的数据是否完整，有无遗漏，有无异常都会导致分析的可行性。采集数据所遵循的原则是，收集的数据应该能比较全面的从不同方面反映了分析对象的总体的实际情况。因此，数据采集是否完整会直接影响数据分析是否可行。2)数据反映的情况是否真实。我们知道分析对象的业务经营是可以看得见的现实反映，而我们要用数据去记录企业的业务轨迹，它能否真实、全面地反映现实情况，这主要取决于数据真实性，所以这也是一个能直接影响到数据分析可行性的指标。

3)分析的数据是否充分。我们知道企业的经营和管理是多方面的，数据是否能充分地反映企业的经营管理状况，这也是我们所要考虑的。在分析过程中，我认识到数据其实是具有一定的局限性的，几乎不可能完全充分反映企业各现状的真实面貌。所以数据的充分性体现在它是否能够在大程度上反映企业的状况，浅谈数据分析在企业管理中的意义 第6页

对于数据分析而言，基于不充分数据而得出的分析结果也必然是不充分的，这也是分析可行不可行的关键指标。

4)数据的相关程度。其实这点我可以联系第三个角度数据分析的规模来说，其实数据本身并不是孤立存在的，也就是说业务与业务之间、信息与信息之间、管理与管理之间、部门与部门之间都具有一定的相关性，所以我们在做分析时，要考虑这些数据是否存在关联，这些关联对分析有多大的影响，其间是否有内在的必然联系。而这也势必影响着数据分析的可行性。其次数据分析的工作量估算问题，我有几点建议：

1)工作量取决于我们的分析角度和方向，角度和方向多样化，工作量就相应增加。所以我们首要弄清楚自己需要哪些分析角度，不能盲目的一头往里转，到头来分析的结果并不是你要想的，那么自己的工作就是无用功了。

2)数据分析人员的分析手段和水平也直接影响到分析的工作量，这也就是我们上面所提到的数据分析人员基本素质，方便快捷的分析技巧可以帮助我们的分析效率有明显提高，达到事半功倍的效果。

3)分析过程中工作分配方式要明朗化，不要重复分析，徒增不必要的工作量。相信只要做到了以上三点，那么分析的工作量将会有所减少了。

我们再来看看数据分析的规模如何去考虑。分析规模的大小取决于数据的相关性。数据波及的范围大，涉及的业务和管理范围广，那么数据分析规模也就相应增大。所以分析人员要在分析之前应选好分析目标，再进行数据调研，弄清楚自己想要哪些的数据，得到怎样的分析结论，这样不仅可以更好的提高分析质量，也可以避免做无谓的分析。

最后一点就是数据分析结果的质量高低问题了。分析的质量高低其实和分析的可行性要求是基本一致，主要还是采集的数据是否合理、真实、充分的反应经营和管理现状，这都是决定分析质量高低的关键因素。2.2分析角度举例

数据分析首要解决的问题是分析的角度和方向，其次才有了分析思路，我们做数据分析，不外乎遵循这么一个原则，那就是找出计划与实际执行情况的偏差，并将偏差与可控范围内的上下最值做比较，找出偏离控制范围的异常值，分析原因，而后做出管理决策。

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下面针对我的实际工作情况举几个例子说明一下：

1)趋势分析：例如团体计件工资调整比例的趋势图，以百丽底一为例。

趋势图60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%1234

工资调整占比走势 从上图我们可以看出，第一个点:调整50块钱以内的占比最多，其次是调整50-100块的，接着是调整100到车间平均工资10%以内的，最后才是调整大于平均工资10%。通过这个趋势分析图，我们可以根据他的发展趋势，对车间工资调整作出控制,给出控制范围，确保工资调整的合理性。2)预测分析：例如底部车间工序系数等级的人数分析。

直方图0.60.50.40.30.20.10工序系数在0.-8590.6占比工序系数在1-11.占比工序系数在1.-1521.5占比底部工序人数占比

分布直方图的情况可以对问题的等级进行分析，第一部分是工序系数在0.85-0.96的人数占比，其次是1-1.1，最后是1.15-1.25的等级人数占比，从上图可以看出，各等级人数的分布具有一定的分布结构，高分值的人较少，中等分值的人居中，而底分值的人占比最大，符合头小尾大，中间匀称的特点。符合公司原先对工资高低分布的预测。

浅谈数据分析在企业管理中的意义 第8页

第三章 企业管理与数据分析的关系论述

3.1企业管理对数据分析的影响因素

随着公司产业转移进程的加快，公司的每一项管理决策和运营策略都可能存在着这样那样的风险，所以管理层和操作层的各种管理决策和运营策略对公司的发展越来越重要。面向决策层的各种数据分析统计越来越受到重视。企业中领导层的管理方式和风格对数据分析统计会有哪些影响因素，两者之间存在哪些微妙的关系，都需要我们深度的去分析和了解。笔者结合工作的感受，先来谈谈管理层对数据分析的的影响因素： 1)管理者对数据管理的重视程度。单位的领导对一项工作是否重视，是做好这项工作的关键因素之一。前面我们提到过基础数据的重要程度，各部门领导对基础数据的维护是否重视，对数据质量要求是否严格，是否能让分析人员采集到有效数据，这些方面都会影响数据分析的质量。2)管理者应为分析人员提供相应的技术支持和环境支持。技术支持的要求主要包括两个方面：一是是否有条件选用最合适的分析技术；二是是否配置了最适合的计算机硬件条件。分析人员在数据分析时，是否能准确把握数据的特点和规律，并结合实际情况选用较为先进的现代数据分析技术和计算机技巧，这都是数据分析成败的关键。环境支持要求的是分析工作的完成离不开各部门单位的大力配合，各部门单位的理解支持和相关部门的配合，是数据分析得以进行的首要条件，故而管理者在分析过程中应做好与相关单位、部门的沟通协调工作，为数据分析的顺利进行提供最佳的分析环境。3)管理者应加强重视分析人员的素质提升。分析人员业务水平的高低、计算机技能的熟练程度，对数据分析质量影响甚大。这就要求我们领导层平时重视对数据分析人员的业务素质的培训和计算机运用水平的提升，结合分析特点进行针对性的知识培训，以此提高分析人员的综合素质。

3.2 数据分析如何影响企业管理的决策策略

数据分析通常是面向决策层为主，对企业的经营管理决策至关重要。下面我们来看看企业可以利用数据分析做什么。0

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1)有助于管理层正确、快速的做出管理经营策略。有时候企业的需求会存在不确定性，鞋企本身就存在流行趋势变化快、销售时段相对较短的特点。所以管理运营的过程中，只有及时掌握了各项需求情况及其变化规律，正确分析出公司的发展走势，才能迅速调整管理经营策略，抓住商机，提高企业核心竞争力。2)有助于企业及时了解公司管理决策和运营策略的执行情况。正确的决策是企业经营成功的保证，而决策执行结果的好坏就是检验数据分析是否合理可行的重要指标。通过数据分析报表，可及时反映决策执行和计划完成的情况，有助于分析执行过程中存在的问题，并采取相应的措施，努力规避、消除风险，以此改善决策在执行过程中存在的异常问题。

3)数据分析有助于提高企业管理和运营系统运行的效率。数据的管理与交流往往是检验公司管理决策和经营策略是否正常运作的标志。策略的执行过程中的每一个环节都是通过数据的管理和交流而融为一体的，缺少数据管理和交流，往往会出现决策和策略失控现象。这对企业的发展是极其不利的。所以企业管理中可以利用数据分析发现一些管理问题，及时跟进改善，从而提高公司整体的运营效率，为公司更快更好的发展打下良好基础。

结束语

本文中，笔者进行了三方面的论述，首先就数据分析的重要性提出了自己的一些见解，其次结合自己的工作情况和分析思维，阐述了在数据分析过程中应该要考虑哪些影响因素，最后，结合公司的发展特点，阐述了公司今后应如何加强在数据分析这块工作的重视程度和管理力度。因笔者能力有限，受自身的工作职责和看问题角度等因素的影响，在文中的某些观点和认识难免会存在欠缺。恳请阅读此篇论文的领导、同事，多予指正，不胜感激！

第四篇：影响执行力的因素

影响执行力的因素

目标队

李涛

我认为，导致执行力不高的原因主要集中在几个方面：

一是态度问题。在执行落实中应付了事，“不作为”，“混日子”，安于现状，不思进取，做一天和尚撞一天钟，得过且过，被动执行。推一推，动一动；赶一赶，挪一挪，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。或者“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事硬事不敢抓，甘当“好好先生”。在今天的“蛙跳”体验项目中，很多人制订了明显低于自身实际能力的目标，看似目标已经完成，实际上如果再积极主动一点，再给自己一点压力，完全可以取得更好的成绩，这就是态度问题。还有负责监督的队员，很多人对被监督对象的违规、作弊行为视而不见，怕得罪人，这直接导致最后的成绩中掺杂了不少水分，助长了不良风气，这也是态度问题。归结到付老师总结的九大要素中，我觉得这些都是责任心不强的表现，缺乏自我负责精神，缺少积极主动自动自发意识。要改善这些缺点和不足，必须要加强个人的自我经营，端正态度，勇于担当。

二是能力问题。没有发现问题、分析问题、解决问题的能力。执行中照本宣科，只当“复印机”、“传声筒”、“二传手”，没有自己的东西，工作思路不宽、办法不多，缺乏追求卓越、争创一流的精神。在“商战”活动中，这一点体现的最为明显，很多“中层”完全不知道自己的定位，不知道自己的职责，或者说不想多承担一点，收到什么就往后传什么，不肯多付出一点。这也暴露出团队之间协作能力不强的缺点，各队员直接缺乏配合，不懂的协作，不知道1+1=3的道理，导致团队成员各自为战，效率低下。

三是没有大局意识的问题，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。这在培训中表现为唯分是从，做什么事只考虑能不能加分，其实很多表面文章、花架子对于个人能力的提升，对于医院整体执行力的提高并无帮助。医院用了三天的宝贵时间让我们参加此次培训，我想相对于分数，更重要的是用心去感受，从听课、体验活动中汲取更多的真知灼见，提升自身的品质，而不是本末倒置，在细枝末节上大做文章，表面看来搞的轰轰烈烈，其实最终收获有限。

四是目标不明确，不清晰，执行人员并不清楚他们组织的目标或者首要任务是什么。作为团队领导，将自己的目标计划准确无误的传达给下一级是极为重要的，如果执行人员连团队目标是什么都没搞清楚，还谈什么执行力。同时，作为执行人员，正确、清晰的理解上级的意图同样重要。在今天的“传真”活动中，这一项表现的尤为明显，一些“领导”不能将自己心中所想准确的传达给下一级，一些“执行人员”不能清晰的领悟上级的意图，经过层层失误，团队的目标逐渐走形，到最后已经面目全非，最终的执行人员已经茫然失措，完全不知道自己该干什么了，更别提什么执行力了。

感谢付老师，感谢成功使者，感谢医院领导给我这次学习的机会，让我在学习体验的过程中思考、感悟，剖析自身的种种不足，有机会、有方法提升自己的执行力。

第五篇：影响执行力的因素

 影响执行力的第一根源是文化根源。

 因为文化或者说是企业文化，或者说是团队理念，是企业执行的前提。

 影响执行力的第二根源是职业的安全感.企业是由不同性格，不同理想的员工组成，让自己的员工有一种职业的安全感是每一位企业家的首要责任，也是最容易产生执行力的重要方法。

 影响执行力的第三根源是要给员工在企业里一个准确的定位，是执行力的根基。 职业生涯规划是解决员工未来的问题，如果员工没有未来，怎么会有执行力？ 影响执行力的第四根源是管理者的管理方法是否科学、是否被执行层所认可，这是

非常重要的。

 影响执行力的第五根源是缺乏组织执行力。

 影响执行力的第六根源是专业判断与战略不调和导致执行不力的问题。

 影响执行力的第七根源是执行力保障机制不健全。

 影响执行力的第八根源是低水平的流程建设。

 有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

 不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。所以

我们的执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。









1、无条件执行；

2、工作无借口；

3、细节决定成败；

4、以上司为榜样；



5、荣誉原则；



6、受人欢迎；



7、善于合作；



8、团队精神；



9、只有第一；



10、敢于冒险；



11、火一般的精神；



12、不断提升自己；

13、勇敢者的游戏；



14、全力以赴；



15、尽职尽责；



16、没有不可能；



17、永不放弃；



18、敬业为魂；



19、为自己奋斗；

 20理念至上；

 21自动自发；

 22立即行动。

 行动第一成败第二。下定决心就立即行动，摸事在人，成事在天

 员工执行力提升的要素



1、“执行”的意识









2、有效的执行角色

3、职业 “忠诚度”

4、职业 “责任感”

5、提升理解能力



6、尺度、速度、力度



7、追求“卓越”

8、注重“细节”



9、良好的沟通



10、每天制一个图表



11、杂乱无章是一种坏习惯



12、重要的少数与琐碎的多数









13、一次只能解决一件事执行力的衔接要求：高层 ：要做正确的事； 中层 ：要正确地做事；

 基层 ：把事情做得最好。

“播下一个动作，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播

下一种性格，你将收获一种命运。

 执行就是不折不扣的去完成任务，或者说完成你想做的事;

 高效执行就是有目标、有计划，并运用科学方法、手段或策略让任务或所应做的事

高质量、高效率的得到落实，并最终达成目标。

 在另一角度来看，公司在发展，专业化越强，分工也就越细，虽然各部门各司其责，但都是站在自己部门的角度去考虑问题，有些看法、心态、行为难免会过于狭隘，最糟糕的现象就是导致事不关己，高高挂起。我们在强调执行的同时，公司的各部负责人应发挥部门之间的沟通中介作用，一个部门是个小小的独立体，更应从互补、协作的角度去对待工作，在合作之中愉快的竞争，发挥出团队的精神，营造一个集体、主人翁的和谐的工作气氛，这样才能使员工在没有任何监督的环境下，不提任何报酬和条件，主动自发的为组织进行工作，并且能及时、准确的完成工作任务。 是没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚

持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。（案例：月计划）



二、是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性

和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。 是培训的有效性、针对性不够。

 解决执行力问题的九个关键



1、只寻找自己的原因---都是我的错，内因是根本



2、不求完美，先试行再完善---只有执行才有结果



3、讨论永远没有结果---行动！快速行动！立即行动！



4、改善永远没有错---创新允许犯适当的错误



5、拒绝借口---没有任何理由



6、干部教练化---培训、培训再培训



7、减少制度，净化流程---但坚决执行



8、建立具有激励的薪酬体系---激发活力



9、态度差能力好的人坚决辞退---态度决定一切

 提高执行力的几个步骤



1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不

能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。（案例：龟与兔的第二次赛跑）



2、找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终

是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。（案例：三请诸葛亮）



3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循环”说的就是制度制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总结）四者间的互动关系。



4、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问

题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。（案例：复制的结果）



五、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优

势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。



六、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。



7、营造执行力文化

 7.1、讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

 7.2、团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；

 7.3、责任导向：“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清

主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

 7.4、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明

 7.5、继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新

才会事半功倍；

 7.6、用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡

在门外；

 7.7、要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

 心态吸纳知识，知识启蒙思维，思维成就思想，思想决定行动，行动改变命运。

1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两

可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

2、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

3、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥大家的优势，而在具体的执行

过程中，我们就要切实解决好问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

4、责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更

好地树立起责任心；

形成明确的个人责任意识和勇于负责的理念，拖延、推诿、抱怨、指责等不良习惯将得到改变，企业的执行力流程也将得以畅通，企业将呈现出团结、进取、务实、高效的新局面。讲责任从小事做起。讲责任就不找借口

5、培训的有效性：注重培训：

（1）可以减少事故发生。

（2）可以改善工作质量。员工参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高。

（3）可以提高员工整体素质。通过培训，员工素质整体水平会不断提高，从而提高劳动生产率。

（4）可以降低损耗。损耗主要来自员工操作不认真和技能不高。通过培训，员工就会认同企业文化，认真工作，同时也提高技术水平，降低损耗。

（5）可以提高研制开发新产品的能力。培训提高员工素质的同时，也培养了他们的创新能力，激励员工不断开发与研制新产品来满足市场需要，从而扩大企业产品的市场占有率。

（6）可以改进管理内容。培训后的员工整体素质得到提高，就会自觉把自己当作企业的主人，主动服从和参与企业的管理。

6．肌理机制讲责任就不找借口

7．考核。