新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析

第一篇：新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析

新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析

作为一家在国际知名的国际性航空公司，它的成功是毋庸置疑的。但是，它又是如何崛起与国际航空行业的呢？

1965年，当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时，新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。当时的新加坡航空公司如同这个国家一样，看不到任何希望，马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说：“把机场建到海里去吧。”作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了，也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。

既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。

除此之外，新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢，这种差异化也吸引不同国家的乘客，新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。新航具有几个战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨：与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较低；新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而且减少了维修费用；多元化、高效率的相关服务企业（维护、飞行餐、货运及机场服务）；先进技术（通过电话、网络和短信形式办理登机手续）；最后，新航在公司内部的成本节约意识。

尝到了创新的甜头的新加坡航空公司，在此后都把创新作为非常重要的一部分内容。在新加坡航空公司，每次开发新服务都不容易，都要经过认真反复的试验，尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但是它同样具有软性的创新机制。所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动，每年大约50名不同部门的经理集中到一起，进行自由讨论，向投资委员会（新航几位副总裁组成）陈述自己的想法——得到认可的创意将获得发展资金的支持。同时，不断提升适应市场也是新航不断保持活力的非常重要的原因。

新加坡航空公司和新加坡樟宜机场有着高度的共生关系。可以说，樟宜因为有了新加坡航空公司而美名益彰，少了翱翔世界、誉满全球的新加坡航空公司，樟宜必会逊色几分。樟宜机场的一个重要卖点就是“购物和美食的理想机场”，各种化妆品、食品、快餐商家通过竞标获得机场商业的特许经营权，机场每个月根据商家销售提成和每月最低保证金中较高的数字获取特许经营费，而通过不断增加商家和协助商家进行的折扣、宣传等各种的营销活动。甚至是足浴、游戏等休闲娱乐设施——它们，已经是樟宜机场的主要收入来源。这将本来无法再提高的航空客运上的利润，又重新在商业上找了回来。这也是与其他航空公司最大的不同。

另辟蹊径，新航通过创新以及新颖的管理思想，通过在客运服务上的高客户满意度，和对于商业的敏感，让其最终成为现在国际航空公司中的巨头和航空业上的成功案例。

第二篇：樟宜机场集团将与新加坡的旅行社合作提供包机服务

樟宜机场集团将与新加坡的旅行社合作提供包机服务

四川爱华航空学院http://提供

据《联合早报》网站2月23日报道，樟宜机场集团将与新加坡的旅行社合作提供包机服务，并资助部分费用，以开拓新旅游目的地，为集团和旅行社带来双赢利益。

新加坡的旅行社一直都有为旅行团包机的做法，所租用的一般是宽体飞机，要填满的座位约400个。包机费用介于10万元到20万元，由单一旅行社包办，要承担的风险非常大。樟宜机场集团发言人受访时指出，多家旅行社一直都向机场集团反映，希望能筹集行业内的资源，让更多业者一起包机，使这项服务更具商业可行性。

另一方面，人们目前虽然可从新加坡飞往全球200多个城市，但一些地点如日本的札幌（Sapporo）和冲绳岛（Okinawa），以及中国的二线城市近期虽然得到越来越多游客的青睐，但如今仍没有从新加坡出发的直航班机。

发言人说，根据合作计划，当局预计每年为每个新地点提供六到12趟包机航班，希望到时去过这些新地点的旅客能口耳相传，让更多人知道旅行社提供这样的服务，吸引更多人到访。这有助于鼓励航空公司正式为新地点提供更频密的直航服务。

发言人也说，这项计划主要是为这些越来越受欢迎的新地点制造需求量。樟宜机场过去几年做过一次类似尝试，找来新加坡航空公司和韩亚航空（Asiana Airlines）提供多达30趟直飞韩国釜山（Busan）的包机服务，反应良好。

这项包机计划目前仍处于初步阶段，相信在下半年才会敲定细节

第三篇：干部学习讲稿：新加坡樟宜机场非航行业务开发与管理

干部学习讲稿：新加坡樟宜机场非航行业务开发与管理

周新明

新加坡樟宜机场管理投资公司中国区总经理

我们先看一下新加坡樟宜机场建设的过程，这是我们最新的。

这个是我们第一阶段和第二阶段的发展。这是虚线以外的就是这个下面这个都是我们填海给填的。

这个是我们第三阶段的发展，就是我们2个候机楼、第一候机楼和第二候机楼。

这个是我们第四阶段，这是我们长期发展的规划。

我们1975年我们有第一个候机楼，1981年的时候开业，就是75年开始建，现在的话我们有一、二、三个候机楼。这三个候机楼再加上2006年起来的四个候机楼，四个候机楼有100多万平方米。

然后机场体系的话我们有2个跑道，1300公顷的土地和公共的交通系统。

货运中心我们的容量有300万吨，有47万平方米，然后有9个货站。

这个是我回忆的这一段就是我们所建设的这个大家看一下是非常大的建设。各位可能会比较吃惊的是我们这次建设的话都是用我们现金来建的，我们没有借过钱，我们到现在为止新加坡樟宜机场它的欠债是零，是没有欠债的，是我们全是我们自己的现金。

机场城市我们周边也有这么多，大家看一下这是有航空性服务、维修与修理的基地，就是在新加坡洛阳工业园，有经济特区就是樟宜机场货运村有商业区。这整个加起来的话是有12个类型的，特别是我们周边还有3个高尔夫球场，这个时候我们为了减少噪音在这边我们做了3个球场，这个是我们的航空物流园。这个建设方面就是我们有这么多。然后新加坡樟宜机场自从1988年我们获得第一个奖项以来到现在我们已经总共达到了368个奖项，就是全球最佳机场、各种各类的评比。还有就是服务的评比，这些服务的话做得好，它也是要花钱的。

然后这些年来的话，樟宜机场我们在首都国际机场，我们在罗马机场，我们在印度督伽坡，拉丁美洲的三个机场，我们都有投资，樟宜机场的投资跟其他地方都不太一样，其他的地方都有所谓的融资计划，我们都没有融资计划，因为我们全部用的都是现金，所以的话钱虽然不会太多，但是都是真金白银，不会说像国内的一张口就是一百亿、两百亿，我们不会做这个，但是我们都是实实在在用现金白银。那么bgs为首都机场培养了大批的第三梯队的领导，所以首都机场现在很多领导都是从bgs或者biak，1994年的时候陈光毅和李光耀同时出席剪彩，就一个是bgs、一个是biak，这两个公司现在在首都机场经营得都非常好。

那么cias的话，sats以前是新加坡航空公司的，那么cias的话以前是新加坡港务局的，现在这两个公司的话sats和cias现在也脱节了，就是把它分开了。那么cias现在已经卖给了外国公司，就是一个中东公司，cias跟中国广州机场有合作公司，跟中国的西安机场有合作公司这两边把新加坡的经验传到中国来。

航空油料：航空油料我们叫cafhi，就是下面这几个一个是total、exxonmobil、bp，这6个公司的话在一起形成一个卡特所以就不存在来招标，这6个公司来主导价格，spc现在是由中国的中石油100%的买下来了，去年他们把它从新加坡证券交易所下市了，所以这个变成了一个是中国的全资子公司，间接地来讲，中国也有一个公司，在樟宜机场加油。

我们的机场广告，在这之前是由澳大利亚eye这个公司来负责新加坡樟宜机场的广告营销，那么它的年限是3+2年，特许费是最低保证金+营利提成。

新加坡樟宜机场对于广告有自己独特的看法。我记得的话是2008年11月份的时候在吉隆坡有一个航线开发大会，首都机场在那个时候就是确定2009年在首都机场开航线大会，所以首都机场的领导的话就在2008年10月份从吉隆坡到樟宜机场去访问，两位领导到达我们的第三候机楼的时候他们发掘到整个第三候机楼一个非常大的厨房大厅只有一块广告就是登德意志银行的广告，并且德意志银行，画的是一大片非常美丽海滩加上一个椰子树。他们两个看半天的话也不知道这个是什么，最后发现它是德意志银行的广告。那么他们就觉得我们那个地方太可以赚钱了，广告资源都浪费掉了。那么新加坡樟宜机场对于广告的讲法的话是尽量限制在樟宜机场有广告。因为我们认为，每一个旅客到了樟宜机场就是回家了，回家的时候你家里面不会挂太多的广告，所以我们的广告就是规定的软广告，所有的广告面积里面85%都是跟你的生意没有关系的。也就是说比如卖矿泉水的，搞一个美女手上拿一个矿泉水的广告是不能做的，那叫硬广告，叫硬性促销，我们相信我们的客人到了樟宜机场的话不是来看广告的，我们不要压迫他们做。

机场酒店，我们现在有一个皇冠假日酒店，这个假日酒店在第三候机楼，那么是可以自己走过去的，它跟第三候机楼是结在一起，所有的机场酒店当你要用到这个车子来接送的时候旅客就不方面了，所以我们会看到香港机场的大富豪酒店做得非常好，你在香港机场也可以走过去那么樟宜机场这个皇冠假日酒店业可以走过去。这样的话就是说还有一个问题就是说机场的酒店它不是说很定型的。因为现在的话你比如在城里面的五星级的酒店基本上你知道你的客人是谁，但是樟宜机场的话那是机场的酒店你有的时候你服侍的客人是有各种各样的客人。比如说我们这个广东机场当年要做机场酒店的时候不知道该怎么办。他就把酒店做成了3个星级，就是三四五星的都有，因为他不知道他酒店的客人到底是谁。

我们这个酒店的话是320个酒店房间，就是土地的租金+2%的销售提成。这个反映了当时我们给他们的条件特别优惠。这个酒店现在办得特别好，他们现在要跟我们再做第二个酒店。

这个是航空展，我们樟宜机场集团和新加坡国防科技局各占50%做一个航空展，这个航空展是我们在几年前跟英国励展谈判的时候谈不下来，我们做的一个航空展。明年的话，我们会把航空展和海事展会放在一起。因为航空展非常非常难赚钱，必须就是要跟海事展在一起。

另外一个就是大家看到的下面这张图是我们樟宜机场填海的、现在暂时还没有用的一块地。每2年才用一次的话，这块地的使用率也是比较低，所以我们把这个海事放在一起来展。

航空物流园，中国的机场和中国机场所在地的地方政府现在对于物流园都是特别特别感兴趣，但是有一些条件，第一是本地时效性比较高的产品多不多，比如你的时装、电子产品多不多？我曾经受邀到北方的一个城市，那个城市的市委书记告诉我，我们这边要做机场物流，因为我们这个地方产大白菜，我们这个地方产萝卜，我一听我就觉得不对，如果说你的大白菜用飞机运的话那大概会非常得贵，所以得话就是说地方领导各位在做这些物流的时候一定要问问这个问题地方有那么多物流需要用航空吗？如果说没有那么多你就不要，我们说发展是硬道理，硬发展是没有道理的，所以你要问一下。那么你要做物流的话，下面我们这些列的世界级物流公司他们愿意来吗？世界级的物流公司他们不愿意来那你就要想想他们为什么不要来？樟宜机场的航空物流之所以能够做起来是基本上全球有名的航空物流公司都来了。他们是对市场最敏感的，他们要来吗？

这是我们樟宜机场投资管理公司，我们是新加坡樟宜机场集团的海外发展公司，我们向海外输出我们的投资和管理。

三、机场候机楼商业发展

我们现在简单地看一下机场候机楼的商业发展。以前的机场主要的发展就是出入境界，大家就是除了送进送去客人没有其他的，现在的机场不一样了，每一个机场都要讲究机场的商业，这里面有一个东西就是既然有人气你就要想办法赚钱，这个没有什么意义的。

机场商业的话有几个消费者的心态，第一个是坐飞机的人基本上都还是比较有钱的人但是时间上不是很足，那么潜在的购买欲望没有计划购物，所有机场的购物除了极少数之外基本上都是冲动性的购物，所以你在几秒钟之内如果没有抓住它的话，它这个购物就不会发生。另外一个就是所有在机场的人都有很多的压力，这个压力的话就是担心自己的非常会不会准时？担心自己过安检的时候会不会有什么问题，很多很多的压力，所以所有这些坐飞机的人他心里面有很多的疑虑。

我们看一下机场的操作效率和商业的销售效率也是非常得重要。我们希望在机场等候的时间越等越好，那么在机场的消费的时间越多越好那你怎么样平衡，然后是空间的竞争和时间的竞争。

另外一个就是专卖场和综合商场。那么樟宜机场现在基本上都是专卖的商场。

我们看一下机场商店的话最最重要的是地点，然后是可见性、可及性这几个东西我可以一起来讲一下。

第一个是地点，在我们护照检查完以后那个地方是人员特别集中的地方，那么那个地方是最好的商业地点。我们看一下这个地方是樟宜机场最好的商业地点这一块我们把它做成了旅客休闲和照相的地方我们没有把它用来做商业。这个的话也是在机场做商业的时候我们要讲究一点，那就是说要比较高雅，不要太恶的样子，就是说越恶的样子越赚不到钱，越优雅的人赚钱的时候都是不眨眼的。

然后是可见性，可见性有两点，第一点的话就是你在机场的时候每一个商店的牌子要很快地能够看得见。因为每一个在机场的人他都没有太多的时候，他如果你这个牌子不清楚、不明白的话，他找不到他要找的东西。另外一个就是说你到这个商店，你的商店摆设必须是一目了然，所以你往那边一站每一个商品互相之间不要挡着了，就是走进去可以买，买了以后就可以走。

那么还有一个可及性。门面要里面就是说你可以推车的时候在推着在里面走，千万不要摆很多的商品，这个门面里面过小。

商品的种类，项目就是要讲究一些国际品牌，然后地方的特色这两个是非常非常得重要，品种的组合特别特别重要。品种的组合你需要大量的数据来进行分析，所以就是需要epos机，把这些商品的数量都把它统计起来。

然后是价格政策，大家都知道新加坡樟宜机场它的价格在本区域是相当得低。那我们以前在樟宜机场主要的商品商店摆了三个价格，一个价格是我们新加坡樟宜机场的免税店价格，一个是香港的，一个是吉隆坡的。那这三个价格往那里一摆那是我们最低。后来，就是另外两个机场觉得这样做不太妥，所以我们现在就只有一个价格，但是这一个价格的话也是保证我们是最低的。

另外一个就是，我们要求在樟宜机场经营的商店必须在世界其他的地方有经营成功的经验，你有你的连锁店，因为连锁店才能够确定你的市里的价格和家常的价格是一样的。比如说麦当劳在机场的价格和在市里面的价格就是一样的。

第四篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力资源管理

案例1美国西南航空公司：通过人来进行竞争

自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。

公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而

失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

第五篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

从西南航空公司的案例中可以看出，合适的战略对于一个公司的发展是至关重要的，因此企业的重要任务之一就是制定合适的战略。所谓的企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业目的与目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定应该从事的业务以及决定企业应对员工、顾客和社会做出哪些经济的与非经济的贡献。简而言之，就是企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。在确定战略时，企业应兼顾对企业内部和外部环境的分析，尤其重视开展对外部环境和资源的研究，另外，企业对自己所处的生命周期也应有全面的考虑。同时企业还要掌握竞争对手的实时资料以便做出能更好与其抗衡的战略，保持市场信息的实时更新。只有做到以上的几个要点，企业才能做出属于自己的、竞争对手无法模仿的战略。我认为，企业的战略应成为企业管理决策的基点。企业的管理基层有自己的想法和追求，这些会影响到对企业目的、性质和特征的界定，从而影响既定战略的施行。在将战略作为企业管理决策的基点之后，管理阶层会以企业战略目标为主方向进行决策制定，并在既定战略符合企业发展需要的前提下维护战略的实施。在本案例中，西南航空公司根据不同战略的特点选择了合适的战术来保证计划的完美实施。西南航空的面对的是强大的竞争对手，这些对手中不少是已经发展到相当规模的大型企业，它们强大到能够约束资费水平和影响业内的相关规则，所以西南航空在制定低价战略时必然会遇到困难。但它通过加强内部成本控制的战术实现了低价格低成本的战略而不受竞争对手的影响。例如选用最省油的波音737客机、挑选回报率最高的航线、加快航班周转速度、只提供在中等城市之间的对点航线，不与其他航空公司形成联运等等。战术不同于战略，它注重于企业内部的管理，是企业了解自己和管理自己的具体体现。一个企业空有战术或战略是不会成功的，只有将二者联合起来，企业才能做到知己知彼，百战不殆。

我认为，不同战略下战术的安排不具有相同的特点。企业的战术应以战略为基本，而不同的企业战略也会有差异。对于一些亟需扩大规模的企业来说，它所需要的是大量的资金投入，其战略也会随资金成本的水平而变化，其战术可以是通过发行金融债券来筹集资金或通过商业信用来筹集资金。而对于刚刚建立的企业而言，其战略是以有限的资金，如权益资本和少量的盈利，来维护企业财务与经营稳定以实现企业的平稳运行，其战术可以是通过提供对投资者有吸引力的业务或其他盈利方式来吸引他们的投资，在企业步入正轨后则可以通过其他融资方式来吸收资金。可以这样说，战略是企业为实现预定目标、放眼外部环境与局势而做出的全盘考虑，战术则是企业为达成战略目标、在内部实行的计划或相关活动，不同战略下战术安排具有不同的特点。

尽管基于公司的资源而建立的独特的战略使得竞争对手无法模仿，但美国西南航空公司的成功并非无法复制。它做到了为自己建立一套完整的运营体系、为自己规划一揽合适的战略、为战略制定相协调战术的发展任务。后来者需要做的是借鉴西南航空公司的做法，为自己规划适合的发展战略，并为之制定相协调的战术。