【案例】煤炭公司工作分析实施案例

第一篇：【案例】煤炭公司工作分析实施案例

工作分析实施案例

一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司简介

XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。

从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。

正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。

自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。

从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。

从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。

2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。

在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。

二、组织层次的工作分析－组织结构的调整

从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：

第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；

第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；

第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；

第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。

调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：

三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责

组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：

o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；

o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；

o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。

新建立的煤炭部的岗位设置如下图：

四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

1、工作分析方法：

o 公司内部资料分析

o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查

2、原岗位的工作分析诊断：

（1）汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责：

o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；

o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

o 煤炭调度相关信息的上传下达。

问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系：

o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（3）任职人员信息：

岗位定员：3人

o 学历：2人本科，1人专科

o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理

o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

3、调整后岗位的工作说明书

在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

形成的职位说明书如下：

计划调度主管职位说明书

北大纵横

第二篇：工作分析案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，公司规模持续扩大，员工人数大量增加，然而众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定；有的部门人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，员工的报酬不能体现其价值与能力，大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。他们从国内目前流行的基本职位分析书籍中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。李经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。人力资源部在无奈之中，只能通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，草草了事，再结合自己的判定，最后成稿。最后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但在会上，人力资源部遭

到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足，职位分析项目不了了之。

工作分析计划书

一、确定工作分析计划推行的执行责任

此次工作分析主要由人力资源部的若干主管和李经理负责，人力资源部所有人员共同参与完成。

二、确定工作分析的目的与背景资料收集

（1）工作分析目的。

1.建立一套完整的职务说明书，解决公司业务和组织上的矛盾，适应公司发展壮大的需求，更有效地发展公司业务。

2.进行职位分析、确定职位价值，建立各职位明确的人员招聘标准，可以为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证。

3完善人事匹配，确认各部门、各职位的工作职责，使得公司每一位员工各尽其职，提高工作效率。

4.建立各职位明确的任用条件，客观公正地提拔有用之人，使真正有才干的人更好地发挥其价值，加强公司的人才储备。

5.健全激励机制，建立科学的绩效考核和薪酬制度，提高员工积极性。

（2）分析前的资料收集。以公司既有相关资料与工作分析方法、步骤的文献资料为主。如公司的组织图，以前的访谈和调查资料，原有的工作内容，职务与工作条件，以及知识、技能。

三、确定工作分析样本与方法

（1）工作分析样本选定。因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本。若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。

（2）分析方法选用。采用以问卷法为主，访谈法为辅的手段。

1）问卷法。

a、A公司员工人数大量增加，部门下众多职位，考虑到成本及时间因素，为了易于统计资料，因此，采用问卷调查。

b、员工亲自填写完问卷后，须交由主管复审，多一道审核程序，确保资料的正确性和资料填写的完整性。

2）访谈法。

a、选取一些职位进行访谈，派遣人力资源部人员与各部门主管进行有效的沟通，针对性地收集相关职位分析的信息。

b、访谈中，与主管人员讨论员工薪酬等问题。

四、工作分析问卷设计

1）先召集各部门的主管进行一段时间的问卷说明，说明其内容，目的等等。并告知此次调查的重要性、须配合事宜和进行流程等，减少员工疑虑。各主管才进行商榷如何实施后，确定发放。

2）简洁明了的设计形式，免除繁琐的填写项目，增加员工参与意愿。

3）在填答上，附上“工作分析问卷填写说明”，帮助员工准确地填答，确保问卷信息的完整性。

五、进行工作分析

1）在工作分析问卷发放前，人力资源主管在会议中提出具体流程和配合事项，由各单位主管代为发布并协助此项调查。

2）在进行工作分析填写前，向填写者说明此次活动的意图，并说明填写项目的意义和原则，并派遣人力资源部人员到各单位进行协助。

3）问卷填写以两周为限，填答者须在两周内填答完毕并交由主管审核，确定无误后，由人力资源部人员统一收回。

六、资料整合与分析

工作分析人员对资料进行整理并检查问卷填写是否完整，属实。结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，若不符规范的，再发回重新填写。

七、撰写职务说明书

根据问卷和访谈收集的信息撰写职位说明书，确保内容符合实际，具备可操作性。在人力资源部挑选有经验的人员专门负责撰写，成立几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，要求各组在两个星期内完成任务。

八、检查与修正

职务说明书初稿完成后，由分析人员对内容进行综合判定，以确定整理的内容符合公司实际发展需求，符合员工的利益。最后进行职务说明书的修正。

第三篇：工作分析案例

《工作分析》案例

案例1：岗位合适性分析

人力资源部经理经常会碰到两方面的压力，业务部门说，人手太少，完不成工作，他们总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多招些人。”老板说人多了，要压缩，不时在督促：“我们人头太多了，有人在那里聊天，有人在玩计算机，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”而每当有员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我现在的岗位没有挑战性，没意思，考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”其实辞职的最好理由是“职业发展”。这个回答背后的意思就是对目前的工作岗位不满意，在工作中得不到他想要的。

问题：

（1）人力资源部经理碰到的诸多压力，说明了什么？

（2）如何进行岗位合适性分析？

案例2：美国加利福尼亚大学的学者做了一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。

一些天后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息，第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。

问题：

（1）从案例中，你获得了哪些启示？

（2）做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。从这个角度讲，工作分析应注意什么？

案例3：一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地面工作。

问题：

（1）整个过程发生了什么问题，作为工厂领导的你应该怎么处理？

（2）在工作说明书制定的过程中应该如何做才能避免上述情况的发生？

案例4：都是工作说明书惹的祸

“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说到，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本符合所需工作说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。”

“符合工作说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没有看见你所说的什么工作说明书。”

闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来工作说明书。当他们将工作说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些工作说明书已经严重地脱离实际，也就是说，工作说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，工作说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。

在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的工作说明书，并且用这份工作说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情绝不会再发生了。”

问题：

（1）工作说明书和人力资源招聘的关系是什么？

（2）工作说明书对人力资源管理的价值是什么？

案例5：“秘书门”事件

EMC公司是世界第七大企业级软件供应商。2006年4月7日，时任EMC大中华区总裁的陆纯初由于忘记带办公室钥匙而联系秘书瑞贝卡未果，于凌晨向该秘书和几位高管发出措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。

陆纯初的英文邮件内容大致是：“我星期二刚告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论午餐时段还是晚上下班后，你要与你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，OK!”

4月10日，瑞贝卡向公司所有人发送邮件，列举六大原因指出总裁的不对。在信中，她这样写道：“第一，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担责任。第二，你有钥匙，自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时的工作时间，请你记住中午和晚上下班后的时间都是我的私人时间。第四，从加入EMC的第一天到现在，我工作尽职尽责，即使加过很多次的班，也没有任何怨言，但是，如果你要求我为了工作以外的事情加班，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有时间也没有必要。”

问题：

“秘书门”事件的根源在哪里？

案例6：某公司财务部的岗位调查

某公司财务部有5人，一位经理，两位会计，两位出纳。两位出纳中，一位是银行出纳，另一个是现金出纳，他俩的工作有时交叉。60多人的公司有5个财务人员，公司管理者觉得财务人员有点多。但是没有根据，不知裁减谁才好。公司就用岗位写实的办法进行调整。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠。财务部的5个人每人用本子把他们每天的工作全部记录下来。例如，几点到几点做什么，这样记了两周。

通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定一次提款现金量不能超过1万元。另外，公司需要的现金量大，经常出现这种情况。因为公司工作计划性差，造成出纳工作很忙。找到问题后，如果能够改进，出纳就可以从两人减为一人。

问题：

（1）以上案例是通过什么样的岗位调查方法来查找企业管理中存在问题的？

（2）如果让你来对财务部的岗位进行调整和改进，你有什么办法？

第四篇：煤炭经销公司纳税评估案例

煤炭经销公司纳税评估案例

窗体顶端沧州某煤炭经销有限公司纳税评估案例

一、基本情况

某煤炭经销有限公司，法人代表××，会计××，2001年4月9日办理税务登记，2001年5月认定为增值税一般纳税人。主要从事煤炭购销业务，产品多是末状烟煤，单位价格比一般块煤要低，主要销往电厂及大工厂，有极少量经过分拣的块煤用于民用销售。2007年1-7月度申报主营业务收入37488980.11元，主营业务成本33498812.36元，主营业务利润3979379.82元。销项税额4873567.91元，进项税额6347255.85元，应交增值税107471.07元，增值税税负为0.29%，7月底留抵税额1581159.01元, 2007年年初库存774615.29元，2007年7月31日库存为12718840.39元，采用进价核算库存商品。

二、评估对象的确定

根据日常管理以及该企业税负偏低的情况，确定对该企业进行纳税评估。

三、审核分析

在税收征收管理信息系统中登录“一户式”查询模块调取该企业的信息资料，发现下列指标异常：

1、增值税税收负担率测算

税负率测算值＝（本期应纳税额÷本期应税主营业务收入）×100%＝（107471.07÷37488980.11）×100%＝0.29%，该企业评估期增值税实际税负为0.29%，而我局测算发布的其同行业预警税负为0.4，相差0.11%，评估异常；

2、进项税金控制法测算

本期进项税金控制额测算值＝（期末存货较期初增加额＋本期销售成本）×主要外购货物的增值税税率＋本期运费支出数×7%＝（11944225.10 ＋33498812.40）×13%＋0×7%＝5907594.87元

问题值＝本期进项税金控制额测算值－本期实际申报进项税金＝5907594.87－6347255.85＝-439660.98元

该企业评估期进项税金测算值为5907594.87元，实际进项税金6347255.85元，问题值-439660.98元，差额评估异常；

3、保本经营法测算

最低保本销售收入测算值＝评估期的费用总支出＝2233091.83元

评估期应纳增值税税额测算值＝最低保本销售收入测算值×适用税率＝2233091.83×13%＝290301.94元

问题值＝评估期应纳增值税税额测算值－评估期实际缴纳增值税税额＝290301.94－107471.07＝182830.87元

该企业评估期应纳增值税税额测算值为290301.94元，实际缴纳增值税107471.07元，问题值为182830.87元，评估异常。

根据以上几种评估方法的测算结果，怀疑企业有隐瞒收入或进项税金抵扣不实的行为。

四、税务约谈

根据审核分析中发现的疑点，评估人员制作《税务约谈通知书》，与企业法人代表、财务负责人分别进行了约谈。由于经理和会计都是新换的，不了解以前的经营情况，没有提供合理的解释，但表示将根据税务机关提出的疑点问题进行认真的自查核对，发现问题及时纠正处理。

五、调查核实

由于税务约谈过程中，企业人员未能就税务机关提出的疑点做出合理解释，评估人员决定深入企业进行调查核实。评估人员制作了《纳税评估调查核实通知书》，对该企业进行实地核查，通过核查企业的各类账簿、凭证、报表、发票及对仓储场所实地的测算、查验，情况如下：

该企业2007年1-7月申报主营业务收入37488980.11元，主营业务成本33498812.36元，销项税额4873567.91元，进项税额6347255.85元，应交增值税107471.07元，7月底有留抵进项税额1581159.01元,2007年期初库存774615.29元，2007年7月31日库存12718840.39元，“预收账款”期末贷方余额 1986779.31元。

1、采用“库存控制法”对该企业的实际库存进行了估算，该企业的库存堆放成不规则的棱柱体

库存测算值＝库存体积×单位重量×平均单价

库存体积测算值（V）＝S×L＝〔(C1＋C2)×h÷2〕×L

我们制作了一个1M3的标准容器，装满煤块后过泵称重为 1152Kg, 经过实地丈量，该煤场平均高度6米，上边长约35米，下底长约49.5米，长度132米，按照棱柱体的计算公式

V＝S×L＝〔(C1＋C2)×h÷2〕×L＝〔(35＋49.5)×6÷2〕×132＝33462M3

库存测算值＝库存体积×单位重量×平均单价＝33462×1.152×309.86＝11944552.68元

根据帐薄记载，该企业2007年8月1日至8月24日购进存货3261586.36元，销售收入3291882.81元，销售成本2941297.29元，2007年7月末的盘点库存值＝8月24日库存盘点值＋8月销售成本－8月购进成本＝11944552.68＋2941297.29－3261586.36＝11624263.21元

2007年7月末账面库存12718840.39元

问题值＝2007年7月末的盘点库存值－2007年7月末账面库存＝11624263.21－12718840.39＝-1094577.18元

该企业2007年7月末库存帐实不符，实际库存比账面库存少1094577.18元，可能存在漏记收入的疑点。

2、采用“存货税金配比法”

本期购进存货＝期末库存＋商品销售成本－期初库存

＝12718840.39＋33498812.36－774615.29

＝45443037.46元

购进存货进项税金测算值＝本期购进存货×13%＝45443037.46×13%＝5907594.87元

而进项税金申报抵扣则为6347255.85，问题值＝6347255.85－5907594.87＝439660.98元，本期购进库存与申报抵扣进项税金不匹配，进一步推测出该企业可能有漏记库存、多抵进项的疑点。

六、自查核实情况

根据税务机关提出的疑点问题，企业进行了自查核实，发现有以下情况：

1、核实预收账款科目及相关资料，发现山东xx417866.3元，山东xxx413.01元，xxx500000元，山东xx纺织500000元，货物已经发出，暂未开具发票，未按规定及时转记收入，结转成本，合计金额1418279.31元（含税）。应补记销售收入＝含税收入÷（1＋适用税率）＝1418279.31÷（1＋13%）＝1255114.43元

应计提销项税金＝应税销售收入×适用税率＝1255114.43×13%＝163164.88元。

2、核实库存商品、进项税金明细发生额及想、商品销售收入及2006相关资料，发现企业在2006年12月份购进一批煤，急于发货，没有及时取得抵扣凭证，收入记在了2006年12月份，库存估价入帐，2007年1月取得进项发票认证后，冲回估价库存、按照发票记入库存、抵扣进项税金，货物金额336万元，相应进项税金＝3360000×13%=436800元，⑴、调整“进项税金控制法”测算值计算公式和数据：

测算值=（期末存货较期初增加额＋本期销售成本＋本期调整上年估价入帐库存）×主要外购货物的增值税税率＋本期运费支出数×7%=（11944225.10 ＋33498812.40＋3360000）×13%＋0×7%=6344394.88元，测算值（6344394.88元）≈实际申报抵扣进项税金（6347255.85元），基本属于正常，排除疑点。

⑵、调整库存税金配比法计算数据：

实际申报抵扣进项税金－本年抵扣上年估价入帐库存 =6347255.85－436800=5910455.85 ≈5907594.87（购进存货进项税金测算值）

根据上述两种方法测算，企业申报抵扣的进项税金数额基本属于正常，排除虚抵进项税金的疑点。

根据企业自查核实情况，企业应补提销项税金163164.88元，由于该企业评估期期末留抵较大（1581159.01元），计提销项税金后没有应征税金，要求企业调整相关帐务，同时要求企业加强管理，提高会计核算水平。

五、案例分析及征管建议

通过本次纳税评估，我们认为商贸企业的纳税评估重点应放在存货变动和款项往来上，通过科学的分析和测算找出疑点和问题，然后深入核查，以达到堵塞税收漏洞，完善税收管理的目的。另外要注意加强企业主要人员变动后的日常管理，确保企业在经营业务和财会核算上的衔接，一旦发现异常情况及时开展纳税评估，将可能出现的问题解决在第一时间。

窗体底端

第五篇：《A公司的工作分析》案例分析报告

《A公司的工作分析》案例分析报告

案例：

A公司的职务分析

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还

在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访

谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

问题的提出

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

案例分析：

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

这样的决定是正确的。分析：

（1）职位分析又称工作分析。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质及对任职者的要求等。对于组织者而言，工作分析这一系列过程是人力资源开发、管理中不可缺少的重要程序。

（2）工作分析的作用：

①工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。作分为员工的考评、晋升提供了依据。

②工作分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。③工作分析是制定有效的人力资源固话、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

④工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

⑤工作分析的直接产物又工作说明书和岗位规范。员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，有利于员工制定自己的职业发展规划。

（3）当一个企业发展到一定时期，随着外部环境的变化和公司规模的扩大，进行一定的管理变革往往是必然的。人力资源是企业中最重要的资源，企业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职能变更与岗位职责改变更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企业的状况，因此，在企业

变革的过程中，人力资源部门必须适时推行工作分析，配合并推进企业变革的顺利进行。

（4）因当地的经济的发展，A公司有了飞速的发展，逐步发展为一家中型房地产开发公司。但是，公司因为自身的发展而使得原有组织结构不适应当前公司的具体情况，公司内部矛盾重重，各部门、职位之间的职责与权限界定不清楚，导致组织内部出现混乱局面。在招聘方面，部门招聘标准不清楚，在人员配置上不能做到人岗匹配，不能充分有效的利用公司的人力资源。在晋升上，没有适合的晋升标准，私人感情成了晋升的决定性因素，严重挫伤员工的工作积极性。缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。种种情形表明，这些问题的症结在于公司内部各部门、各职务缺乏合适、准确的岗位规范和工作说明书，所以进行一次有效工作分析势在必行。

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 公司存在的问题：

（1）在准备阶段没有对公司内部员工进行关于此次工作分析的目的、实施过程、作用等相关信息的有效充分的沟通，这使得在实施工作分析时没有得到高层领导的支持，公司很多员工不了解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。

（2）没有专业人员领导策划，没有组织人力资源部门的人员进行学习，缺少专门团队工作。人力资源部门在实施工作分析前没有制定一套完整的方案，导致实施过程混乱没有条理。在进行工作分析时，人力资源部门的多数员工不够专业，甚至连访谈都不能做好。

（3）在调查进行当中，没有有效地跟进督促各部门完成问卷，没有对问卷做详细的解释和描述，缺乏对各部门问卷填写的支持。这使得问卷回收率下降，信息收集不全面真实。

（4）在访谈过程中，进行访谈的人员没有进行专业的培训，无法掌握有效地访谈技巧，在访谈中控制访谈进度。

（5）在没有获得充分的职位信息开始职位说明书的撰写时错误的，这样撰写出来的工作说明书也是不切合实际的。

（6）人力资源部门对公司内部其他的部门不了解，这使得后续跟进工作增加了一定的难度。

工作分析是个系统工程，一次完整工作分析一般包括六个阶段：（１）前期准备阶段

明确工作分析的主要目的；组建项目组；对有关工作人员进行必要的工作方法培训。

（２）方案设计阶段

确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息和选择收集信息的方法。

（３）实施调查阶段

与参与工作分析的有关人员进行沟通；制订具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。

（４）系统分析阶段

对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征的信息进行确认并认真分析。（５）完成阶段

对收集到的信息整理加工形成析工作说明书（工作描述＼工作规范＼组织机构图）

（６）后续跟进阶段

将工作分析成果与相关人力资源管理的其他职能环节接轨，听取各方面意见，随时准备对相应内容进行必要调整。

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 公司存在的问题：

（1）在收集职位信息工具的选择上，A公司没有根据实际情况设计适合本公司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具，这使得问卷不符合公司的实际情况，无法收集到完整有效地信息。

（2）该公司在选取工作分析方法上没有进行认真考虑分析就确定主要以调查法进行职位信息的收集。常用的工作分析方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。对于不同部门职位应该要针对其具体情况选择适合的工作分析方法。

（3）人力资源部门在选取一些职位进行访谈时，只对部门经理进行访谈这是不够的，还应该选取各部门具有代表性的员工进行访谈，以了解更多更实际的信息。访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。

常用的工作分析方法有以下几种：（1）观察法

观察法是工作分析人员在工作现场，根据观察提纲观察员工的工作过程、行为、内容、工具、环境等，用文字或图表的形式记录，并分析、总结的方法。观察法适用于工作相对稳定，即在一段时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；工作程序比较简单，标准化程度高，周期短的体力劳动为主的工作。

观察法的优点是：通过观察能够较全面地了解工作的要求。但是，观察法不适用于脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歇性工作，并且一些员工对被观察有抵触心理，可能使观察收集的信息失真。另外，观察法无法全面收集对任职资格的要求。

（2）问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最为常用的一种方法。工作分析人员通过精心设计的问卷获取有关职位的工作内容、工作特征、任职资格等信息。问卷调查法多用于规模较大、职位设置繁杂的组织。

问卷调查法的优点是：节省时间；调查范围广，适合于多种用途的工作分析；被调查样本量大，可以同时对大量员工进行调查；并且，问卷调查法的结果还可以数量化，运用计算机处理数据。但是，问卷调查法的质量易受问卷设计合理性的影响，所以，问卷设计的成本比较高；被调查者的诚意、文化程度、兴趣等因素也在很大程度上影响着调查的质量，为了使被调查者理解问卷的问题，经常需要工作分析人员亲自解释、说明，影响工作效率。

（3）访谈法

访谈法即面谈法，是指工作分析人员对某一职务或职位面对面地询问任职者、主管或专家等人对工作的看法和意见。这是一种应用最为广泛的工作分析方法。

访谈法有助于较详细地了解任职者的工作态度、工作动机等深层次内容；访谈法的运用面较广，它使工作分析人员能够简单而迅速地收集多方面的信息并了解到在观察法中不易发现的情况或问题；访谈法提供了工作分析人员与组织内员工的沟通交流机会，有助于增加员工对工作分析工作的理解。但是，访谈法也存在着不足：访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧；访谈比较花费时间，工作成本较高；受访谈对象主观情绪影响较大，所收集信息容易失真。

（4）工作日志法

工作日志法也称为工作写实法，由任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，经工作分析人员归纳、分析，达到工作分析的目的。

工作日志法的信息可靠性高，所需费用较少，适于分析高水平、复杂的工作。但是，这种方法会造成工作分析人员注意了工作的过程而忽视了工作的结果;这种方法要求任职者对工作十分清楚并且填写工作日志的态度认真。工作日志法只适合那些循环周期短、工作状态稳定的工作，所以使用的范围较小。

（5）关键事件法

关键事件法是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成与否、产量增加或减少等）的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。

关键事件法能比较清楚地揭示工作的动态性质。但是，它的调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。

参考文献：

1、牛雄鹰 《员工任用

（一）工作分析与员工招聘》 对外经济贸易大学出版社

2004年版

2、王璞

《新编人力资源管理咨询实务》

中信出版社

2004年版

3、杨蓉

《人力资源管理》

东北财经大学出版社

2007年版