新员工的离职率与企业的忠诚度

第一篇：新员工的离职率与企业的忠诚度

中层主管，带你的新员工走好工作第一步，降低离职率

作为中层主管，面对新进人员应尽快使他们更快适应公司的操作模式，更快地投入到工作中？

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

让新进人员感到受到重视

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助他更快地进入状态，使新进人员对工作环境满意。

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，应使其了解公司相关的各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么

对新进人员解释有关公司政策及规章及给薪计划

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。而把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。

向新进工作人员解释给薪计划也是一个必不可缺的步骤，新进人员极欲知道何时发放薪金、上下班时间等情况，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

１、对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。２、很坦白地告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

３、使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

４、提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

５、很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私而获得。

６、升迁之门对好员工是永远开着的。

分配工作岗位

在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。因为，任何人进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。

如果想切实地教育新进员工工作流程、规则、习惯及工作方法的话，首先要做的就是先切实地要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。

针对新员工的教育计划越详细越好，如工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面。比较困难的可能就是“态度训练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有“责任感”，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。

新旧员工的共同教育

由于经验不同，有时旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得“不像话”，而新人则会以“这样比较省事”的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。

训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以２－３名一组，要求他们在规定时间内完成某件事，以教育他们如何分工合作。如此不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。

成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有“你现在代表着公司”、“自己负责的工作要自己完成”等有责任心的观念。这种教导最适当的时机是在工作中。明确的指出错误是非常重要的，但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且对事不对人的态度。

不合标准者应予淘汰

新人一般会很担心“自己是否能建立良好的人际关系”，不妨在建立人际关系的方法上花一些心思。例如工作中偶尔也和同事谈些轻松的话题利用离开工作岗位的休息时间聚谈、打打网球等建立社交上的关系。

认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但这并不是件简单的事，有关的测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。

在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。

怎样留住新员工

据统计，员工离职率最高的两个时期是三个月内和两年内。针对这两个时期，谈谈我们的做法： 我刚开始工作时，我们被组织开了一次认师会，就是一个人给找了个师父，男对男，女对女，我师父比我大一岁，是我校友，很亲近；这还不够，每3个人，又找了领导当导师。

我每季度的表现都要进行集体评议，评议结果作为师父和导师年终评比的一个指标，所以我们这些新员工在业务上无私传授，在生活上关爱有佳。我和我师父关系很好，现在还联系，因为师父这个词，无形拉近我们的距离。

这是国企的非常典型的有技术含量的做法；

后来，到了外企，也碰到类似的做法，但是效果没有我那时好，不知道是时代变了，还是想法变了。

新员工被指派给一个老员工，不叫师父了，叫伙伴Buddy，两个人的关系就平起平坐。负点责任的伙伴，告诉新员工一些职场生活的知识和小道消息，还要表面的业务，其它很少谈到，他怕新手抢他饭碗。可以理解，人同此心。

这说点同事算是好人，我曾遇到这样一位新员工，一个半月就离职。原因就是他的老伙伴一整天跟他说，这个公司的阴暗面，弄的小同志一天到晚愁眉苦脸的，最后毅然离职。

所以给新员工选一个合适的伙伴很重要。

还要应该注意，不要异性伙伴，这样做的风险是两个人搞对象，一起跑。我见过几例，不知道他们是怕公司的人知道后，不好意思那，还是其它原因。

第二篇：如何看待新员工离职率

如何看待新入职员工的流失

企业员工的离职是必然的,这个毋庸置疑, 人才对市场来说就像流动的河流，不可能是停滞不前的，因为企业在经营中会根据自身的状况,发展战略、目标及市场的需要进行及时自觉地调整,在调整的过程中,企业员工的变动就在所难免，福利待遇再好的企业都要面临员工离职，适当的优胜劣汰，保持一定的员工流失率对团队来说是有益的，不断有新鲜血液进来可以保证团队的活力，促进团队的健康发展，外部的新想法与新经验也能帮助企业提升竞争力。

通常工作一年以内的新员工的稳定性要比老员工差。员工离职，无外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作环境、薪资福利水平、企业发展前景、个人发展空间、企业文化理念、团队氛围、上司处事作风与管理风格等。员工自身原因：如心态和对待当前工作的看法、个人有更好发展、家庭原因等。离职的形式也只是主动辞职或被动离职（被公司辞退）两种。

一个企业因为自身经营原因，其工作环境、薪资福利、公司文化理念、团队氛围等不是说想改变就能马上改变的，向来都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解决的问题，需要团队一起努力，共同打造和完善。我们对员工的离职访谈进行统计分析后发现，员工离职的原因无论是公司还是其自己，无论是其主动请辞还是被劝退，绝大多数的本质原因都是其心理使然，即其心态问题。尤其是入职一年内的新员工离职，更是如此。因为他们

对企业和团队还不够全面熟悉，对企业和团队管理问题有一些片面的理解或错误的认识，通常就会抱怨较多，产生消极心理和不良心态，工作行为表现和业绩结果就不理想，最终走向流失。因此，除了员工自身的内心想法以外，外在的其它问题都是一些影响他们离职的次要因素。降低他们的流失率，管“心”才是关键。

一个很明显的例子是当初吵着嚷着公司这不好那不好，嫌这嫌那的员工离职后，在外面转一圈后，又觉得我们这里其实还挺好，许多人还很想再回来，但我们往往都不会再要了。

一个事物的好坏评价关键在于你怎么来看待它，你用什么样的心态来对待就会有什么样的结果，因为心态决定行动，行动决定结果。管人的核心就是管心。员工离职预防和流失率管控也是一样的道理。我们通过观察和感知员工的行为和情绪变化，来洞察其真实的内心想法，采取沟通、提醒、培训和心理辅导等手段和方式，提前加予干预和管理，纠正员工对当前问题的片面理解和错误认识，让其怀着积极、包容、谦逊、务实的良好心态来正确看待自己离职的问题，管住了他的心，其它一切问题都将不再重要，都比较容易解决和认同。

企业的管理问题和员工离职原因是多样的，而改善资源往往又是有限的，优秀的HR往往会比较注重员工心态的管理，让员工从心理上获得认同和心态改观，从源头上解决其离职问题，值得我们借鉴。

第三篇：如何降低新员工离职率

如何降低新员工离职率

工作环境, 内心世界, 一个阶段, 空间, 心态

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的?离职率只要低于10%就是正

常。

新员工离职原因分析

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员

工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工作比较单

一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工

作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

三、管理、沟通不畅

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平

级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么

样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际

圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不

上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

降低新员工离职率方案

一、从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews)，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者

会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

二、关怀新员工

学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

三、良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对

员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

四、良好的职业发展前景

企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题

有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

第四篇：如何减少新员工离职率

降低新员工离职率

———新员工入职培训出现的问题及对策研究

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

2、新员工自身出现的问题

二、构建合理的入职培训体系

1、前提

2、新员工的特点

3、构建新员工入职培训体系的目标

4、新员工入职培训体系的流程及内容

5、新员工入职培训结果评估

公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

（1）高素质的培训讲师缺乏

新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。

（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助

培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。

（3）培训形式单一

培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。

（4）价值观与实际行为冲突

新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

（5）培训的时效性欠佳

新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。

3、新员工自身可能出现的问题

新员工责任心不强，工作缺乏工作热情。通常来说，一个新员工加入，都会使出浑身解数来表现自己，证明自己的工作能力，获得直接领导和单位管理层的认可。但有些新员工加盟设计院后，初期的表现尚符合常情，但几个月后，工作热情普遍下降，这在一定程度上导致了工作的低效率和离职现象的出现。

二、构建合理的入职培训体系

1、减少新员工离职率的前提

不可否认，在进行新员工培训前人力资源职能模块招聘对于减少新员工离职率十分重要，不合理的招聘流程所诞生的新员工使得入职培训对其作用十分有限，研究显示，80%的员工流失来源于招聘工作的失误。

2、新员工的特点

大部分新员工可能具有以下几个特点：

（1）孤独感。由于新员工大都来自五湖四海,首先,大环境的变化、新面孔的出现、沟通障碍,使新员工陷入了孤独的境地;其次,新员工进入企业后,面对不同的处理问题的方式,时常会感觉到自己是新人,而他们是老员工或领导,这之间有着明显的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新员工进入企业后,一切都是生疏的,在这种情况下,会感觉自己一下子变笨了,什么都不会,什么都要别人教。害怕犯错也容易犯错。因为新员工对业务不熟,做事总是前怕狼,后怕虎的。害怕犯错误,挨批评。长此以往的结果是导致进步很缓慢。

（3）有一定的流失倾向。一些新员工由于在加入企业后，没有迅速找准定位，工作期望与现实产生了强烈反差，受挫感较强，人心不稳，直接的结果是加盟后短期内离职。

（4）新老员工之间交流匮乏。主要体现在新员工之间交流比较火热，而新老员工之间的交流很少。

3、构建新员工入职培训体系的目标

企业应该明确入职培训的目的：

（1）降低员工流失率。培训越好,员工越愿意留在你的企业工作。

（2）让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把新员工需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,企业效率就相应地提高了。

（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉新员工的职位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是让新员工融入企业的文化。

4、新员工入职培训体系的流程及内容

(1)

制定有吸引力正式入职

（2）关于新员工入职培训内容：

———组织方面的设置。首先你要介绍企业历史、企业组织结构、企业物力环境及企业文化。然后给他一个组织结构图,标出他在组织中站的那一块,上面是谁,下面是谁,他一目了然,组织方面马上就清楚了。然后给他员工手册、企业制度及政策、他要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍之类、试用期的规定等等,这些都是组织方面要包括的内容。

———人力资源政策。我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么,培训及教育和福利是什么,他的保险有哪些,还有企业给他提供什么特殊的服务,比如有的企业有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务,这些都是企业的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期,新员工进你的企业担心的事情非常多而最担心的就是跟钱有关系的事情,这个月发多少天的工资呀,是打在存折里还是借记卡里,他老在琢磨这些事情,那你还不如顺理成章地告诉他:企业会每个月15日发薪,如果碰到法定节假日则顺延到多少多少日,你可以在多少日领到你的工资,工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了,这些疑虑都解除了,员工自然会更关注工作。

———工作职责。工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么,最重要的和其他部门的关系是什么,把这些都明明白白地写下来,以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。———把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或企业。把新员工介绍给部门主管、同部门的人别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人;介绍办公室里的复印区、产品陈列室等等。最后,在新员工入职培训过程中应该注意的就是一些细节方面的问题,比如说:举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度,让员工有一个家的感觉,这样就更加有利于新员工的稳定。

———对员工的期望。人力资源经理要明确地告诉新员工,公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标,才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外,还应该告诉他们如何才能达到这些期望,这一点也非常重要。当然,这些内容都与公司的绩效考评政策有关,而不应该只是泛泛而谈。

（3）帮助新员工了解自己

交谈是了解员工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的沟通手段。大多数刚参加工作的新员工不太清楚自身的兴趣爱好是否适合将要从事的职业，而我国的企业很少去倾听新员工的心声，了解他们的发展愿望，一般是直接让新员工参加工作，个人发展问题则看个 人自己的努力程度，企业一般不予过问。

其实，要发挥每一位员工的潜能，挖掘其潜在的创造力，企业必须首先要了解他们。企业应与每一位新员工谈心，了解员工的职业兴趣的现状和可能发生的变化，弄清他喜欢做什么、了解他的职业人格，适合做的工作。同样，也应了解其职业能力的特点和发展趋势，并让新员工对自己的工作能力有个清醒的认识，在与新员工谈完心后，应建立一份个人的职

业爱好档案，以便在企业职位变化时发现适合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新员工职业规划

职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用,已经是众所周知的了。但是当我们提起职业生涯规划时,大家想到的便是企业的资深员工,对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是,职业生涯规划对于新员工来说同样重要,这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索,研究出各种新员工职业规划的方法。

对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为,企业能够做的最重要的事情之一,就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外,还应给员工提供多种职业发展渠道。公司提供职业发展通道,是新员工实现个人目标的必要条件。员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、”横向发展”、“综合发展”三种类型。

（5）心理契约的建立

入职培训之前的三方面工作所要达到的目标是与新员工建立心理契约，减少新员工的离职倾向。

心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约,如劳动合同、组织制度、规章守则等等,心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的,主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任,及享有什么权利的一种信念。显然,书面契约约定了双方的权利义务,但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且,正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面,对于正式协议未尽的工作及事宜,正是由心理契约发挥作用。

研究表明,员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:①雇佣前的谈判;②工作过程中对心理契约的再定义;③保持契约的公平和动态平衡。由此可见,新员工在即将进入组织之前,就已经建立了某种程度的心理契约,而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一般在二年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述,但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是,影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者,而是员工的直接主管,而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样,当员工发现当初的承诺根本无法实现时,就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况,并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前,尽可能地对组织的义务,主要是能提供的回报及自己的义务,如需要做哪些工作等,建立正确的认识。当人们刚开始从事一项新工作时,通常是比较兴奋和理想化的,对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识,信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作之后,发现了理想和现实之间的差距,此时需要对新员工的心理契约进行重新定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后,组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流,或者是组织一次讲座;也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的机会,使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

5、新员工入职培训结果评估

作为公司培训的一个固定项目,新员工入职培训在实际操作中易流于形式,或形式与内容缺乏创新,而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。良好的培训评估体系则可通过对可量化的部分进行整理,分析前后变化,针对存在的问题进行及时调整,使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。培训评估最后要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告。在报告确定后,要及时在企业内进行

传递和沟通,并跟踪反馈。培训评估报告应传递到受训员工、其直接领导、培训主管及组织管理层,使员工了解自己的同时保证企业不断改进入职培训。新员工入职培训是系统化的过程,追求员工增值和企业卓越是双赢。成功的培训可以使得员工逐步适应组织背景并开始职业生涯规划,增强员工的满意度和对企业的忠诚度,实现员工个人发展和企业战略目标的完成。

第五篇：企业离职率

制造业平均离职率最高，达到23.4%

企业规模越大，离职率越低

离职员工中，一半员工工作时间不足一年

正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》。调研显示，受政府4万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。

中国企业员工平均离职率8.55%

中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+招聘人数）

中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%。

离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创新意识。

制造业平均离职率最高，达到23.4%

制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业HR开足马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有老员工离职了，制造业离职率达到23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平，有的企业离职率高达40-50%。

企业规模越大，离职率越低

调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过10000人的企业，其总离职率只有1.3%，远远低于其他规模企业13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。

离职员工中，一半员工工作时间不足一年

离职员工中，有50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有65.05%离职员工的工作时间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有38.52%离职员工工作时间不足一年，在各行业中排globrand.com名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说，招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作陷入事务性的招聘工作而不能自拔。

解决之道：满足员工精神层面的需求

要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。

薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构，让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪资的制定既要具有外部-全球品牌网-竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。

在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的职业规划，可以有效降低员工的离职率。

适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后，会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创造一个稳定、和谐的团队。（正略钧策商业数据中心供稿）

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表在《职业》2010年8月刊上

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2012中国企业员工薪酬平均增长9.1% 离职率达18.9%

2012-12-20 打印本页 分享到：

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近日，全球著名人力资源咨询公司怡安翰威特在北京举办2012全国人力资本情报研究结果分享会，权威发布中国行业薪酬风向性指标及人力资源发展趋势。此次调研共涉及房地产、金融、医药及医疗器械、高科技、汽车、消费品、零售，化工，物流、制造等十余个重点行业，覆盖北上广深及主要二三线城市共计4000余家外资企业及充分市场竞争的本地企业。

全国平均薪资水平与离职率呈双高增长趋势

怡安翰威特数据显示，2012全国平均薪酬和离职率均保持高增长趋势，分别为9.1%和18.9%。四个一类城市的制造业平均薪酬增长从高到低依次为广州（10.1%），上海（9.8%），北京（9.8%），深圳（8.9%），非制造业平均薪酬增长从高到低依次为北京（9.5%），上海（9.3%），广州（9.1%），深圳（8.9%）。

二、三线城市的薪资增长幅度和离职率都高于全国平均水平。内陆的人才红利正渐渐缩短与沿海投资热区的差距。以人才抢夺最为激烈的一线工人为例，其薪资水平在内陆二、三线城市与沿海二线城市的差距已经缩小到5%之内。

此次调研同样涉及比较敏感的房地产行业。该行业整体薪酬水平依然保持较高增长，为7.9%，与调控前的2009和2010年略有下降，预计2013年该增长将会继续有所放缓。2012年，仅以上海地区为例，新增岗位最多的职位是“招商运营”，增幅高达42%。这源于住宅地产调控未见松动，因此房地产行业公司纷纷往商业房产发展转型。可以预期，2013年这类职能需求依然旺盛。

二三线城市人才红利收紧，人力资源风险指数大幅上扬

二三线城市传统的人才红利已经被高水平的薪资增长和离职率迅速稀释，人力资源风险不断上涨。以重庆和南京为例，2012年员工主动离职率高达22.3%和19.4%，而统一统计口径的数据在2006年仅为9.6%和7.3%。另一工业重镇武汉，由于教育资源丰富，也成为诸多企业内迁所推崇的投资热点地区。但是随着人才争夺愈演愈烈，离职率已经从2004年的9.4%攀升至了现在的14.2%。如此高的离职率，导致企业招聘和培训成本居高不下，人才供给链停滞，给当地企业带来诸多新的课题。

全球高级合伙人&大中华区副总裁张宏表示：“沿海城市的生活成本推高薪资水平，使得大量制造研发基地内迁至内陆，造成人才供给缺口。人才池大小不变的基础上，企业人才抢夺激烈，直接导致薪酬溢价和高人员流动情况。但是从企业节省人员成本，以及从战略上更靠近各类合作伙伴并整合供应链的角度上来看，内迁是大势所在。在企业内迁时，可以更多考虑组织结构优化以平衡薪酬给付。”

高离职率困扰内需拉动型行业

此次调研显示，内需拉动型行业，如零售和快速消费品，普遍都遭受着高离职率的困扰：零售（31%），高科技制造（26.6%），快速消费品（19.5%）和医疗保健行业（19.2%）。与高离职率成正比的是高薪资涨幅，依次为9.1%，9.6%，9.65%和9.5%。

怡安翰威特全球合伙人&大中华区副总裁张宏表示：“薪酬一直是行业的晴雨表。从这些数字中我们也明显看到，这四个行业处于产业升级带来的人力资源市场结构调整的风口浪尖：零售行业正面临着销售渠道变革的岔口，网络时代的消费习惯，迫使各大传统零售企业思考拓宽网上销售渠道，人才转型迫在眉睫；高科技制造也在经历产业升级之痛，从低附加值的代工发展，到有自主产权的产品制造，带来了高质量人才的争夺战，战线自产品研发、包装延伸到了有技术能力的一线工人；快消品历来是对价格成本尤为敏感的行业，其原材料价格飞涨而产品售价调整幅度不明显，更让该行业注重其人员生产力的提升，并且对了解市场需求的人才有更高的渴望；医疗保健行业一直被誉为中国最热的行业之一，从今年的调研结果来看，这一趋势在近几年内仍然不会改变。该行业在经历多年的高速增长后，正在重组行业结构和销售策略，越来越多的内外资合力，销售渠道下沉到二、三线城市，销售手段的升级，以及产品研发本土化都势必带来新一轮的人才竞争。”

80后已构成人才市场主力军，员工需求继续呈现多元化 2012年全国人力资本情报研究也发现，多年来一直被誉为职场新军的80后已经成为当前人才市场的绝对主力人群。与2007年相比，80后员工在企业所占比例几乎以40%左右的速度迅速增长，目前行业平均人数占比已超过65%。在某些行业与职能部门，如高科技制造行业生产部门，其人数占比已高达80%。而另一新生代90后也正在成长为另一大职场群体。对于企业来说，员工年龄结构的多元化，也带来了更多的员工需求。选取正确的沟通方式和激励方式，提升这一人群的敬业度来达成绩效优化是管理者无可避免的课题。对中国人力资本市场发展趋势，张宏总结道：“由于中国经济进入中速发展阶段，对于行业的影响也体现在销售幅度增长的放缓。例如一直保持销售高增长的医疗保健行业，2012年的销售增幅已较2009年下调了5个百分点。但是企业追逐利润最大化的脚步不会停止，在人才成本持续增高这一现象短时不可逆的情况下，生产效率的提升成为企业唯一可持续发展的途径。”