一套预防新员工离职率过高的方案

第一篇：一套预防新员工离职率过高的方案

一套预防新员工离职率过高的方案

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。由于新员工的频频离职，造成公司招聘成本大幅上升，同时也会给原有业务骨干带来工作压力。

A公司是一家以知识型员工为主的企业，主营业务为专利代理。在咨询服务过程中，老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大，新老员工搭配不成比例，造成业务骨干工作量过大，长此以往，骨干员工颇有怨言。

针对这个问题，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现，上一年公司流出人员34人，占当年员工总数20%以上，其中有20位是在试用期以内，占流出总数59%，再进一步分析，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门：申请部，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，工作比较单

一、枯燥、乏味，同是通过了解，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，对下属关怀缺乏。

通过以上的初步分析，就可以知道问题主要出在两个方面：

1、在试用期内的新员工离职比例过大

2、申请部的负责人领导风格需要转变

对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决：

(1)期望社会化发生在一个人加入企业之前。通过期望社会化，一个人就形成了对公司、职位、工作条件以及人际关系方面的期望。这些期望是求职者在应聘的过程中，通过与企业的招聘人员之间形成的。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，包括待遇、工作环境、条件等，确保员工形成适当的预期，简而言之，企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览。对于A企业来说，在招聘的时候就需向潜在员工提供充分的工作方面的信息。

(2)新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，可以说新员工与他们的上级管理人员之间所形成的关系的性质及其质量，很大程度上影响新员工的去留。这就需要新员工的直接领导提高人际技能，给予新员工更多的关心，在很大程度上，新员工对直接上级的感知就是对公司的感知。对于A企业来说就需要该部门的负责人接受如何做好管理者等方面的培训，通过学习来改变自己的领导方式。

第二篇：如何看待新员工离职率

如何看待新入职员工的流失

企业员工的离职是必然的,这个毋庸置疑, 人才对市场来说就像流动的河流，不可能是停滞不前的，因为企业在经营中会根据自身的状况,发展战略、目标及市场的需要进行及时自觉地调整,在调整的过程中,企业员工的变动就在所难免，福利待遇再好的企业都要面临员工离职，适当的优胜劣汰，保持一定的员工流失率对团队来说是有益的，不断有新鲜血液进来可以保证团队的活力，促进团队的健康发展，外部的新想法与新经验也能帮助企业提升竞争力。

通常工作一年以内的新员工的稳定性要比老员工差。员工离职，无外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作环境、薪资福利水平、企业发展前景、个人发展空间、企业文化理念、团队氛围、上司处事作风与管理风格等。员工自身原因：如心态和对待当前工作的看法、个人有更好发展、家庭原因等。离职的形式也只是主动辞职或被动离职（被公司辞退）两种。

一个企业因为自身经营原因，其工作环境、薪资福利、公司文化理念、团队氛围等不是说想改变就能马上改变的，向来都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解决的问题，需要团队一起努力，共同打造和完善。我们对员工的离职访谈进行统计分析后发现，员工离职的原因无论是公司还是其自己，无论是其主动请辞还是被劝退，绝大多数的本质原因都是其心理使然，即其心态问题。尤其是入职一年内的新员工离职，更是如此。因为他们

对企业和团队还不够全面熟悉，对企业和团队管理问题有一些片面的理解或错误的认识，通常就会抱怨较多，产生消极心理和不良心态，工作行为表现和业绩结果就不理想，最终走向流失。因此，除了员工自身的内心想法以外，外在的其它问题都是一些影响他们离职的次要因素。降低他们的流失率，管“心”才是关键。

一个很明显的例子是当初吵着嚷着公司这不好那不好，嫌这嫌那的员工离职后，在外面转一圈后，又觉得我们这里其实还挺好，许多人还很想再回来，但我们往往都不会再要了。

一个事物的好坏评价关键在于你怎么来看待它，你用什么样的心态来对待就会有什么样的结果，因为心态决定行动，行动决定结果。管人的核心就是管心。员工离职预防和流失率管控也是一样的道理。我们通过观察和感知员工的行为和情绪变化，来洞察其真实的内心想法，采取沟通、提醒、培训和心理辅导等手段和方式，提前加予干预和管理，纠正员工对当前问题的片面理解和错误认识，让其怀着积极、包容、谦逊、务实的良好心态来正确看待自己离职的问题，管住了他的心，其它一切问题都将不再重要，都比较容易解决和认同。

企业的管理问题和员工离职原因是多样的，而改善资源往往又是有限的，优秀的HR往往会比较注重员工心态的管理，让员工从心理上获得认同和心态改观，从源头上解决其离职问题，值得我们借鉴。

第三篇：如何降低新员工离职率

如何降低新员工离职率

工作环境, 内心世界, 一个阶段, 空间, 心态

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的?离职率只要低于10%就是正

常。

新员工离职原因分析

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员

工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工作比较单

一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工

作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

三、管理、沟通不畅

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平

级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么

样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际

圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不

上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

降低新员工离职率方案

一、从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews)，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者

会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

二、关怀新员工

学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

三、良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对

员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

四、良好的职业发展前景

企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题

有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

第四篇：如何减少新员工离职率

降低新员工离职率

———新员工入职培训出现的问题及对策研究

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

2、新员工自身出现的问题

二、构建合理的入职培训体系

1、前提

2、新员工的特点

3、构建新员工入职培训体系的目标

4、新员工入职培训体系的流程及内容

5、新员工入职培训结果评估

公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

（1）高素质的培训讲师缺乏

新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。

（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助

培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。

（3）培训形式单一

培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。

（4）价值观与实际行为冲突

新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

（5）培训的时效性欠佳

新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。

3、新员工自身可能出现的问题

新员工责任心不强，工作缺乏工作热情。通常来说，一个新员工加入，都会使出浑身解数来表现自己，证明自己的工作能力，获得直接领导和单位管理层的认可。但有些新员工加盟设计院后，初期的表现尚符合常情，但几个月后，工作热情普遍下降，这在一定程度上导致了工作的低效率和离职现象的出现。

二、构建合理的入职培训体系

1、减少新员工离职率的前提

不可否认，在进行新员工培训前人力资源职能模块招聘对于减少新员工离职率十分重要，不合理的招聘流程所诞生的新员工使得入职培训对其作用十分有限，研究显示，80%的员工流失来源于招聘工作的失误。

2、新员工的特点

大部分新员工可能具有以下几个特点：

（1）孤独感。由于新员工大都来自五湖四海,首先,大环境的变化、新面孔的出现、沟通障碍,使新员工陷入了孤独的境地;其次,新员工进入企业后,面对不同的处理问题的方式,时常会感觉到自己是新人,而他们是老员工或领导,这之间有着明显的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新员工进入企业后,一切都是生疏的,在这种情况下,会感觉自己一下子变笨了,什么都不会,什么都要别人教。害怕犯错也容易犯错。因为新员工对业务不熟,做事总是前怕狼,后怕虎的。害怕犯错误,挨批评。长此以往的结果是导致进步很缓慢。

（3）有一定的流失倾向。一些新员工由于在加入企业后，没有迅速找准定位，工作期望与现实产生了强烈反差，受挫感较强，人心不稳，直接的结果是加盟后短期内离职。

（4）新老员工之间交流匮乏。主要体现在新员工之间交流比较火热，而新老员工之间的交流很少。

3、构建新员工入职培训体系的目标

企业应该明确入职培训的目的：

（1）降低员工流失率。培训越好,员工越愿意留在你的企业工作。

（2）让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把新员工需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,企业效率就相应地提高了。

（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉新员工的职位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是让新员工融入企业的文化。

4、新员工入职培训体系的流程及内容

(1)

制定有吸引力正式入职

（2）关于新员工入职培训内容：

———组织方面的设置。首先你要介绍企业历史、企业组织结构、企业物力环境及企业文化。然后给他一个组织结构图,标出他在组织中站的那一块,上面是谁,下面是谁,他一目了然,组织方面马上就清楚了。然后给他员工手册、企业制度及政策、他要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍之类、试用期的规定等等,这些都是组织方面要包括的内容。

———人力资源政策。我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么,培训及教育和福利是什么,他的保险有哪些,还有企业给他提供什么特殊的服务,比如有的企业有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务,这些都是企业的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期,新员工进你的企业担心的事情非常多而最担心的就是跟钱有关系的事情,这个月发多少天的工资呀,是打在存折里还是借记卡里,他老在琢磨这些事情,那你还不如顺理成章地告诉他:企业会每个月15日发薪,如果碰到法定节假日则顺延到多少多少日,你可以在多少日领到你的工资,工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了,这些疑虑都解除了,员工自然会更关注工作。

———工作职责。工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么,最重要的和其他部门的关系是什么,把这些都明明白白地写下来,以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。———把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或企业。把新员工介绍给部门主管、同部门的人别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人;介绍办公室里的复印区、产品陈列室等等。最后,在新员工入职培训过程中应该注意的就是一些细节方面的问题,比如说:举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度,让员工有一个家的感觉,这样就更加有利于新员工的稳定。

———对员工的期望。人力资源经理要明确地告诉新员工,公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标,才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外,还应该告诉他们如何才能达到这些期望,这一点也非常重要。当然,这些内容都与公司的绩效考评政策有关,而不应该只是泛泛而谈。

（3）帮助新员工了解自己

交谈是了解员工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的沟通手段。大多数刚参加工作的新员工不太清楚自身的兴趣爱好是否适合将要从事的职业，而我国的企业很少去倾听新员工的心声，了解他们的发展愿望，一般是直接让新员工参加工作，个人发展问题则看个 人自己的努力程度，企业一般不予过问。

其实，要发挥每一位员工的潜能，挖掘其潜在的创造力，企业必须首先要了解他们。企业应与每一位新员工谈心，了解员工的职业兴趣的现状和可能发生的变化，弄清他喜欢做什么、了解他的职业人格，适合做的工作。同样，也应了解其职业能力的特点和发展趋势，并让新员工对自己的工作能力有个清醒的认识，在与新员工谈完心后，应建立一份个人的职

业爱好档案，以便在企业职位变化时发现适合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新员工职业规划

职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用,已经是众所周知的了。但是当我们提起职业生涯规划时,大家想到的便是企业的资深员工,对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是,职业生涯规划对于新员工来说同样重要,这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索,研究出各种新员工职业规划的方法。

对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为,企业能够做的最重要的事情之一,就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外,还应给员工提供多种职业发展渠道。公司提供职业发展通道,是新员工实现个人目标的必要条件。员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、”横向发展”、“综合发展”三种类型。

（5）心理契约的建立

入职培训之前的三方面工作所要达到的目标是与新员工建立心理契约，减少新员工的离职倾向。

心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约,如劳动合同、组织制度、规章守则等等,心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的,主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任,及享有什么权利的一种信念。显然,书面契约约定了双方的权利义务,但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且,正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面,对于正式协议未尽的工作及事宜,正是由心理契约发挥作用。

研究表明,员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:①雇佣前的谈判;②工作过程中对心理契约的再定义;③保持契约的公平和动态平衡。由此可见,新员工在即将进入组织之前,就已经建立了某种程度的心理契约,而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一般在二年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述,但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是,影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者,而是员工的直接主管,而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样,当员工发现当初的承诺根本无法实现时,就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况,并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前,尽可能地对组织的义务,主要是能提供的回报及自己的义务,如需要做哪些工作等,建立正确的认识。当人们刚开始从事一项新工作时,通常是比较兴奋和理想化的,对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识,信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作之后,发现了理想和现实之间的差距,此时需要对新员工的心理契约进行重新定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后,组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流,或者是组织一次讲座;也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的机会,使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

5、新员工入职培训结果评估

作为公司培训的一个固定项目,新员工入职培训在实际操作中易流于形式,或形式与内容缺乏创新,而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。良好的培训评估体系则可通过对可量化的部分进行整理,分析前后变化,针对存在的问题进行及时调整,使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。培训评估最后要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告。在报告确定后,要及时在企业内进行

传递和沟通,并跟踪反馈。培训评估报告应传递到受训员工、其直接领导、培训主管及组织管理层,使员工了解自己的同时保证企业不断改进入职培训。新员工入职培训是系统化的过程,追求员工增值和企业卓越是双赢。成功的培训可以使得员工逐步适应组织背景并开始职业生涯规划,增强员工的满意度和对企业的忠诚度,实现员工个人发展和企业战略目标的完成。

第五篇：降低离职率方案

制造业的竞争，好像已经变成了「人力争夺战」，谁有人，谁就能生存

降低员工离职率策略方案

当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？

除了重新招募，训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如：员工来来去去，破坏公司对外的形象与内部的士气；作业不熟，不良品增加，客户退货投诉，降低效率、、、、、、），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象的大的多。

为了减少这种流失人才和钱财的事情发生，现采取如下的策略措施：

一、收集资料

了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是系统性收集相关数据，了解公司留不住员工的主因为何。

目前收集的数据报括员工座谈会、员工离职访谈记录、人员流动统计表，以及日常员工反应等（以上见附件 1~3）。

许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，内部数据的收集主要区分为欲离职及在职两种；此外，亦透过外界信息了解同业资讯息。（附件4）

二、分析

经过资料的收集及与员工面对面的谈话后，整理出目前公司面临的下列几个问题：

1、车间员工的离职率特别高，主因是“工龄疲倦”，就是说做了很多年了，但工资一直停留在一个固定层次且未能有提升的机会，故丧失继续工作的意愿。

2、公司的征员程序不佳，无法有效筛选不适合公司或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间不长。如：健康筛选，灵活性、视力、合群性等。

3、对员工的生活不重视，如饮水问题、日常用水问题、康娱设施不足、宿舍管理空洞化等，最严重反应的是伙食卫生不佳，造成员工心理阴影不断扩散（已有事证，厂内多名员工患有乙肝及其它病症）。

4、2010年迁厂时，可能由于事前沟通不足，造成员工不满意，导致大多数陆续离职，更由于自2011年8月至今，合计离职总人数为1001人。

5、公司（主管）没有信用，所以员工再也不信任公司。这是很糟糕的情况，如：收了厂服压金而不发厂服；福利社卖东西比人家贵没关系，还有过期的；公司说发薪日是每月1~10日，可是永远都是10日，从来都不提前；主管带头作假（比如ISO）、主管的承诺永远是遥不可及或昙花一现。

6、公司任人唯亲，从上至下，很多干部都是这样，所以有许多员工认为待遇不公平，连晋升也没希望；只要是『亲信』决定的事，那就是了，不能改。

7、待遇不佳。有一些作业员进厂已经5、6年了，领的薪资跟新人差不多（部分与计时不公平有关），导致员工心理不平衡，于是相继离开。

8、因为薪资设计及对技术性职工重视程度不足，导致员工被挖角、跳槽、带动其他员工离职。

三、采行措施与建议策略

1、订出合理、可接受的离职率：

有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因

为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。我们必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

所以，建议先订出合理、可接受的离职率，并以此为目标要求

各部门务必达成。此处建议制造部门离职率为7%~5%为第一段目标，其他部门为1%以下。第二阶段目标为制造部门3%，其他部门0.5%以下。

2、调整薪资结构：

采取较公平合理的薪资制度，避免人为操作（如附件：薪资结

构实行方案1），同时考虑（经评量后）设计员工分红制度，藉以激励员工、感谢员工为公司的奉献。

3、持续改善员工的生活照顾：

借由每月之员工座谈会，每周之后勤改善会议，每月之宿舍长

会议，严格督导各个方案落实情况。同时重视员工的安全、健康、卫生与情绪，适时提供应该给予的协助。

4、设置沟通管道：

设置员工意见箱及副总（或林总）电子邮箱，持续收集在厂员

工之意见，尽力杜绝徇私枉法之情事。

5、建立完善的征员程序：

有效筛选不适合公司之员工与防止 『朋党』营私对立；对于在职之员工，施以计划性之教育训练，提升素质。

6、坚持成本控制：

更严格的控制成本，并要求从主管做起，任何浪费情形均不允

许，以养成节约风气，增加企业竞争力。

7、重视人力资源：

人员应适才适任。藉由测试、评量等工具，使员工得以发挥所

长；同时，设计、安排符合员工之教育训练，俾使员工能和公司一起成长并获得正常升迁。

8、经常性的收集外部信息，尤其是同业讯息。

9、注重管理问题：

并将上述策略与建议列入管理绩效评估，做成循环式的作业模

式。

四、结语

要留人,先留心！

如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。

所以，公司必须持续不断的努力，为公司本身留下公司想留下的员工。

提案人：