表单：第一洲际银行公司-工作分析问卷调查表-5页

第一篇：表单：第一洲际银行公司-工作分析问卷调查表-5页

问鼎HR总监殿堂的《人力资源操作大全》系列

工作分析问卷调查表

工作分析问卷调查表范本：

第一洲际银行公司

工作分析问卷

姓名____________

职位名称___________________________

隶属于_____________________________

部门/组/单位_______________________

城市和洲___________________________

直接领导___________________________

总体说明___________________________

这份问卷是为了提供你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和生产率，它只是分析和描述你工作的一个工具。

这份问卷由六个部分组成。

·第Ⅰ部分涉及构成你工作的任务和活动；

·第Ⅱ部分请你比较若干组类似任务的工作范围；

·第Ⅲ部分包括完成岗位任务与活动所需的知识、技能；

·第Ⅳ部分衡量你岗位的具体范围；

·第Ⅴ部分着重于由于你个人因素而给工作带来的影响；

·第Ⅵ部分包括可能对岗位产生影响的其他因素。

由于这份问卷涉及的机构和工作范围较广，因此许多问题可能不适用于你现在的岗位。如果你所完成的任务不在问卷涉及的范围内，请将内容填在预留的空白处。你承担任务的多少并不重要，重要的是你应回答问卷提出的所有问题（例如，你可能从事某种财务管理工作，但却在营销部门任职），并且以一种最能体现你岗位特点的方式来回答这些问题。

在回答问题时，请使用下列定义--

·隶属于是指属于哪个私人银行（如：亚利桑那第一州际银行（First Interstate Bank of Arizona））或非银行的子公司（如：第一州际服务公司（First Interstate Services Company））。

·顾客是指公司内外的、作为你的客户或顾客性质对待的任何个人或团体。如，一家银行的分行可能是一个信息处理单位的顾客；一家小企业可能是某投资集团的顾客；一个人或一家公司可能是银行的顾客。

·单位是指一个你必须向其报告或对其负责的组织。它可能是一个职能小组，一个部门或公司的分部。例如，对于一个出纳员的职位来说，单位可能是一个出纳部门；对于一个VP操作员来说，单位可能是一个操作部门；对

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VP管理者来说，则单位可能是管理分部；对一个总裁来说，单位将是整个银行。

这份问卷将直接反馈给托尔斯，佩林，福斯特和克罗斯比（Towers, Perrin, Forster & Crosby）（TPF&C），所以关于这份表格的回答将是保密的。但是，为了确保有关你岗位信息的正确性和一致性，你和你的直接上司要检查一下TPF&C对问卷做出的分析结果。

请按照每部分开头列出的说明，在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确。非常感谢你对这项研究的参与。

A

．

计划

根据上述计划任务，请依次列出三项最重要的任务

1________________________________________ 2________________________________________ 3________________________________________

B.原则和程序

根据上述计划任务，请依次列出三项最重要的任务_________________________________________2_________________________________________3_________________________________________

第三部分 职位技能与知识

这部分着重1）完成你的工作所必需的；和2）你自身所具备的技能和知识的种类及程度。

对于列出的每项技能，请你对下面两项内容做出评价：所要求的水平和你具备的水平。根据下列等级，在相应的方格中填上最能反映你的知识和技能水平的数字符号：

0=工作不要求，我也不具备的技能/知识

1=熟悉的技能/知识

2=一般性工作技能/知识

3=高级的技能/知识

4=特别擅长的技能/知识

在第一栏里，确认你能成功完成目前工作所必需的技能/知识水平。

在第二栏方格中，确认无论工作是否需要，你本身已具备的技能/知识水平。

在第三栏中，确认技能/知识的来源，说明你在什么地方获得了完成目前工作所需的各项技能/知识，所确认的来源不得超过两个。在方框中标出“1”代表最初来源，“2”代表第二来源。

A.

第二篇：工作分析问卷调查表

职务（工作）分析问卷调查表

姓名：职位与职称：部门：工号：主管姓名：主管职位：

1．工作内容综述（请简单说明你的主要工作，由重到轻排列）

2．特定资格要求（说明完成由你承担的职务需要什么学历、证书或许可）

3．工作设备（列举为完成本职工作，需要使用的什么设备或工具等，设备名称，平均每周使用小时数等。）

4．日常工作任务（请你尽可能多地描述日常工作，并根据工作的重要性和每项

工作所花费的时间由高到低排列。）

5．与组织其它部门的协调（请你列出在公司或公司外所有因工作而发生联系的部门和人员，并依接触频率由高到低排列）

6．工作中的独立决策（请说明你的日常工作中包含哪些决策）

7．工作文件记录责任（请列出需要由你准备的报告或保存的文件，并说明文件

交给谁。）

10．工作环境与条件（请描述你的工作环境与条件）

11．工作资历要求（请描述胜任本工作的人，最低应达到什么要求）

最低教育程度：

专业或专长：

工作经历：

工作年限：

特殊培训与资格：

特殊技能：

12．其它工作信息（请写出前面各项中没有涉及的，但你认为对本职务很重要的其他信息。）

填表人（签名）：核阅人（签名）：

日 期：

第三篇：表单：工作分析与设计调查问卷

工作分析与设计调查问卷

为了完善公司的工作分析与设计工作，希望各位员工认真填写如下的工作诊断调查问卷，填完后交给本部门经理。

一．基本信息

姓名：

填写日期：——年——月——日

工作名称：

工作编号：

所属部门：

部门经理姓名：

二．工作内容调查

1． 请准确、简洁地列举出你的主要工作内容：

上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？

2． 请列举你有决策权的工作项目：

上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？

3． 请列举你没有决定权的工作项目：

上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？

三．职业发展调查

1． 请描述你为自己设定的职业发展目标：

2． 你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地方？

3． 为了达到你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你做些什么？

4． 在当前的职位情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？

四．适应性调查

1． 你是否还具有工作的热情？如果没有，原因是什么？

2． 你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？

3． 你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？

4． 你是否认为工作和兴趣相结合很重要？

五．相关问题调查

1． 你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？

2． 你是否喜欢为自己的事做计划？

3． 你认为直接上级应该再给你哪方面的权力？

4． 你对目前的职位描述和职务资格要求有什么看法？

5． 你希望对职位描述和职位资格的哪些内容进行修改？如何修改？

6． 你对职位资格要求有哪些建议和意见？

7． 请对你目前的工作进行评价？

第四篇：南京银行公司治理分析

南京银行公司治理分析

【摘要】本文在介绍南京银行的公司治理架构中各部分职能的基础上，阐明了各组织结构部分之间的服务与制衡机制。从董事会治理、内部控制、信息披露、激励约束机制等方面分析南京银行的公司治理所采取的措施以及取得的效果。【关键词】商业银行 公司治理 南京银行

一、组织结构与制衡机制

南京银行的公司治理架构中，包含了股东大会、董事会、监事会和高级管理层这几个必要构成。

董事会、监事会、高级管理层及各部门、机构均在各自职责范围内承担相应的责任。董事会负责保证本行建立并实施充分有效的内部控制体系，保证高级管理层对内部控制体系的充分性和有效性进行监测和评估。

监事会负责监督董事会、高级管理层完善本行内部控制体系、履行内部控制职责。

高级管理层负责制定内部控制政策，负责建立和完善内部组织机构，保证内部控制的各项职责得到有效履行，并对内部控制体系的充分性与有效性进行监测和评估。

审计稽核部负责组织检查、评价内部控制的健全性和有效性，督促各业务部门、分支机构纠正内部控制存在的问题。

风险控制部负责对本行内部控制体系的充分性、有效性进行持续监测、检查和评估，并提出完善建议，负责对本行各类风险管理制度和内部控制制度进行风险审查。

各业务事务主管部门负责本及主管业务、事务条线的内控管理，制订相关内控制度并监督执行。

高管层根据董事会的要求，通过组织架构、内外部审计、内部控制要点等安排，对各类风险进行识别、评估、计量、监测和控制，通过每半年一次的风险报告形式向董事会风险管理委员会报告信用风险的性质和水平，主要涵盖了头寸状况、风险水平、风险管理状况特别是报告期内重大的风险管理状况，并针对性提出相应的管理建议。

（南京银行公司治理架构图）

南京银行原来的董事会下设发展战略委员会、提名及薪酬委员会、风险管理委员会和关联交易控制委员会四个专门委员会，为了加强治理控制，在2007 年股东大会上，审议通过了增设审计委员会，专门行使审计职能。对涉及重大人事、薪酬、组织机构、关联交易、风险管理、内外部审计等相关事项通过召开相应专门委员会预备会议等形式进行审议，并向董事会提出审议意见。各专门委员会积极高效地发挥职能作用，为董事会决策提供有利的支持。

监事会下设提名委员会和审计委员会，对董事会及经营管理层进行监督。为切实履行监事会职责，更好地开展监事会工作，监事会下设监事会办公室，负责与高管层、董事会之间建立制度化的日常联系，并按《公司章程》及相关监管部门要求，收集、传递、沟通、反馈、整理、保管有关监督信息，加强了信息沟通。

通过“三会一层”相互制约、相互制衡，增强公司治理机制的有效性，构成协调统一、合理制衡的管理机制，建立了较为科学高效的公司治理结构。

在健全的治理架构基础上，南京银行又采取了一系列措施，建立了科学有效的决策、执行、监督、激励和约束机制，提升了南京银行的整体公司治理水平。

二、董事会治理

（一）董事会履职评价。

南京银行2007年上市后，董事会开始实行每的董事会履职自评价报告制度，报告着重在公司治理、发展战略、风险、金融创新、审计监督等方面按照自身实际情况，实事求是地进行自评价。南京银行董事会在自评价过程中，发现自己的风险量化管理工作存在缺陷，就及时科学地制定了《风险限额管理体系建设规划》，并于每年初制定的风险限额，将风险量化管理嵌入到日常风险管理工作中去。对于董事的评价着重从履职的时间充分性、工作规范性和工作质量三方面进行，并启动了不合格认定条款机制。在具体考评方式上，采取在董事会上述职的基础上，通过自评和互评打分的方式来实施，保证考核的公允。对于独立董事，还须亲自向股东大会做述职报告，接受大会股东的监督，并将其纳入到考核评价体系中。

（二）董事会软环境建设

一般来说，董事会只关注议案的表决情况和决策的效率，而不太关心董事提出的各式各样与公司治理紧密相关的问题。但南京银行董事会认为，公司治理的不断提高就是在于细节，所以对董事无论是在各类会议中、实地调研中还是与经营层沟通中提出的好的建议和方法，都及时归总并强化落实，具体到相关责任人和完成时间，并定期在董事会上进行反馈，使董事感到自己的建议得到了尊重和重视。比如：针对南京银行一位外籍董事提出的注重同业资产风险、表外资产中的理财产品风险的建议，董事会立即让经营层予以调查落实，经营层迅速展开专项管理工作，并及时向董事会风险管理委员会进行了详细的书面报告，并在下次董事会会议上向全体董事会成员做了通报。正是这些点点滴滴的良性循环，在潜移默化中提升了公司治理水平，也提高了董事履职的主动性和积极性。

（三）董事会与高管团队的沟通机制

董事会专门委员会建立了与经营层相关部门的工作联系机制，这种机制有效运行的保证是《高管层信息报告制度》。经营层按照制度要求，定期或不定期地向董事会专门委员会递交书面报告，专门委员会认为有必要让全体董事了解的，会及时发送各位董事查阅，使董事会能够及时了解重大经营管理信息。如：法国巴黎银行是南京银行的第二大股东，也是南京银行的战略投资者，双方在风险、零售、人力、财务等八个方面开展交流，通过这个信息报告制度，坚持定期由经营层向董事会报告详细合作进展信息，使董事会成员对合作的信息有了全面的了解，为会议的科学决策奠定了基础。

三、内控机制

在完善内部控制体系中，南京银行虽然较早建立了《内部控制体系框架与要求》制度，制定了很多的内部控制制度，但内部控制执行情况如何，董事会难以详细完整地了解。2007年底，董事会要求经营层报告内部控制开展情况，并出具内部控制自评估报告，这项机制的形成，使董事会对内部控制的整体情况和突出问题有了把握，为制定正确的整改措施打下了基础。

南京银行高管层每年都进行内部控制自我评价并形成报告，其中涵盖了各项风险的评价内容，对风险管理体系各个组成部分和环节的准确性、可靠性、充分性和有效性进行独立的审查和评价。在加强内部控制上，南京银行还制定了《尽职问责与违规积分管理方法》，此方法的贯彻施行有利于从细节加强单位内部和各级人员的控制。

四、信息披露

南京银行在信息披露的内容、信息披露的执行主体与职责、信息披露的程序和渠道等方面做了较为全面细致的研究，对信息披露的范围、方式和时间进行了规定，制订了《南京银行股份有限公司信息披露管理制度》，并下发全行。上市之后，又按照法律、法规的要求，制定了《南京银行股份有限公司报告编制实施办法》、《南京银行股份有限公司半报告编制实施办法》、《南京银行股份有限公司季度报告编制实施办法》、《南京银行股份有限公司临时报告实施办法》、《南京银行董事、监事和高级管理人员所持公司股份及其变动管理规定》等符合其实际情况的制度办法，并严格按照监管部门的法律、法规和原有制度办法，真实、准确、完整、及时地披露信息，较好地履行了信息披露义务，保证了所有股东和存款人有平等机会获得信息，不断提高透明度，进一步促进了银行稳健运行和自律管理。

除按照规定的要求进行信息披露外，南京银行还注重从投资者的角度，主动、及时地披露一些为投资者所关心的经营数据和信息，以及可能对股东、债权人和其他利益相关者决策产生实质性影响的经营信息，比较充分地保证了债权人和投资者的知情权，加强了社会监督和公司自律。

五、激励约束机制

在建立激励约束机制上，南京银行按照财政部的要求和银监会的《商业银行稳健薪酬指引》，修订了《高级管理人员考评和薪酬激励管理办法》，增加了风险指标的考核和部分薪酬延期支付制度，使考核更加全面、科学、有效。在具体考核上，实行民主测评、董事考评以及监事会综合评价相结合的方式，实现对高级管理人员履职的科学考评，较好地做到了个人业绩与公司可持续发展的有机统一。

高级管理人员考评包括个性部分和共性部分两项。考核的程序依照民主测评、个人述职、组织考核、确定结果的程序进行。考核结果由提名及薪酬委员会告知本人，并作为董事会、监管部门和有关部门职务聘任、资薪等级调整及薪酬考核的重要依据，也作为监事会对高级管理人员考核评价的依据。

南京银行的薪酬及绩效评价的决定过程是根据考评结果，由提名及薪酬委员会拿出初步方案报董事会决策，在整个过程中均严格遵循本人回避原则。对于考核结果，均在董事会工作报告中做出评价。

参考文献：

［1］王红一.从银行公司治理的特殊性看银行董事的责任［J］.法学,2007(10):108-115 ［2］戴婷婷.我国商业银行公司治理与内部控制研究［D］.天津：天津财经大学，2012 ［3］汤哲新，施健.细节决定治理水平［J］.董事会，2010 ［4］孔建.商业银行公司治理与绩效研究——以中国银行业为例［D］.山东：山东大学，2008 ［5］王之亮.中国大型商业银行公司治理及其优化路径研究［D］.四川：西南财经大学，2012

第五篇：A公司的工作分析

A公司的工作分析

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁臵在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

讨论题：

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？