公司整体管理方案

第一篇：公司整体管理方案

公司整体管理方案

公司整体管理

如果要请副总，我们公司首要确定的是：

组织结构的确定，组织结构内，职能部门及职能人员岗位、职责的确定，实行定岗定责！再由相应的绩效考核跟进，确定各职能人员的工作内容，确保工作目标的完成！

组织结构尤为重要，不单指一个组织结构图就能说明，还要有详细的职能说明，所有职能岗位的工作内容等，这样才有详细的考核内容。

总体根据组织结构确定职能部门，根据职能部门确定绩效考核，根据绩效考核确定工作内容，根据工作内容确定工作目标，根据工作目标确定职能人员的管理水平！公司生产管理

如果要请生产高管，我们公司首要确定的是计划生产：

计划是目标实现的基础，没有计划就等于没有目标，所有的生产都是围绕计划在进行，有了计划生产才不会盲目，目标才会清晰。

公司执行力

管理不在于管理人员的多少，在于执行力的大小。

如果分工不明确，再多的人还是不行！

如果执行力没有，再多的人也是不行！

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

执行力——执行到位十大步骤

步骤

一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

步骤

二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题

步骤

三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题

步骤

四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题

步骤

五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题

步骤

六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题

步骤

七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题

步骤

八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题

步骤

九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题

步骤

十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

第二篇：公司整体营销策划方案

山西省运城禹都汽车销售有限公司

公司整体营销策划方案

背景回顾

彩虹申联自去年10月份试营业以来，至此以近半年的时间，但外界对我公司似乎并不了解。也对4S概念缺乏认识，其主要原因，是我们树品牌意识不强，在广告宣传方面方式方法不恰当。缺少力度。

因机场路的建设，截止3月份，已将自选所有的销售资源调至彩虹汽贸，但不可回避的事实是，自选多年累计的潜在优势也随之受到影响，如知名度、美誉度、闻名而来的客户，在很大程度上已经对销售造成影响，客户流失近30%左右，尽管我们在机场路的建设中，抓住先机，但后期市场的维护上，所失去的远远比得到的要多的多。

现在市场竞争激烈，各个汽车经销商变幻多种形式以达到设定的销售目标，一个详尽全面的推广计划，对全年的销售计划是否能顺利完成，显的尤为重要。

单一的销售方式，同样决定了我们所固定的是单一市场。坐店销售已不能适应目前的市场需求，开展多元化的销售方式已经迫在眉睫，如果不立即改变这一现状，竞争对手会很快的赶超我们。

由此，我们不能在以现有的经营模式来应对目前的市场状况，瞬息万变的市场，迫使我们在经营思路上必须大胆、创新。

一、形象建设

我公司目前还没有形成统一的对外形象，目前所有的形象设计方案仅仅停留在一个商讨和研究的层面上，如果坐等一切都完善，大把的时间就是空耗。

什么才是最好的形象，我认为，服务和口碑就是最好的形象展示，顶的上100块广告牌的作用，也就是说，对外形象是靠做。广告宣传只是辅助而已，在一定的程度上可以起到市场拉动的作用。就目前对外形象还不很完备的情况下，应该从市场基础做起。待时机成熟，在配合广告宣传，可以起到事半功倍的效果。

为做好这一工作，可从几个方面着手。

二、建立多元化销售方式

1、双层销售模式（渠道销售）

一但我们决定了采取什么样的销售渠道或渠道组合，来最有效地达到目标市场，就必须决定是否根据主要的产品或服务，产品线或服务线来细分市场，关键客户、地区、职能（双层）、是不做限制还是选择特定的组合来组织这些渠道。渠道选择依赖于我公司提供的特定的产品或服务，客户的数量和类型，目标客户，市场及市场细分、销售方式、核心竞争力和我们的目标。

 一个市场，选择3到4家渠道合作伙伴（渠道选择），根据产品线或服务线来细

分（1家做1个品牌），确定其服务类别（特约维修或其它）。人为的制造市场竞争，从中选择符合公司利益要求的合作伙伴。

 根据特定的产品，指定的客户，给予特定的服务。

 以客户目前的潜在销售收入及利润，销售和服务的成本及可能运作成功的概率

为标准，来正确的选择渠道合作伙伴。

 回避洽谈中的矛盾，如客户的资金压力，人力资源配置及经营理念。利用我公

司的服务优势，抓住当地市场中现有的使用用户，先建立维修服务网点，逐渐突破进入当地市场的瓶颈。

综合：

 分车型、分类型、分市场、分渠道

 特定市场、固定模式、特定服务

 先建立售后服务网点、在寻找进入销售市场的良机。

无论选择何种组织类型都要最大限度的满足客户的需求和充分利用销售人员资源。如果我们提供的商品需要很好的售后服务，并且销售产品的技巧和服务技巧差别很大，如：彩虹汽贸的场地销售和彩虹申联的展厅销售，则应该采用分担不同职能的双层销售组织。即便在开发渠道客户的时候在人员的安排也应该和公司的整体思路保持一致。

一层负责开发新的客户（行销），另一层负责服务于现有的客户。

以上提到的几种渠道的开发模式是按细分市场的前提下组织的,可以在不同的地点使用，也可以在一个地方同时使用。可圈定市场做尝试。但前提是首先建立行销队伍。

三、公司市场宣传与策划

1、坐店销售过于被动，受经营环境、产品影响较大，如果竞争对手采取新的销售手段，我们则处于一个被动挨打的局面，重新设计一个我公司的广告宣传页，远比做一个大型的广告牌要经济的多，如何体现我公司的服务优势、产品优势、通过一个小小的广告宣传页完全可以做的到，当客户进店再去散发这些已经是将这样的宣传效果功效降低了一半。

具体操作：

首先确定一个主题，把宣传彩页做为一个延续变幻的紧贴用户需求的联系的纽带，可一月一期甚至几期，将大众4S店的销售优势、服务优势，每一次的促销活动，主题，车友会的各项活动。彩虹汽贸的优惠车型、市场热销车型等等含盖进来，通过邮寄的形式，分发到现有客户或潜在用户的手中。这样既可以避免公司的广告费用重复使用而造成的浪费。也能对外统一公司的形象。服务现有用户：

通过现有的人际关系资源，从相关部门调阅大众车型或我们主销车型的客户基本资料，发掘客户感兴趣的主题，邮递图文宣传资料。

开发新用户：

除新购车用户稳定之后，销售人员可通过各种渠道获取多种信息，走出去，了解周边市场的私企业主，联系各大厂矿企业、学校，建立非销售关系，在“五.一”“国庆”“元旦”“春节”针对特定人群、客户进行系列的促销方式。

辅助措施：尽快建立行销队伍。

第三篇：A公司整体营销方案

A公司及其关联公司整体营销方案

A公司作为拟上市企业，是我行的重要目标客户，前期经多个业务部营销尚未取得实质性突破。近期，分行零售部个人经营贷成功切入该客户，XX行长亲自点将让我部做好公私联动。在该笔业务的推动下，我部以前期合作为基础，与公司相关负责人员进一步加强联系，共同探讨合作方式。通过初步了解，我部认识到以A公司为代表，以公司实际控制人为核心，可扩展一系列关联企业的全面资金运作业务，这是一个大型的、可扩展的、可以与我行紧密合作并产生可观效益的综合性业务市场，而打开这个市场的关键就在于加强互信，通过全面合作提升企业对我行的依存度，争取其上市资金存放等核心业务合作，现拟定此营销方案，具体如下：

一、客户基本情况

A公司及其关联企业的核心系同一实际控制人，目前主要分布在三大板块业务：电池、文化、房地产开发。

1、电池板块：主要由A公司运营，系本方案中营销重点，也是核心板块。

公司从XXXX年开始涉足电池研发和制造，通过与XXXX大学、XXXX大学、XXXX大学、XXXX大学等高等院校的密切合作，已掌握锂动力电池的全部核心技术，并拥有X项专利，多次承担了国家863课题，并被列入国家级火炬计划项目单位。应该说公司虽然起步不早，但得益于起点较高，目前已处于国内同行前列。（公司目前生产的二代电

池可续航XXXX公里，充电时长XXX小时，与国内同业相当；XXXX年下半年公司将投产三代电池，续航里程可提升XX%，并可使用充电桩进行XX分钟快充。）

公司产品广泛应用于电动巴士、轿车和电动自行车，与XXXX公司、XXXX公司保持着良好的合作关系，销售收入从XXXX年的XXXX万元，增长到XXXX年底的XXX亿元，充分证明在国家节能减排政策指引下，该行业正处于快速增长期。目前公司又与XXX、XXX等知名厂商开展合作，预计XXXX年销售收入达XXX亿元，持续增长性较好。

在产品链扩展上，政府规划在XXX区以A公司为核心建立百亿级电池产业基地，公司周边配件商将形成一个不小的集中市场。当前已有少量的上游配件商在园区落户，其中主要系与A公司实际控制人有关联关系的配件企业，由于成立时间不长，合作银行不多，可以较快地发展为我行的中小企业客户。

2、文化板块：主要由XXX文化传媒公司运营，是其融资需求最大的板块。

该公司项目位于XXXX境内，规划总占地XXXX亩，包括一处温泉度假村、一家四星级酒店、一个待建的影视基地和一处别墅群。据了解，公司正在计划分拆，将别墅群及相关房地产开发资质另设公司运营，在此不考虑其房地产开发部分。目前该项目已交土地款XXX亩，完成建设XXX亩。其中，酒店已在运营，年收入约XXXX万元；温泉渡假村正在建设，影视基地尚在设计中。公司预计项目整体运营尚需投资XX亿元。从目前情况来看，文化板块主体仍在建设中，自身产

生的现金流少，而投融资需求大，独立从银行融资的规模无法与投资规模相匹配。

当前文化产业是国家政策重点支持对象，其中温泉渡假村项目受到XX市政府的高度重视，是作为打造并提升当地温泉市场品牌的重要布局，从当地同业情况来看，发展前景良好（如XXX渡假村客流量为XXX人/日，周末XXX人/日，节假日XXX/日），潜在结算和存款市场很大。

3、房地产板块：该板块没有统一的主体，一般按项目设立开发公司。本方案暂不打算以融资介入该板块，但该板块有大量优质资产，可以作为融资担保方式。

近年来由于国家政策和市场行情不利于房地产开发行业，加之实际控制人已将资金用于重点打造A公司，该板块前期已无新的项目投资。短期内与房地产板块直接合作的空间不大。

另一方面，该板块以前所开发的楼盘，开发公司大多仍自持部分房产（主要是商铺）用于出租，合计约XX万多平米，年租金收入近XXXX万元，客户有意盘活该笔资产以获取在文化板块所需的融资。

二、前期合作情况

XXXX年，我部门筹建时，曾与B公司（房地产开发关联公司）洽谈经营性物业合作，但当时项目招商仍在进行中，不符合我行经营性物业贷款要求，合作未果。

XXXX年底，A公司旗下C公司在我部办理了一笔XXXX万元的客车法人按揭业务，公司对按揭业务产生了较强的兴趣，愿意持续合作

并积极与我行探讨将该产品运用于自身销售的可行性，密切了双方合作关系。XXXX年初，我行承办了A公司实际控制人在我行的个人经营性贷款XXXX万元，为双方的进一步合作巩固了基础。我部认为，目前正是我行加深与A公司开展业务合作的良好契机，拟以此为突破口之一，继续深化合作，争取实现签约。

为此，我部近期频繁与A公司相关负责人沟通，并与投行部共赴A公司商讨文化板块的融资合作事宜，达成了合作意向，并初步拟定以信托为主的融资方式。

三、SWOT分析

1、优势：一是我行XXXX、XXX产品是国内同业难以比拟的优势产品，能完美匹配客户的核心业务，提升其生产效益、满足其业务需求，与我行合作能得到系统性的全面服务并促进利润提升。二是我行有完整的融资渠道，通过银行、租赁、信托及结构化融资合作为其灵活配置资源。

2、劣势：我行与A公司前期合作深度不足，目前A公司自身融资已基本解决，我行要后来居上，将面临较大的同业竞争。

3、机会：一是前期按揭和个人经营贷业务合作为我行实现介入该企业提供了有利的时机，而且客户对于买方信贷业务拥有良好的合作意向，我部作为第一家按揭业务开办机构，具备最丰富的运作经验，这为实际业务合作提供了最好的保障；二是A公司计划上市，目前资金运作完全独立，不可能反哺文化板块和房地产板块，因此解决好文化板块的融资需求，不仅有利于对核心企业的突破，也可通过全面合作进一步增强企业对我行忠诚度和依赖度，还可以使我行综合收益最大化；三是就上市而言，公司准备XXXX年申报材料，上市前尚有一定时间以加深双方合作关系，为实现签约并落地相关条款提供了营销的时间。

4、威胁：A公司近年来的高速发展已吸引众多金融同业的注意，且公司以前从事房地产行业，接触的融资渠道较多，其各事业板块融资市场的竞争已不仅是在银行业内，还包括信托、租赁等其他金融同业。对此，更要求我行能给予其一揽子的全面合作方案以提升竞争力。

四、营销方案

产品设计：

1、与A公司签订全面合作协议，我行为公司本部提供综合授信支持（额度不低于X亿元），优先为其旗下XXX公司提供电动汽车供应链融资服务、融资租赁服务，协调总行相关部门为其节能减排提供融资服务；公司以我行作为其主要结算银行和上市资金监管银行之一。

2、为其文化板块主要提供结构化融资、信托融资和经营性物业贷款。其中，对较为成熟的酒店提供经营性物业贷款业务；对其他租赁资产，由于主体较为分散，且部分租赁资产已设置抵押，拟打包提供结构性融资及信托融资。对酒店以及将来的温泉度假村等相关经营性资金和租赁资产的租金收入通过POS、监管账户等形式实现归集我行。

3、对A公司上游配件商，特别是与A公司实际控制人有关联关

系的，择优提供中小企业融资服务，并关注百亿产业园的新入户企业，形成集群开发，按我行主办行客户要求开展业务合作。

营销步骤：

以上产品落地在实际工作开展中，应抓住核心，先点后面，一方面不放松对A公司的授信、签约营销及落地进度，另一方面从易操作、见效快的业务入手，如公司以后的购车按揭业务、上游中小配件企业的授信业务合作等，尽快打开突破口，不断深化合作关系；同时，与总行、分行相关部门迅速沟通，在融资租赁、节能减排业务服务方面推动合作进一步深入；此外，在出租资产的信托业务方面与分行投行部等共同协作，以实现全面解决客户的融资问题，达到提升客户对我行的依存度，把握市场竞争主动性的目的。

营销组织：

在分行的统一指导下，成立营销团队，由XXXX业务部指定客户经理负责，XXXX总部指定XX经理参与，分行投行部派专人协助，XXXX总部及XXXX业务部领导协调督办，分工协作，提高效率，推进实施，争取在一个月内实现部分产品落地，三个月内在核心板块取得实质性进展。

第四篇：公司整体形象包装方案

公司整体形象包装题纲

一、公司CI系统包装1、2、3、CI系统：公司的战略目标、行动纲领、经营信条、精神标语、宣传口号、座右铭及歌曲等 MI系统：公司对内对外的各项活动及其行为规范、管理制度、岗位责任、考核指标体系等 VI系统：公司媒体系列、办公用品系列、服饰系列、办公室设计、建筑

物外观、环境设计、包装系列、CI手册等

二、快巴频道整体包装1、2、3、4、5、6、频道宣传口号、台标、频道标准字体、标准色系 公司形象片、频道形象片、频道宣传片、收视宣传片 栏目片头、片花、广告时段提示 招商手册、宣传海报、宣传单页 快巴广告刊例、快巴路线图、快巴班次表、重要城市月客流量 快巴发行数据库、节目数据库、合作单位数据库、广告客户数据库

三、企划传播中心包装1、2、3、4、5、6、7、8、企划传播中心宣传口号、宣传手册、宣传海报、宣传单页 地宝宣传口号、地宝宣传手册、宣传海报、宣传单页、地宝广告刊例 策划流程、影视制作流程、平面设计流程 策划费用清单、影视制作费作清单、平面设计清单 企划传播中心形象片、广告招商片 地宝杂志形象片、广告招商片 网站建设目标、宣传口号、宣传手册、宣传海报、宣传单页 网站服务内容、网站广告刊例

第五篇：【行业通用】公司整体绩效考核方案

公司整体考核方案 文件编号： 版本修订：编 制：审 核： 批 准：日 期：文件发放号：

目录

一、公司整体方案的说明

二、公司整体考核规定

三、公司整体考核办法

四、公司整体考核管理流程图

五、公司整体考核管理标准

六、公司整体考核依据和细则

一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：

1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。1

6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：

1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；

3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；

4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 2

任务目标考核：《目标管理责任书》。(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。

二、公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。

一、公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。

二、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。

三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。

四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。

五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。3

六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。

七、院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。

八、公司整体考核的时间分为考核、月考核、日常考核。考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。

九、事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。

十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定。

十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。

十二、各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。

十三、本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。4

三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：

一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；

二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；

三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100× 5

0.05+出厂合格率×100×0.05

四、各类考核当月兑现，每季平衡。

五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资

四、考核管理流程图 流程编号： 部门名称 企管部 流程名称 职能部门考核管理流程层

次 概 要 职能部门考核体系的制定与执行 实发）由人力资源部统一管理。

部门 总裁 运营总监 生产部 企管部 各职能部门（考核方）被考核方 A B C D E F 节点 6

开始 2 考核情况汇总 职能部门考核情 3 况的调研与分析 绩效考核 草案 征求意见 4 提出正式绩 效考核方案 NO 开始执行，下 5 发通知 决 审 核 策 YES 日常绩效即时考核 核实认定 6 考核建议单 下发考核 通知单 7 8 汇总职能 汇总基地 部门考核 考核 NO 各部门月考核汇总 职能部门接 9 受并认可 NO YES 绩效考核报告 执行总裁决策 10 决审核 策 交人力资源部 11 资料归档 YES 资料归档执行和财务部 总结 总结 监督 12 结束 密 公司名称 共 页第 页 级 签发 编制单位 签发日期 人 7

五、公司整体考核管理标准 编号

：

共2页第1页 任务相关资料 节点 任务程序及重点 时限 名称 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归口考核报表

公司各职能部门的绩效考核 D2 情况企业管理部根据各单位绩效考核情况，调研结果，汇总综合指标，设计月份（季度、）考核报表 考核报表汇总 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核部门 《绩效考核芳案草案》

确定考核内容，设计考核表样 公司《绩效考核流程》，〈〈绩

确定考核依据 整体效考核制度〉〉，〈〈绩效 D3 考核 制定考核流程，考核标准 体系考核管理标准〉〉《绩效

考核制度 草案 形成考核方案草案 考核表》 任务重点 确定考核内容和依据 任务程序 提出正 企管部正式提出职能部门考核方案 式绩 方案先报运营总监审定，最后报总裁批准 D4 效考 任务重点 核方 制定考核内容考核依据 案 任务程序 《关于实施绩效考核方职能部门 企管部负责组织实施公司整体考核方案，责成企划专员承担该项职能。案的通知》《绩效考 D6 日常企管部负责下达执行通知，并报总裁办以公司文件下发 总裁批准后一日 核报表》 绩效各部门按月份分解目标，并进行日常绩效考核以及按职能归口考核。日常 8

考核 任务重点 目标的分解，日常绩效考核的力度 任务程序 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考事件发生后一天内，责任不宜核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，确定的，可延缓考核时间 考核被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。《考核结果通知单》《考通知、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出复核。复核申请单经主管总监签接到考核通知0.5个工作日内 复核、核结果复核通知单》《考字，交考核部门复核。复核后应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，须向更高一级主管请示复核。

D7 落实考核于次年1月中旬举核纠正预防措施》 公司整体考核的时间分为考核、月考核。各部门（生产部汇总基地考核结果后报企管部）。每月18号考核行。月考核于次月的18-23日-19号汇总本部门上个月的考核结果并于19号下午4：30前报企管部。以上时间遇节假日不顺延。结果 进行。

任务重点 考核结果及措施的落实，复核。《绩效考核汇总表》《各 任务程序 汇总月考核次月22日，考核单位主要考核指标完成企管部按时汇总公司整体考核结果，并计算企业综合经济效益指数。提出次年元月22日前 D8 情表》《企业综合经济效综合每月23日 综合报告报各自主管总监审批 D9 报告益考核表》《各主要财务

任务重点 报批 报表》

核实、汇总 《绩效考核汇总表》 任务程序 D10月报表每月23日前，年报次执行考核结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部作为薪酬依据，一份交财务部监督实施。年元月23日前 考核结果

任务重点

准时交报 《绩效考核汇总表》 任务程序 D11月（年）考核结束后一周内 企管部定期对绩效考核资料进行归档，并对绩效考核工作进行总结 资料

归档 任务重点

总结针对性及改进的实效 9

六、考核依据和考核细则 对任务目标的考核依据各部门《目标管理责任书》。考核细则包括考核内容、考核目标、考核月份目标、考核部门、考核办法。其他考核依据现行各类有效的规章制度、领导决议等。10