航空公司成本指数分析

第一篇：航空公司成本指数分析

成本指数分析

一、飞行的巡航方式主要分以下几种：

最大航程巡航方式MRC：用燃油里程最大所对应的速度MRC巡航，航程最远。

远程巡航方式LRC：使用可以采取比MRC速度稍大一些的速度进行巡航。LRC巡航以燃油里程降低1%为代价，换取速度的增加，故LRC被广泛采用。虽然损失了1%的燃油里程，但由于燃油里程曲线在该曲线段随速度变化比较平缓，使速度增大较多，稳定性较好，所以远程巡航速度是又省油，飞行品质又好的巡航速度。等马赫数巡航： M数和飞行高度固定不变的巡航方式，这种巡航方式虽然降低了燃油里程，但增大了巡航M数，使飞行时间缩短；

二、LRC巡航和等马赫数巡航的优缺点：

LRC巡航：节约燃油，接近于最大航程速度飞行，最大燃油里程的99%。等马赫数飞行：节约时间，以大于MLRC的速度飞行

三、为什么业内各航空公司都采取经济巡航飞行模式？

经济巡航：与飞行有关的航班总成本有时间成本和燃油成本组成：C=CT+CF。

从使飞行成本最低来考虑，要确定出对应于总成本（燃油成本和时间成本）最小的速度，称经济巡航马赫数或最低成本巡航马赫数。经济巡航既节油又节约时间。成本指数（Cost Index）：小时成本与燃油成本的比值。CI=Ct/Cf 对应成本最低的速度即为经济巡航M数，或成本最低M数。经济速度的大小，主要取决于成本指数的大小。成本指数的影响：

CI=0：即Ct=0，不计时间成本，燃油成本最大，解决燃油矛盾，以远航速度飞行，达到最大航程，最省油时成本最小，即MRC速度；

CI=999：即 Cf影响小，时间影响大，即飞行时间最短成本最小； CI越大：飞行时间更重要，相同条件下速度越大； CI越小：燃油成本更重要，相同条件下速度越小； 成本指数与经济巡航速度的关系：

成本指数CI小，表示时间成本占总成本的比例小，降低总成本主要考虑燃油成本。成本指数CI大，表示燃油成本占总成本的比例小，降低总成本主要考虑时间成本。巡航速度小，较省油，但费时； 巡航速度大，需时短，耗油多。

四、目前我公司对飞行模式并未予以明确，主要由飞行机组自行确定飞行模式，通过对单班铜仁=宁波航线的直接成本分析，来说明公司尽快引入成本指数管理理念的必要性。例：铜仁-宁波航线成本分析-----航路信息

巡航高度FL291，航路顶风为7节，经过分修正后的成本指数为15，业载9T，预计起飞重量为45.9T，预计着陆重量为41.6T-----成本分析

以马赫数M76巡航（飞行员实际飞行的马赫数对应成本指数35），算出航程油量为4362KG，时间为1小时44分钟

以经济巡航马赫数M68（对应成本指数15），算出航程油量为4128KG，时间为1小时54分----节约成本计算

以马赫数M76时的总成本为Ct+Cf=104*74.67+4362*5.316=30954.072元 以经济巡航M68时的总成本为Ct+Cf=114*74.67+4128*5.316=30456.828元 节约成本为30954.072-30456.828=496元 目前每天公司运营的航班大约44班，2小时以上的航班大约有34班，如果全年油价维持在7月份的水平，采用7月份的经济巡航模式飞行，每天节约成本大约21824元，全年节约费用大约7965760元（油价越高采用经济巡航模式飞行节约成本越多）。

五、成本指数的发布和实施：CI应当由公司财务部门根据月度航油成本和时间成本确定。飞行部根据成本指数确定月度的参考飞行速度。

六、多彩航可以推行成本指数管理理念来开展提质增效。

目前我公司飞行承包时间的标准是：飞行部确定每个航段的标准航段时间（公司总经理进行最终修订），飞行员实际飞行的航段时间等于或小于标准航段时间时拿标准航段的小时费，飞行员实际飞行时间大于标准航段飞行时间时拿实际飞行时间的小时费。如果引入成本指数的管理理念，按目前的公司实际CI指数，飞行速度飞的越小对公司越省钱（不小于MRC的速度），但实际飞行时间增多，会造成公司可用飞行实力减少（原来一个飞行员80小时可飞40个航段的，改变飞行模式后只能飞35个航段）；现阶段在公司飞行实力充足的情况下多彩航推进成本指数管理理念确实会降低公司直接运营成本。

备注：公司7月份成本指数：CI=Ct/Cf=74.67/5.316=14.05KG/MIN

7月份小时成本为：（19139320+26229643）/10126=4480.44元/小时=74.67元/分钟

7月份油价为5316元/吨=5.316元/公斤

第二篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力资源管理

案例1美国西南航空公司：通过人来进行竞争

自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。

公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而

失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

第三篇：上市航空公司对比分析

专刊：起飞，重归高速增长

编者按

民航体制改革后,航空运输业平均每年以高于国民经济的速度增长,近三年我国航空运输总周转量年均增长率达到16%。

今年上半年,受SARS影响,国内航空公司出现了行业性亏损。但是,进入7、8月份以来,民航运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量等指标均出现大幅回升。根据国家统计局进度统计数据,中国民航全行业9月份完成运输总周转量17.94亿吨公里、旅客周转量134.86亿人公里及货邮周转量5.45亿吨公里,分别较去年同期增长17.2%、16.3%及11.4%。民航生产运输呈恢复性增长,中国民航业有望重归高速增长轨道。

之一：在更广阔的天地翱翔——国内上市航空公司盈利模式改进思路

优化航空产品结构，提高飞机利用率和运载率，是国内航空公司改进盈利模式的共同点。同时，各航空公司还应扬长避短，采取符合自身条件的经营策略，以提升盈利能力及竞争力。一方面，我们可以借鉴国际先进航空公司的成功运作模式，如国泰航空的高效率轮辐式网络化运营，新加坡航空的优质服务以及美国西南航空的低成本战略；另一方面，由于中国航空公司的经营环境及所处的发展阶段不同，对于国外航空公司的盈利模式又不能简单的照搬照套。

作为骨干航空公司的南方航空和东方航空，在民航重组过程中，应尽快构建自己的轮辐式航线网络，建立和完善客户关系管理系统、收益管理系统和信息化管理系统，并通过加入航空联盟，提高自身产品的吸引力，增强竞争力尤其是国际竞争力。

同时，由于南方航空和东方航空在机队构成、运营基地以及优势领域的不同，其策略也不可能完全相同。南方航空在现阶段将更加侧重于建立国际与国内航线有机衔接、国内干线与支线互相补充的航线网络，并以现代物流业的标准来逐步拓展其货运业务。东方航空则可在已经具有一定的国际航运业务优势的基础上，增强远程国际航线的局部优势；通过开发联程、中转货运市场，继续推动货运业务的发展；此外，东方航空还应加强财务管理力度，降低成本支出。

作为目前最大的地方航空公司，海南航空在国内航线网络布局及干支互补运营方面已经具备了一定的管理经验，特别是在支线运营方面已具有先行者优势。目前，单纯的国内支线运营仍处于困境之中，在支线经营环境逐步改善的过程中，海南航空只能通过继续扩张和加强合作，以干支互补效应来提高整体经济效益。同时，作为短程运输服务的提供者，可更多地借鉴低成本公司的运作经验，特别是高频度、高正点率、简便快速登机以提高飞机利用率的经验，以及尽快开发和完善电子客票、网上售票系统等手段，提高盈利能力。

为避免与东方航空直接展开正面竞争，上海航空在经营上势必采取缝隙战略，以独特的服务吸引自己的目标客户；作为上海的基地航空公司，可利用上海这一枢纽港本身已经具有的集散、中转功能，加大优势干线航线的运营力度；结合自身机型单一的特点，部分借鉴低成本战略的运营经验；依靠自身积累构建大而全的运输网络存在困难，则可考虑在稳步发展的同时，寻找有利时机，更多地探索公司间的业务联合和资本合作之路。

之二：谁飞得更高———国内上市航空公司经营状况比较

□海通证券投资银行总部 桑继春

目前，国内A股市场上市的航空公司有南方航空、东方航空、海南航空及上海航空。此外，还有在B股市场上市的山东航空。鉴于山东航空规模较小，此处以四家A股上市航空公司为主予以比较。经营成果比较

三季报显示，SARS因素对于各航空公司的影响已相继消除。由于定位及经营策略的不同，各航空公司受SARS影响的程度也有所不同。为此，本文通过比较第三季度经营成果及2002年相关数据，以剔除SARS这一非常因素的影响，反映各公司正常年份的经营状况及发展趋势（下同）。

从季报来看，尽管各上市航空公司三季末仍表现为累计净亏损，但是，以第三季度为报告期的经营业绩已全面盈利，其中以上海航空最为突出。在主营业务收入迅速回升的基础上，由于免缴民航基础设施建设基金等原因，上海航空的毛利率水平大幅提高至31%，同时，报告期内财务费用大幅下降，公司在报告期内实现净利润1.95亿元、每股收益0.27元、净资产收益率11.50%，均超过了其2002年全年水平。南方航空及东方航空也在报告期内取得了强劲增长，实现净利润分别达到去年全年的74%及87%。相比之下，海南航空由于旅游旅客占比较大，市场启动较慢，毛利率降低，而年内财务杠杆继续放大，因此，报告期内仅实现微利。

与行业发展趋势一致，各航空公司近年来主营业务不断增长。2002，四家公司均实现盈利。其中，南方航空在主营业务收入及利润指标方面处于行业领先水平，海南航空及上海航空则表现出更高的成长性，尤其是海南航空，由于采取了积极的并购重组及扩张战略，公司近3年的年均主营业务收入增长率达到47%。作为地方航空公司，海南航空与上海航空虽然在规模上、市场地位上尚无法与三大直属航空集团抗衡，但是，长期积累的市场化运作经验及相对灵活的运行机制使其具备了较强的盈利能力。2002，上海航空以净资产收益率8.28%、海南航空则以每股收益0.25元及毛利率29.15%的业绩分别在四家公司中名列第一。

从收入构成来看，四家公司均以航空运输业务为主，除上海航空外，其余四家公司航空运输收入均高达90%以上。其中，南方航空及海南航空更加集中于旅客运输业务，仅客运收入占全部收入比例分别达到90%、92%，东方航空则在货邮运收入方面相对突出，占比为19%。从客运收入地区分布来看，南方航空国内航线收入占78%，而东方航空的地区及国际客运收入占比则超过了其国内航线收入达52%。

从期间费用占主营业务收入的比例来看，2002年，各航空公司在财务费用方面出现了较大差距，海南航空财务费用占主营业务收入之比高达11%，远远超出其余四家6-7%的水平，这与各家航空公司财务结构相关。南方航空、上海航空及东方航空2002年末的资产负债率分别为71%、76%及79%，而海南航空在近年来主要是利用举债融资的方式进行高速扩张，导致资产负债率升至85%，2003年9月末更是升至92%，高财务杠杆比例已形成了较重的财务负担。

财务状况比较

（1）资产规模比较

南方航空是四家公司中规模最大的一家，也是目前国内最具规模的航空公司之一。虽然规模经营并非必然体现为盈利能力，但是，航空业的规模化经营确实具备一定的优势。如，规模较大的航空公司在飞机采购、租赁、保险及销售代理等方面均具有较强的市场议价能力，选择同一机型或同系机型时在航材采购及储备、飞机维修等方面具有一定的协同效应，随着规模的扩大，航空公司通常会争取更多的航线及航班资源，从而在飞机调度及收益管理等方面更加灵活有效，这些都将转化为成本优势。同时，规模较大的航空公司在优化航线网络、增强市场影响力及提高市场占有率等方面更容易形成竞争优势。

（2）资产管理效率比较

由于票款回收的效率较高，上海航空的应收账款周转率远高于行业平均水平，有效的财务结算系统以及营销系统为公司的正常运营提供了良好的保障。同时，由于尽可能选择同系机型且运营基地集中，上海航空在四家公司中存货金额相对较低，存货周转速度也较快。此外，从资产结构来看，南方航空及上海航空更加集中于固定资产，其中作为产生经济效益的直接来源的飞机及发动机占比分别达到64%、62%（数据来源：2002年年报），高比例的核心资产配置往往意味着更高的总资产周转率。

经比较可见，南方航空和上海航空资产结构较优，总资产周转率相对较高，资产管理效率良好。

（3）偿债能力比较

民航业是一个资本密集型行业，由于国内外航空公司在经营中普遍运用财务杠杆，行业整体的资产负债率水平较高。截止三季度末，南方航空的资产负债率（母公司）为68%，在四家公司中为最低，在未来形成较大的举债融资空间及扩张潜力；而海南航空由于近年来主要依靠债务融资迅速扩张，资产负债率已相对为高。

从资产流动性来看，海南航空在现金、应收款项、存货等流动资产方面金额相对较高，流动比率、速

动比率也在四家上市公司中最高，资产流动性较强。

由于民航运输业具有票款回收保障性强的特点，相对较高的资产负债率通常不会对航空公司的短期偿债能力构成大的威胁，良好的盈利能力则从根本上保障了航空公司的长期偿债能力。各公司已获利息倍数均大于1，其中，上海航空第三季度息税前利润为利息支出净额的8.12倍，在四家公司中最高，为利息支出的补偿提供了充分的利润保障。

（4）现金流管理的比较

在正常经营年份，由于经营规模的扩大，各公司对营运资金的需求亦相应增加，现金及现金等价物的变化通常为净增加。比较2002年各公司经营活动产生的净现金流与净利润，南方航空、东方航空、海南航空及上海航空的该比率值分别为9.3、13.6、5.9及2.8倍，可见，各公司净利润的实现有充分的现金保障，公司具有持续发展的潜力。此外，各公司在利用经营活动产生的净现金流之外，普遍借助筹资活动以满足投资活动对现金的需求，其投资活动主要为引进飞机以扩充机队规模。

今年前三季，由于SARS影响，除海南航空外的其他各公司均表现为现金净流出。此外，各公司投资活动虽仍然在进行，但南方航空及上海航空在前三季主要是依靠自身经营活动产生的净现金流从事投资活动，在筹资活动方面则表现为现金净流出，从而在非常时期较好地控制了总资产规模的扩张。

运营情况比较

（1）运输能力

与机队规模相称，南方航空在运输能力方面亦具有优势。如果能进一步提高飞机利用率，并且，如果公司能随着新白云机场航空枢纽地位的确立更多地拓展远距离运输业务，同样的机队规模有望提供更大的运力资源。

（2）运载率

海南航空在四家公司中运载率最高，其平均客座率达到72.73%，总体载运率为71.33%，分别较行业平均值高出10个百分点左右。合理的航线设计，多种座级的机型，灵活的飞机调度及有效的收益管理，有助于航空公司在运营中形成较高的运载率。与国际先进航空公司比较，我国民航行业的平均运载率指标仍有待提高。

（3）运输量

与运力资源相称，南方航空的主要运输量指标也在四家公司中名列第一，其运输总周转量占全行业近22%的市场份额。东方航空由于货邮运输业务较为突出而在货邮周转量方面与南方航空规模相当，其业务量占公司总周转量的比例接近四成。

（4）单位收益

客运收益的高低与平均票价水平相关。根据民航协会用户工作委员会提供的《2002年航空客运市场结构调查与分析》，除海南航空以旅游旅客为主外，其余三家公司均以公务旅客为主，其中尤其以上海航空比例为最高，2002年公务旅客占比接近70%。这种旅客构成与各航空公司所在地经济结构及地域特点相符。市场结构差异决定了市场策略的不同，包括定价及折扣策略。因此，在四家公司中，上海航空客运收益水平最高，每客公里收入达到0.58元，海南航空最低，平均为0.53元。

从货运收益来看，东方航空的货运收益在四家公司中最高，达到2.46元/吨公里。目前国内航空公司普遍存在重客运、轻货运的现象，随着国内物流业的产业化，航空货运业务存在较大的市场机遇。

之三：谁将飞得更高———四家上市航空公司盈利模式比较

鉴于对经营成果、财务状况及运营情况的比较分析发现，四家航空公司在盈利模式上存在一定的区别。南方航空盈利模式

南方航空在四家上市航空公司中最具规模。公司总部位于广州，享有作为华南交通枢纽及依托珠三角地区的环境优势。除广州之外，公司还拥有深圳、珠海、汕头、厦门、海口、郑州、武汉、长沙、桂林、贵阳等地区航线基地，在国内形成了较高的市场占有率。

优质的资产构成特别是实力雄厚的机队，加上航线资源优势，较好地保障了南方航空的经营效率和盈

利能力。在经营中，南方航空以高于行业平均水平的飞机利用率、资产管理效率以及较低的单位成本、稳健的财务结构、良好的现金流，取得了较高的盈利水平和未来发展空间。随着民航重组的深化和新白云机场的建成，南方航空的经营将更上新台阶。

东方航空盈利模式

东方航空集团也是民航总局直属的三大航空集团之一，其总部及主要运营基地在上海。上海作为中国经济龙头，正迅速向建设国际经济中心、贸易中心、金融中心和航运中心的目标迈进，进出口贸易的扩大、商务活动的频繁、文化艺术的广泛交流将促进航空运输市场的进一步繁荣，东方航空的客货运输周转量也有望相应提升。

与另外两家地方航空相比，东方航空在运力规模、航线资源等方面享有优势。在民航重组过程中，公司将随着业务整合力度的加大而提高收益、降低成本，从而提升盈利能力。目前，在四家公司中，东方航空的优势领域主要体现在部分高收益的国际航线客运和货运业务。

海南航空盈利模式

2002年，在三大航空集团瓜分了84.47%的市场份额之余，海南航空以运输总周转量占全行业5.53%的比例成为继新组建的三大航空集团之后中国最大的独立航空公司。

近年来，通过对长安航空、新华航空和山西航空实施兼并重组，海南航空获得了更多的优质航线资源和更大的经营空间。目前，公司以海口、北京、宁波、西安和太原为中心，拥有覆盖华北、华东、华南、中南、西南及西北地区五十多个大中城市的航线网络，初步形成了较为完善和合理的全国干支线航线布局，通过干支搭配，提高了市场份额，增强了竞争能力。

在经营规模扩张的同时，海南航空通过优化资源配置，取得了良好的经营效率。尽管在中国目前的支线运输市场本身盈利空间非常有限，海南航空还是凭借合理的航线网络布局、有效的收益管理和优质的服务，通过远高于行业平均水平的客座率和飞机利用率取得了较高的经营毛利，体现出干支互补的综合经济效益。如能够在规模上进一步壮大实力，特别是在举债融资空间日益缩小的情况下尽快补充权益资本，减轻财务负担，海南航空将获得更大的发展空间。

上海航空盈利模式

上海航空以上海始发全国重要城市的干线运输为主，不仅开通了上海至北京、广州、深圳、昆明、西安、成都、沈阳等全国主要省会城市的航线，而且开通了上海至桂林、青岛、昆明、版纳、丽江、大连等旅游城市，以及经济发展较快、具有一定公务、商务旅客的汕头、襄樊等全国中小城市的航线，形成国内干线与支线相结合的多层次运输网络。

与东方航空一样，上海航空也以上海这一国际化都市作为运营基地，高比例的商务旅客构成使公司在航线收益率方面享有得天独厚的优势。虽然公司在规模上无法与东方航空展开正面竞争，但是，优良的资产质地和较高的资产管理效率，高效的财务结算和营销系统，良好的服务以及较高的客户满意度，使上海航空做到了管理出效益，具备了良好的盈利能力。

之四：比肩力争齐飞——境外航空公司盈利模式借鉴

国泰航空

于1946年在香港成立并以香港为主要运营基地的国泰航空公司，是典型的轮辐式航线网络航空公司，在全球八十多个城市提供定期货运及客运服务。依托香港这一国际航运枢纽，国泰航空构筑了联结北亚、东南亚、中东、欧洲、太平洋及南非等地的国际航运网络，同时，作为成员之一，公司参与了创办航空联盟“寰宇一家”，享有联盟服务网络遍及全球570多个目的地的代码共享的运营网络。

作为成功的轮辐式航线网络航空公司，国泰航空具有极高的运营效率和盈利能力。在1993-2002年近10年的经营中，除1998年外，国泰航空在其余9年均取得了盈利。2002年更是其业绩表现极佳的一年，完成营业总额330.90亿港元，实现净利40.03亿港元，边际利润达到12%；年末拥有空中客车及波音等大型运营飞机79架，机队平均日利用率12.1小时，总体运载率75.9%，完成总周转量9,522百万吨公里，客运收益0.456港元(约合人民币0.483元/人公里)，货邮收益1.80港元(约合人民币1.91元/吨公里)，航班

准时率90.7%。

轮辐式航线网络航空公司强调全方位的服务和复杂的管理系统，国泰航空在长期运营过程中积累了丰富的产品设计和服务经验，并积极利用信息化手段实现管理创新，不断提高管理效率，如，在2002年，公司推出“香港网上快证”，让台湾居民通过互联网申请香港签证，在抵达香港国际机场后取证；在香港推出Ultramain系统，以追查和预计飞机及零件维修需求和成本；推出新的收益管理系统COINS，以控制机位及计价策略，等等。现代化的信息管理手段使复杂的轮辐式航线网络运营更为有效。

新加坡航空

在业界，新加坡航空以高品质的服务而闻名，多年来在国际知名评比中屡获“世界最佳航空公司”及“全球最佳货运航空公司”等大奖。

在2002/2003财年，尽管面临巴厘岛恐怖爆炸、美伊战争一触即发以及SARS突然爆发等一系列事件，新加坡航空仍实现营业额105.15亿新元，营业利润7.17亿新元，股东权益回报率达10.4%；公司年末拥有波音及空中客车等大型运营飞机96架，通航城市达60个，完成总周转量14,059.5百万吨公里，总体载运率达71.1%，平均收益64.5分新币（约合人民币3.07元/吨公里），其中客运收益9.1分新币(约合人民币0.433元/人公里)。

定位于远程国际航班，新加坡航空致力于提供亲切贴心的机上服务。为使机上环境更为舒适，公司专门请世界级设计师Givenchy对其商务舱进行规划设计。2002年，公司更是斥巨资着手改造其波音机队的商务舱，使飞往各大主要国际城市的远程航班的商务舱客人都能享受到舒适的SpaceBed座椅以及新版的机上娱乐系统 KrisWorld。此外，在公司的所有航班及所有舱位均配备有个人荧幕，机上娱乐项目极为丰富，乘客选择可多达200余种。在餐饮方面，公司成立国际美食顾问团，邀请国际著名厨师为乘客精心策划口味多样化的独特机餐；公司甚至专门邀请100多个3-12岁儿童试吃其儿童餐，以确保幼小乘客满意。美国西南航空

在经历了“9.11事件”及经济衰退之后，美国航空业遭到了沉重打击。在严峻的经营环境中，美国西南航空一枝独秀，成为2002年美国主要航空公司中唯一盈利的一家，并且已连续30年实现盈利。2002年，公司实现营业额超过55亿美元，净利润2.41亿美元，净资产回报率5.7%，如剔除911事件的影响，其1998年--2000年年均净资产回报率高达18.23%。

低价位、低成本战略使西南航空成为今天美国最赚钱的大型航空公司。围绕着这一战略，公司在经营管理中采取了系列的配套措施，形成了独特的盈利模式。

一是航线网络布局。美国西南航空定位于国内短途客运业务，采用中等城市之间点对点的航线网络结构，并且不与其他航空公司形成联运服务，以降低管理成本，减少航班之间衔接可能引致的误点率，提高飞机利用率。同时，选择中等城市和二流机场起降，既能确保快速离港，又降低了飞机起降过港的运营成本。2002年，公司的飞机日利用率为11小时12分钟。

二是科学的机队选型。公司全部采用波音737机型，既能满足其市场定位的需要，又能简化飞行管理，减少航材储备，并极大地节约飞机维修费用。

三是方便快捷的登机服务。视飞机为公共汽车，不设头等舱，不指定座位，先到先坐，以促使旅客尽快登机；在机场多点办理登机手续；建立自动验票系统，加快验票速度，等等。尽管911之后美国在机场安检方面增加了许多新的要求，2002年公司仍然将平均登机时间控制在25分钟以内。

四是全方位推行成本控制。如，限量提供机供品；所有机修业务外包；保持人员少而精；加强销售渠道管理，降低销售费用，2002年公司约50%的销售额来自于互联网。

五是高密度的航班频率。高密度航班意味着更高的市场占有率及市场影响力，反过来又为航班频率的进一步提高培育了市场，提供了客源，从而形成良性循环。2002年，在公司运营的主要航线上，市场占有率高达69%，最高的凤凰城机场日离港航班达到180班。

上述种种，使美国西南航空有能力与竞争对手展开低价竞争。2002年，公司平均运程为720英里（约合1152公里），乘客收益率为11.77美分/人英里(约合人民币0.61元/人公里)，而每可用座英里运营成本仅

7.41美分（约合人民币0.38元/座公里），平均票价为84.72美元（约合人民币701元）。相对于美国的GDP

及人均收入水平，公司在票价上成功地实施了薄利多销的经营方法

第四篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

从西南航空公司的案例中可以看出，合适的战略对于一个公司的发展是至关重要的，因此企业的重要任务之一就是制定合适的战略。所谓的企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业目的与目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定应该从事的业务以及决定企业应对员工、顾客和社会做出哪些经济的与非经济的贡献。简而言之，就是企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。在确定战略时，企业应兼顾对企业内部和外部环境的分析，尤其重视开展对外部环境和资源的研究，另外，企业对自己所处的生命周期也应有全面的考虑。同时企业还要掌握竞争对手的实时资料以便做出能更好与其抗衡的战略，保持市场信息的实时更新。只有做到以上的几个要点，企业才能做出属于自己的、竞争对手无法模仿的战略。我认为，企业的战略应成为企业管理决策的基点。企业的管理基层有自己的想法和追求，这些会影响到对企业目的、性质和特征的界定，从而影响既定战略的施行。在将战略作为企业管理决策的基点之后，管理阶层会以企业战略目标为主方向进行决策制定，并在既定战略符合企业发展需要的前提下维护战略的实施。在本案例中，西南航空公司根据不同战略的特点选择了合适的战术来保证计划的完美实施。西南航空的面对的是强大的竞争对手，这些对手中不少是已经发展到相当规模的大型企业，它们强大到能够约束资费水平和影响业内的相关规则，所以西南航空在制定低价战略时必然会遇到困难。但它通过加强内部成本控制的战术实现了低价格低成本的战略而不受竞争对手的影响。例如选用最省油的波音737客机、挑选回报率最高的航线、加快航班周转速度、只提供在中等城市之间的对点航线，不与其他航空公司形成联运等等。战术不同于战略，它注重于企业内部的管理，是企业了解自己和管理自己的具体体现。一个企业空有战术或战略是不会成功的，只有将二者联合起来，企业才能做到知己知彼，百战不殆。

我认为，不同战略下战术的安排不具有相同的特点。企业的战术应以战略为基本，而不同的企业战略也会有差异。对于一些亟需扩大规模的企业来说，它所需要的是大量的资金投入，其战略也会随资金成本的水平而变化，其战术可以是通过发行金融债券来筹集资金或通过商业信用来筹集资金。而对于刚刚建立的企业而言，其战略是以有限的资金，如权益资本和少量的盈利，来维护企业财务与经营稳定以实现企业的平稳运行，其战术可以是通过提供对投资者有吸引力的业务或其他盈利方式来吸引他们的投资，在企业步入正轨后则可以通过其他融资方式来吸收资金。可以这样说，战略是企业为实现预定目标、放眼外部环境与局势而做出的全盘考虑，战术则是企业为达成战略目标、在内部实行的计划或相关活动，不同战略下战术安排具有不同的特点。

尽管基于公司的资源而建立的独特的战略使得竞争对手无法模仿，但美国西南航空公司的成功并非无法复制。它做到了为自己建立一套完整的运营体系、为自己规划一揽合适的战略、为战略制定相协调战术的发展任务。后来者需要做的是借鉴西南航空公司的做法，为自己规划适合的发展战略，并为之制定相协调的战术。

第五篇：厦门航空公司发展战略分析

厦门航空公司发展战略分析

厦门航空有限公司是我国第一家股份制地方航空运输企业，历经27年的自我积累和发展，现拥有78架全波音系列飞机，成为国内中等规模航空运输企业。截至2010年，厦门航空公司已连续盈利24年，取得了辉煌的经营业绩。但在新的形势下，面对海峡西岸经济区的快速发展，以及竞争日益加剧的国内航空运输市场，如何更加有效地抓住机会、避免威胁，充分发挥企业优势、弥补劣势，制定适合自身需求的可持续成长战略，是厦航发展面临的最大问题。以下是对厦门航空的综合分析及对其作出的发展战略

一、厦门航空公司发展的劣势

1.国际航线较少公司明确提出国内为主, 国际为辅, 国际以东南亚、东北亚为主发展路线, 使厦门航空公司的国际航线较少。从厦门基地出发, 有到吉隆坡、新加坡、首尔、东京、大阪5条航线;从福州基地出发, 有到吉隆坡、新加坡两条航线。国际航线的稀少, 不仅不能实现对公司辅助发展的效果, 也不利于公司形成国际航空品牌。

2.高级管理人才缺乏虽然公司已经进行了多年的建设与发展, 但是目前公司的高级管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人员管理执行力下降, 安全管理不到位, 少数管理人员责任意识淡薄, 管理水平有待提高, 市场竞争力和持续盈利能力还需增强。

3.福建基地市场依赖程度较严重成熟飞行基地的建立对航空公司的长远发展与运营极为重要。厦门航空公司虽然经过25年的发展, 已经建立了厦门、南昌、天津和台湾等基地, 但是福建市场一直是厦门航空公司主要业务来源, 省外市场份额较少。而福建基地市场的优势也逐渐弱化, 深圳航空、南方航空等也不断__对福建省市场进行竞争, 抢占客源。

二、厦门航空公司发展的机会

1.我国经济稳定与快速发展进入21世纪以来, 我国经济发展稳定且快速发展, 这对航空业的发展极为有利。一方面,国民经济发展的规模与速度在很大程度上以交通运输的发展为前提, 而航空业又是交通运输业的重要部分, 航空业的发展影响国民经济和社会发展的全局。

2.居民消费水平的提高随着我国经济发展进入工业化中后期, 居民收入大幅增加, 消费意愿明显增强, 旅游消费总体上进入了大众化发展阶段。预计到2015年, 中国将成为世界上第一大旅游接待国和第四大旅游客源国, 国内旅游将达到28 亿人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪屿、湄洲湾等著名景点, 尤其是针对武夷山景点, 厦门航空公司开辟了武夷山至香港、上海等多条航线。旅游业的快速发展为厦门航空提供了很好的发展机会。3.海峡西岸经济区的规划与发展2009年5月，国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见正式发布, 这为福建省经济与社会发展创造一个最佳的环境。福建省在海峡西岸经济区中居主体地位, 与台湾地区地缘相近, 具有对台交往的独特优势。厦门航空公司很大程度上受益于海峡西岸经济区的建设与发展, 也将获得快速发展的重要机遇。

4.台湾海峡两岸直航航班开通台湾海峡两岸发展迅速, 两岸直航航班的开通, 尤其2010年厦门航空公司在台湾设立分公司, 更方便了两岸同胞交流互访和旅游探亲, 航班客座率爆满, 公司不断增加航线与班次, 成为获利最多的航线之一。

三、厦门航空公司发展面临的威胁

1.民航兼并重组浪潮对厦门航空的影响为了提升我国航空业的竞争力, 打造我国航空运输的旗舰企业, 在国际竞争中占据有利位置, 民航总局通过对全球航空业的分析, 对国内航空公司进行了兼并重组。全民航由过去的三十多家航空公司兼并重组成为目前的8家, 国内三大航空集团垄断了民航70% 左右的市场份额,对国内市场形成了新的寡头垄断, 使厦门航空面临严峻的挑战。2.外国与民营航空公司的进入, 加剧了航空业的竞争随着我国经济的发展, 民航业的对外开放,国外航空公司, 将目标瞄准需求相对旺盛的中国市场。中国同110个国家或地区签署了航空双边协议, 全球已有九十多家航空公司飞往中国,航空市场的开放已不可逆转。国外航空公司不仅占据了绝对的市场份额, 其盈利能力也高于国内航空公司, 这使得国内航空公司在国际航线上受到严重挤压同时, 鹰联航空有限公司、奥凯航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民营航空公司拥有一百余架飞机, 占有6% 左右的市场份额, 它们通过灵活的机制与先进的管理模式, 采用低成本战略, 对国内航空产生一定的竞争压力。

3.地面交通对航空运输的挑战高速铁路的陆续开通对航空业的影响明显,将对航空公司客源产生分流。根据铁道部规划,我国将建成总长度1.6 万公里的纵四横运专线;至2020年高速铁路将全部覆盖我国东中南部经济发达地区和人口稠密地区。规划中的北京至福州、昆明至厦门高速铁路, 以及杭州经宁波、福州、厦门至深圳的沿海城际高速铁路、沿海货运专线建设完成后, 将对厦门航空公司运输市场产生明显的分流, 主要体现在800公里以内的航段。在今后3年中, 公司将有23个航段受高速铁路影响, 约占公司总座公里比重的22.5%。

四、厦门航空公司的发展战略

1.做好市场定位, 提升公司竞争力。鉴于厦门航空的资金和规模有限, 机队、市场和网络不支持超优质航空的商务模式, 公司的发展模式介于超优质航空和低成本航空之间的商务模式, 即优质航空公司。厦门航空应把握发展主旋律, 进一步明确优质的内涵:以旅客最关注的安全、准点、便捷为服务核心;以软性服务为增值手段, 创造特色, 提升品质;以提高效率为运营重点, 实现成本竞争优势;安全、质量、效益关键指标在行业内保二争一。

2.降低成本, 提高成本控制力公司继续执行单一机型机队, “十三五”期间根据市场需求再估是否引进宽体机。近期重点构建沿海经济带向全国辐射的航线网络雏形;福建是对台的重要中转枢纽之一, 在两岸直航市场中发挥重要作用;借助南航等枢纽型公司的网络资源优势形成网络互补和延伸, 实现点对点运输与网络化运营的有机衔接, 争取到“十二五”末期形成连接全国各地到台湾和东北亚、东南亚相对完善的航线网络。创新成本管理机制和方法, 建立并保持公司 成本优势, 提升公司成本竞争力。

3.稳步发展, 提高市场执行力公司稳扎稳打, 控制风险, 落实优势市场战略，适应海西, 巩固发展提高福建。抓住重点, 充实加强做足华东。开拓市场, 适度布点华北中西潜在市场。同时, 公司将继续保持略快于行业的运力增长速度与海峡西岸经济区经济发展速度,实现公司较快发展。

4.提高服务意识, 建立品牌优势从旅客需求出发, 提供全流程便捷服务, 加强服务标准化建设, 关注服务细节, 全力提升航班正点率和旅客满意度, 创造软性服务特色, 进一步提高旅客的满意度, 建立品牌优势。通过运行新开发的旅客服务信息系统、丰富机上配餐品种、加快头等舱休息室改造、协调机场地服礼遇以及注重高端客户个性化精品化服务, 提高沟通技巧与特情处置能力, 提高旅客的认知度和满意度。加强过程监督, 持续改进服务, 分解服务质量目标, 完善服务考评体系。

5.推进人力资源管理与建设正视公司在管理中存在的与发展不相适应的问题, 增强危机意识和紧迫意识, 积极推进人力资源管理与建设。一是优化人力资源配置, 加强飞行、机务、签派、信息等专业核心人才储备,优化人员结构, 招聘符合公司价值观的人员。二是建立员工职业生涯开发与发展体系, 把企业发展与员工职业发展进行协调与结合。三是改进完善绩效管理办法, 全面推行公司绩效管理机制与薪酬管理制度。四是建立定期岗位流动机制,扩大公开选聘范围, 结合公司战略转型, 积极推动公司组织模式的转型。

6.构建企业文化竞争力构建具有厦门航空特色的企业文化。要成立专门工作小组, 对公司的服务品牌进行统一规划、建设、宣传与管理, 做好品牌规划工作, 构建厦门航空品牌核心价值体系。积极组织有益员工身心健康的文体活动, 培养员工团队意识, 增强员工的认同度与自豪感, 构建特色企业文化,提升企业竞争力。

7.加强营销体系建设, 提升持续盈利能力积极推进营销体系建设, 着力提高总部决策能力、指挥能力和精细管理能力, 着力提高各营销单位的执行能力、快速反应能力和协同配合能力。做到以顾客需求为导向, 加强市场分析预测;以优化资源为目标, 做好航线网络规划;以运价管理为核心, 提升航班经营品质;以产品设计为主线, 增强营销协同能力;以网络直销为突破,加强销售力量;以高端旅客为重点, 挖掘利润增长潜力;以开拓市场为关键, 提升持续盈利水平。