2013 恒大地产工作总结

第一篇：2013 恒大地产工作总结

工作总结

时间飞逝，转眼间我在恒大集团工作将近一年之久。在这一年中，让我深深体会到了恒大集团的卓越的管理模式和人性化的工程理念，同时也看到了恒大集团以火箭般飞速窜升创造了无数个“第一”。回首一年的工作及同事间的配合深有感触，将至新年做以总结：

工程建设中对质量控制的工作：在工程建设中做到要求施工单位严格按合同、图纸设计及相关规范施工，积极巡视现场做好质量监控，对各施工工序质量进行天天检查，当发现不符合要求的施工部位时及时要求施工单位整改，并及时下发整改通知书，同时做到跟踪检查，做到复验合格后方可进行下道施工工序。及时参加每次的工程例会，将施工中存在的不足及问题在会议上提出、讨论，最终得出解决方案并及时的将会议精神落实到施工中。工程施工中当图纸设计与现场施工发生冲突时及时与公司总工室相关负责人进行沟通，阐述现场实际情况并积极配合解决问题，确保现场施工。

工程建设中对进度的控制工作：在施工过程中发生交叉作业影响施工时，第一时间赶到现场了解情况，及时与相关施工单位沟通并现场解决问题保证施工，同时定期将工程实际进度与计划进度相比较，出现滞后现象时进行系统的分析，找出造成滞后的因素，提出合理的解决方案保证工期。特别是在装修单位进场后，按照恒大集团的要求及时与总包水暖施工班组沟通，为装修施工单位做好施工前期工作，为保证装修单位的地面、墙面施工，及时的做好水暖管道压力复验和场地移交工作，为装修单位提供必要的施工时间。

2013年新的工作即将开始，为了可以顺利、圆满的完成一年的工作，拟了以下工作思路： 对图纸进行更深入的研究，发现不合理布局和不便于施工的部位时及时与工作总工室相关人员进行沟通、解决，做到未雨绸缪；对工程的水暖工程现场管理认真负责，及时协调相关部门处理工程中存在的质量、安全和技术问题；对施工进度进行科学的、人性化的控制，对工程现场发现的各种问题及时落实并跟踪检查；组织相关人员对水暖工程实体质量进行检查和对工程档案、资料进行认真审核；发现施工质量问题时，及时要求施工单位整改并做好相应的文字资料；配合公司各部门对本工程的水暖专业方面的管理工作，掌握现场的实际情况做到不与公司的管理制度脱轨。

2013年工作的重中之重就是室外管网和工程竣工交楼工作，做到积极配合公司招投标等部门做好室外管网施工的准备工作，在各专业队伍进场施工前，帮助施工单位做好施工前期工作的安排，保证施工单位可以按期进场施工；施工过程中严格按照合同、图纸设计和相关规范进行工序监控，发现不符合要求的施工部位时，及时形成相关文字性文件下发要求施工单位整改，并积极做好复验工作，复验合格后放可进行下道工序。努力完成工程竣工工作，做好工程竣工资料的编制和整理。将恒大集团的形象工程交付给业主。

总结了一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。在新的一年里，我将认真学习专业知识，增长专业水平，完善自己各方面的不足，为公司的发展做出更大、更多的贡献！

第二篇：2012恒大地产工程部工作总结--原创

2012工作总结

加入恒大地产**工程一部团队已有一年半，在领导的关怀下，在同事的配合下，已顺利在本职岗位上完成各项任务。在这一年时间里，与施工方建立起良好的沟通，协调处理电气施工中出现的各种问题，保障电气施工的质量、进度和目标完成。

在这一年里，我通过对施工的管理，不断总结经验教训，确定了工作重点，提高了与施工单位的沟通协调能力。

“成本”和“方案”是我这段时间一直着眼的工作重点。先说“成本”。工程中设计变更、委托、签证等都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，作为甲方工程师必须把成本降到最低。降低成本不仅仅是预算部门的事情。在遇到原设计不符合现场实际要求时，我需要拿出一套解决方案。既要最低的增加成本，又能让施工方接受，以便保证施工进度。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计的事情。在我们图纸会审时，设计人员、工程师、施工方均要对图纸认真审核，去除设计中的不合理内容，以便减少未来产生不必要的签证、变更。

与施工方接触这一年，深深地懂得沟通是非常重要的。

只有与施工人员达到有效的、快速的沟通才能达到你所要的施工目标。作为甲方，我们首先必须明白的一点是，所有的施工任务都必须依靠承包人来完成，承包人要完成任务，需要相关的组织机构、人员、设备、材料和技术管理。这是一个系统工程。当承包人确定某个方案的时候，必须全面考虑质量、工期、费用（成本）之间的关系，也会考虑到制定的方法是不是容易被施工作业人员接受并顺利实施的问题。所以，作为甲方的我们，应该理解这一点。但不少甲方的工作思路却不是这样的，有些人认为，甲方要控制，就是要让承包人听我们的，否则就不能达到控制的目的。其实我们也要从对方的角度思考一下问题，只有考虑周全，才能选择一个令各方满意的方案。这样，才有实现目标的可能。如果甲方与承包人各行其道，就相当于两条平行线，永远没有交点，永远也就不能交会在一起。不能实现共同的目标了。当然对于某些原则性问题我们要据理力争，不妥协。甲方和总包是工程中的搭档，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济。

这一年的工作学习使我成长了许多。不光是与施工方的沟通协调能力大大提高，自己与公司内部各部门的沟通也捋顺了许多。只有内外建立起有效的沟通，我们工程师才能更快的、更好的推进项目的建设。

第三篇：恒大地产企业文化

恒大地产集团企业文化

规模一流、品牌一流、团队一流

企业宗旨

质量树品牌、诚信立伟业

“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。

“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。

企业精神

艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取

艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。

无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。企业作风

精心策划 狠抓落实 办事高效

“凡事预则立，不预则废”。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。

狠抓落实 “细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。

办事高效 “效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。

第四篇：恒大地产策划案例

广州恒大集团策划案例

恒大集团介绍

追溯中国民营经济发展的历史，不能不聚焦广州这个改革开放经济市场化最早的城市；而聚焦广州民营企业，又不能不关注以火箭般飞速窜升的广州恒大集团。

八年时间，恒大集团从数十名员工到形成数万人的团队；从房地产开发到实现钢铁、石化领域，跨行业发展；从注册资金3000多万元到拥有总资产120多亿元；从籍籍无名到位列中国企业500强，中国民营企业20强，中国房地产企业10强，初步显现出世界级企业雏形的发展轨迹，创造了无数个“第一”：

1997年，恒大集团首次开发的金碧花园，在广州第一次创造了连续两天昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。

1998年6月，在广州市首次国有土地使用权拍卖会上，恒大集团以1.34亿元竞得工业大道南5.3万平方米地块使用权，敲响广州国有土地拍卖第一槌。

2002年8月，恒大集团成功收购上市公司“琼能源”，并更名为“恒大地产”，成为广东第一家实现借壳上市的民营房地产企业。

2002年8月，恒大集团成立企业党委，成为广州市第一家成立党委的民营企业，开创了民企党建工作的先河。

2003年11月，恒大集团首次进入中国企业500强。

2003年12月，恒大钢铁集团成立，成为广东省第一家大型民营钢铁联合企业。

次年12月，恒大钢铁首期工程顺利投产，实现产值规模近200亿元。

2004年11月，恒大石化集团成立，成为广东省第一家大型民营石化联合企业。

2005年3月10日，恒大集团成立工会，成为广州市第一家由市总工会直接领导的民营企业工会。

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速度是生命，速度是企业做强做大的保证。“恒大速度”昭示了广州恒大集团取得的骄人业绩，也包含着恒大集团领军人许家印的胆识与魄力、智慧和心血。八年，在历史的长河中只是弹指一瞬间，但是恒大集团却以年平均增长率超过200%的速度，超常规、跨越式发展，成为中国民营企业迅猛发展的奇迹，正如一位著名作家所描述的那样：“八年，对星辰而言只是沧海一粟，对‘恒大’而言，是一幅创业图，扩张之快战略版图旌旗漫卷，壮大之势四海人才竞相投奔。”

“恒大”的宏伟目标是2015年实现跻身世界500强。恒大集团的成功之道

一：“冰激凌要从冬天开始卖起”

八年前，广州市海珠区还只是工业区，地生人冷，满目残破。尽管那时海珠区地价不高，却鲜有人大规模涉足房地产开发。民间的说法是：宁要河北一张床，不要河南一间房。

当时的许家印，一台车、七八个人、不多的资金于1997年2月正式组建起自己的公司——广州恒大实业集团有限公司。“风物长宜放眼量”，在许家印一开始就要“做大做强”的思路下，“恒大”眼光前瞻，在广州工业大道南一农药厂地块率先起步，从卖家手里争取到了最优惠的价格和最佳付款方式，开始建造“恒大”的第一个楼盘——金碧花园。1997年8月9日金碧花园首期开盘当日售罄，创下当时广州楼市销售的奇迹。到1999年，金碧花园A区的开发建设再创辉煌，在销售上位居广州市区楼盘第二名，“恒大”也在广州市房地产企业30强排名中进入前七名，从而以超乎寻常的速度完成了集团发展壮大、规模扩张的原始积累。

总结：许家印领导的恒大集团在业界普遍认为没有短打价值的地段开盘，并最终取得了极大的成功，这体现了策划学中的“逆向法”即把当前的思维角度、方向、内容、途径等反过来，寻找解决问题的方案。

二：紧抓需求，重点突破

2001年，“恒大”推出的以“空中花园”为特色的“广州第一豪宅”金碧华府，成了“恒大”产品创新的新起点。其打破了高档住宅传统的思维定势，首先采用了一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，让每家每户均拥有一个跃层空中花园。花园采用全通透式护栏设计，并安装自动喷灌系统以及背景音乐系统、照明系统等。金碧华府推盘广告见报当日，即吸引赏楼者数千人，随后几乎一夜间，“金碧华府空中花园，中国豪宅天际线”在广州市民中迅速流传开来。

“空中花园”成了“金碧地产”品牌的一个新形象符号，标志着“金碧地产”产品升级的第一阶段。在“金碧地产”产品升级的第二个阶段，“恒大”开始在环境美化上下大工夫，这集中体现在“恒大”2002年开发的、占地面积达3000亩的金碧御水山庄上。其环抱400万平方米的六花岗天然水库，纵横800万平方米的王子山林，风生水起，山水连天，拥有独特的生态优势。设计师的设计则堪称登峰造极，采用威尼斯水城的规划理念，令水城山庄自然一体。有人将其比作“都市人安家的世外桃源”。总结：恒大集团紧抓消费者需求，重点开发推出一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，以及第二阶段大力开发生态地产，都以消费者需求为基础突出了设计重点，并取得了极大成功。这体现了策划学中的重点法即解决问题须抓住重点，善于从一点突破。同时，也体现了策划学中的奇正原理，恒大集团采用了创新思维，开发出别的地产集团所没有的项目，最终出奇制胜。

三：强化管理是关键

作为一家领风气之先的民营企业，在管理体制上，恒大集团不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与子公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

目标计划管理是恒大集团快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加速快跑。

随着企业的发展，恒大集团积极引入职业经理人机制，设置有效的激励约束机制和可行的绩效考核机制，在内部管理精品化方面迈出了坚实的一步。

总结：恒大集团创新管理体制，建立董事会、投资委、经理层三级管理体系，相互制约，从而使企业形成一个相互制约的整体。这体现了策划学中的系统原理和整合原理，把公司看做一个完整的系统，从整体出发整合、归纳，从而达到整体效益。

四：重视人才是根本

当前民营企业正处于发展上升阶段，而人才缺乏已成为制约其发展的又一大障碍，企业要作强作大必须优化人才结构，引进国际化人才。恒大集团通过社会化整合人力资源，以人才为企业的第一生产力，形成了适度超前的人才战略和竞争上岗的用人机制，铸就了一个让同行仰视的人才高地。“恒大”曾经两次不惜重金广纳贤才，投资400余万元在媒体刊登招聘广告，以高薪金、施展才干的大舞台等优越条件，吸引了来自海内外30000多名中高级人才前来应聘。经过严格的复试和考核，有600多名各类中高级人才被“恒大”录用，为集团飞跃式大发展，积蓄了一批高素质的优秀人才。

2005年3月，恒大高层管理人员亲赴清华、北大等全国20所名校进行招聘，共吸纳应届大学生180多名，作为人才储备进行重点培养。并在广州天河体育中心举办专场大型人才招聘会，吸引了50000多人前来应聘，盛况空前，创下了广东民营企业招聘的新纪录。

为提升中高层干部的管理水平，推进企业技术突破和管理创新，2004年7月恒大集团与武汉科技大学联合举办了“工程管理”和“项目管理”工程硕士研究生班，集团300余名中层干部全部参加，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质，依靠这支高素质的员工队伍，实现企业持续快速稳健发展。

总结：恒大集团借鉴国际经验，重视人才招纳与培养，体现了策划学中的移植法，把国际领域企业的成功经验移植到本公司的发展上，注重培养储备企业人才。同时，恒大集团重视人才的培养也在一定程度上体现了策划学的裂变原理，培养人才日后必定会对企业的发展产生极大的推动作用。

姓名：袁野

学号：200801420109

08级旅游管理

第五篇：恒大地产管理之道

坚定不移实施恒大战略 齐心协力再攀高峰

2010年上半年，在国家宏观调控、房地产市场和国际资本市场低迷的重重考验下，恒大逆势实现了一系列新的跨越，创造了一系列新的纪录，销售面积、开工面积、土地储备等房地产企业关键指标均稳居中国房企第一的位置。这是我们从公司成立伊始就坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略的成果，也意味着我们在规模战略、品牌战略、人才战略、文化战略、管理战略和国际化战略上取得了巨大成功。

今天，我简单结合公司发展历史上的重要节点，重点讲一下公司的这六大关键战略，并部署一下今年下半年的重点工作。需要强调的是，正是因为战略的科学性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全体员工继续高度重视战略问题，继续坚定不移地实施恒大战略，为实现公司新的跨越式发展，齐心协力、努力拼搏。

一、恒大的六大战略

（一）规模战略

在恒大的发展战略方面，我们近年来持续深化实施“规模+品牌”战略。在规模战略上，我们取得了任何一家中国企业难以取得的非凡业绩，受到了全世界的关注。

2004年，公司提出向全国拓展的规模战略并在随后付诸实践。在具体执行层面，公司超前布局中国二三线主要城市，尤其是其中增值潜力大的高价值区域；同时注重开发大型房地产住宅项目，这既带来了项目开发的低成本，更为公司的规模化、标准化运营和可持续开发提供了有利条件。

随后的几年，随着公司在规模战略上的持续努力，各大关键指标都实现了高速增长。土地储备方面，到07年年底，公司土地储备已经增长10倍左右达到4500万平米，同时已拓展到全国18个主要城市；开工面积方面，也由几十上百万平方米增长到上千万平方米；销售业绩方面，06年公司全年实现销售16.5亿元，07年是32.4亿元，08年是60亿元，到了09年则是303亿元，今年上半年销售额已经达到创纪录的210亿元，实现了连续好几年的倍增。

现在回过头来看，这些业绩的取得是战略决策指导下结出的硕果：从04年实施规模战略开始，通过六年时间的积累和发展，公司业绩在这两三年实现了突破式的成倍增长，这就是规模战略的胜利。

（二）品牌战略

作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一重要组成部分，品牌战略同样是公司发展的关键所在。2004年，我们在提出向全国拓展的规模战略的同时，就提出打造精品的“双金”品牌战略，并迅速实现了产品的升级换代，为全国布局未雨绸缪。

04年5月，公司砸毁耗资千万元但是不符合精品标准的金碧世纪花园中心园林，并组织公司全员进行了打造精品的庄严宣誓。这一战略决策推行伊始，因为产品质量受处分的有无数次、无数人。随着全体员工思想意识的迅速提升，我们在规划和装修等方面积极学习、借鉴领先同行的优秀做法，并着手与产业链上下游的全球知名企业开展战略合作事宜。比如在施工上，早期出于节约成本的考虑，公司会选择稍小的包工队来施工；自从提出品牌战略后，公司就全面与“中字号”顶级企业展开合作，进一步保证了项目的精品品质。同时，公司在整个建筑材料的使用上全部用的是顶级品牌，当时的考虑很简单：不惜代价先把好产品做出来，然后再核算成本。到了07年国庆节恒大御景半岛开盘，我们实施产品升级换代、打造精品的品牌战略的第一个产品就横空出世了。从此，恒大的产品品质实现了大幅提升，为公司全国拓展奠定了非常好的产品基础。

有了这么好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。品质好、成本低，这样的企业在任何时候都是赢家——这就是我们04年提出的观点。所以，今年四月份国家宏观调控以来，中国几乎所有的房地产企业都遭遇了业绩下滑，有的下滑百分之三四十甚至达到百分之七十，唯有恒大一家实现了业绩同比、环比的双增长。辉煌的成绩验证了我们理念和战略的正确，说明了公司产品的高性价比，也说明了公司品牌战略实施的突出效果。

（三）人才战略

恒大之所以有了今天，人是第一生产力。恒大从成立之初就对人才建设工作提出了很高的要求，在员工学历、毕业年限、工作经验、专业水平等方面设定了严格的任职要求。十四年后的今天，恒大已经从创业之初的十几个人发展到拥有12000多名员工，92%以上管理干部是大学本科以上学历。拥有一个高素质的房地产开发建设团队，是恒大发展到今天的一个最坚实的战略基础，代表了公司的规模，更是公司持续稳健发展的有力保障。

在人才战略的具体实施上，公司在向全国拓展前就完成了大量后备人才的储备。当时，一个部门配有很多的经理、副经理和经理助理，基本上不限编制，就是为了储备人才。所以，在向全国拓展的关键时候，每增加一个地区公司，集团就能迅速派出一批优秀的业务骨干，组成一个优秀的团队把地区公司骨架快速搭起来，把恒大的管理和文化传承到各个地区公司。

需要强调的是，今后各地区公司的未来发展，一定要高度重视人才培养。一个人的能力、水平以及经验，和平常所受的熏陶、管理和教育有关系。人才的选用有两大标准：敢于承担责任，有非常好的职业道德并能忠于公司，领导干部把握住这两条标准，在识人、用人上就不会出现大问题。同时，在人才任用上要“能上能下”，上来以后不行可以下去，积极营造“能者上、庸者下”的良好氛围。

（四）文化战略

把企业带到什么样的方向，形成怎么样的氛围，是企业文化的问题。恒大从成立开始，就战略性地开始着手文化建设。现在所有的同行都羡慕恒大，羡慕我们的员工高素质、羡慕我们的管理严谨，羡慕我们强大高效的执行力、羡慕我们的员工个个都是忠于公司的工作狂„„所有这些无形的财富，都出自企业的文化建设战略的成功。最近一段时间，很多来广州考察的各地政府领导都对当地的恒大员工给予了很高的评价。这说明恒大的确有支非常优秀的团队，说明恒大的管理和文化都是非常优秀的，也说明很多地区公司确实做得非常好，这都是文化战略传承的结果。

企业文化建设做得好，能形成良好的氛围，全体员工能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。恒大刚成立的时候我经常讲，“不利于工作的事情不做、不利于工作的话不说；不利于团结的事情不做、不利于团结的话不说。”文化建设从一开始就要抓，就是为了形成今天这样好的氛围。只有全公司齐心协力、上下步调一致，坚定不移地落实董事局的战略决策，才能形成强大的执行力和战斗力。

现在公司发展了，地区公司越来越多，也越来越大。在企业文化建设方面，有的地区公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地区公司领导班子尤其是董事长，要大力加强文化建设，要灌输恒大“公司一盘棋”的整体文化，要经常开会进行思想意识方面的教育，不断地宣扬公司各方面的优良传统作风。有了这个氛围，才能上下齐心协力，才能形成员工个个自发努力的大好局面，这是全公司上下齐心协力为战略目标奋斗的最重要保证。

（五）管理战略

在管理战略上，恒大已经形成一套完整的行之有效的成熟管理体系。几年前，公司根据不同的发展时期和发展阶段，采用了不同的管理模式，管理架构也发生过几次变化。在公司向全国拓展并落地生根后，管理架构就开始逐渐定型和稳定下来。

恒大的管理战略，从管理学的架构设计上来看是非常先进的。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部不管具体业务，离开地区公司就没有业绩来源；地区公司没有总部各职能部门的全力配合和服务，也无法高效开展各项工作。可以说，恒大实施的紧密型集团化管理模式，是非常超前和先进的，也是一般企业学不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地产企业要改成恒大模式也是轻易改不了的。

具体到运营模式上，公司始终致力于推进标准化。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等七重标准化来推行标准化运营模式。

我们说，公司在标准化运营模式上的持续努力，一是保证了公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，最大限度降低全国拓展带来的风险；二是确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；三是通过公司集中招投标、集中采购、统一配送体系，数量的规模化和品质的精品化，为控制项目开发成本奠定了坚实基础；四是确保恒大多年来积累的优秀企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，是全体员工的努力拼搏才得以实现的，也是公司在管理模式上持续改善结出的硕果。

（六）国际化战略

2006年恒大提出要“迈向国际”，这是个重大战略决策。这个战略选择，开阔了我们的视野，让我们站在一个国际企业的高度来制定企业发展目标和企业战略，决策公司的重大事项，来管理和发展企业。在实施国际化战略的过程中，我们的众多管理举措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如现金流管理，这就是国际化以后才有的新兴管理举措。我们现在非常重视这块工作，因为有了现金流管理，公司可以在任何时候尤其是市场发生变化的时候，做到把控风险并提高抗风险能力。

迈向国际必然要踏上国际资本舞台，上市是恒大发展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6楼会议室，我提出要走向国际和谋求海外上市。尽管08年遇到全球金融危机，09年我们还是顺利实现了这一宏伟目标并完成了在国际债券市场上的巨额融资。公司在上市前后成功实现了多笔国际融资，为公司的高速发展提供了充足的资金支持。如果没有这种经济支撑，也不可能有今天的大好局面。

在06年的会议上，我同时提出，按照恒大的发展战略，三年后的恒大相当于当年的十个、二十个恒大。今年，恒大的规模已经变成二十个当年的恒大，如果扣除08年金融危机的影响，我们实现这个当时看起来遥不可及的目标，正好用了三年。

所以说，有了战略的指引并且坚定不移地加以实施，我们全体员工才没有白费工夫，围绕战略进行的努力奋斗，带来了今天胜利的果实和奇迹般的发展。

面对公司恢弘的发展目标，下一步我们仍要坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略，继续为实现公司的奋斗目标而努力拼搏。具体来说，品牌战略要坚定不移加以实施，包括今后进入到三线城市开疆辟土，还要继续打造精品，装修标准和园林规格都不能有任何降低；人才战略和文化战略方面要坚定不移地落实，要培养优秀的员工、传承和发扬优秀的文化；规模战略和国际化战略应持续深入，毕竟只有规模达到真正的一流，我们才算得上真正的国际型企业，也只有真正的国际化，才能保证规模性的可持续发展；管理战略上，我们虽然已经形成一定的模式，但在目前的基础上还要结合以后三线城市的拓展情况，与时俱进、加以完善。

二、下半年六大重点工作

以上我着重讲了恒大战略，下面我再部署一下下半年的工作。

刚才，夏海钧总裁对集团上半年业绩进行了全面总结，各地区公司董事长也非常实事求是地总结了上半年的工作情况，对下半年的工作计划和工作重点也阐述得非常好。可以说，90%以上的地区公司工作都做得非常优秀，尤其是有几个领先地区公司在销售、交楼、项目拓展、工程建设等方面都表现优异。这里，我再重点强调一下我们下半年几大方面的重点工作。

（一）加大新项目拓展力度，确保规模一流

公司的规模战略我们是必须实施的，因为恒大的目标是要做“规模一流、品牌一流、团队一流”的领先企业，是要做全世界最大的房地产企业，而且这个目标离我们并不遥远——事实上做到中国最大，也就成为世界最大。

从规模来说，房地产企业有四大目标，即土地储备、开工面积、销售面积和销售金额。土地储备是一个房地产企业生产发展的基础，肯定是重要的指标，在这方面我们已经是全国第一；开工面积代表了一个企业产能的问题，我们现在也是全国第一；销售方面，去年上半年我们还是销售面积第三，销售金额第六。到今年上半年，我们就已经实现了销售面积第一、销售金额第二。这反映了一种必然，是恒大多年来努力奋斗的成果体现。

现在恒大要做全世界最大的房地产企业，就要在规模上继续稳健发展、做大做强。虽然我们的土地储备已经是全国第一，但考虑到公司的可持续发展和完备配套的打造，我们项目的数量、质量和布局区域都还要提升，因为规模达到了一流水平，公司才会步入较为稳定的可持续发展期。在这方面，董事局要求各地区公司要坚定不移实施公司战略，尤其是公司的规模战略，继续加足马力，多开发优质住宅项目，同时要坚定不移地实施计划目标管理，将方方面面工作跟上。只有销售和融资齐头并进，公司的拓展才会有足够的资金支持。

（二）加大开工面积，确保销售有序有量

销售情况事关公司发展的全局，事关今年目标的实现。年中会议结束后，夏总裁、管理中心和集团公司有关职能部门要组织召开专题会议，对每个地区公司的每个项目单独过会，把开工建设计划大节点都排出来。务必确保今年“十一”、明年元旦、过完春节的三月份和明年“五一”有货可售。同时，一旦确定开工建设计划，各地区公司要立马组织落实。我们去年排过这样的节点计划，但很多公司计划要求没有百分百落实。如果国家此次不进行宏观调控，销售能够达成最初的预计目标，那我们现在只剩几十个亿的货量。几十个亿的货量对我们而言等于没有货量。所以，董事局要求务必认真排定开工建设计划，确保以上四个关键节点的销售，更要确保计划的落实到位。

除了新开盘项目外，每个项目每年必须要确保10-15万方的新开工面积。至于什么时候开工、开工多少，可以根据刚提到的要求进行安排。这就要求各地工程人员继续加足马力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大销售力度，确保超额完成销售任务

今年年初，公司在香港发布公告，全年要实现360亿元的销售目标。截至6月30日，通过公司上下的共同努力，我们已经实现了209.8亿元的销售，完成原定任务的58%。尤其是在国家宏观调控后的五、六月份，在整体市场极度低迷的情况下，公司凭借超高的性价比和随行就市的价格策略，成为唯一销售面积和销售金额同比、环比双增长的龙头房地产企业。基于对公司产品和公司规模的信心，董事局也在研究上调销售目标的可行性事宜。对于地区公司而言，下半年的任务依旧艰巨。各地董事长要高度重视营销工作，要在销售环境整治、营销策略创新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任务指标。

（四）加大工程管理力度，确保交楼

工程建设管理方面，各地的工程建设整体来说是比较好的，但有些还没达到集团公司的要求，尤其是交楼问题上。之前全球金融危机带来的停工及停工损失补偿等遗留问题的处理，的确给工程建设带来很多困难。但从09年下半年开始，公司在工程建设上的支付一直是很超前的。这一年多来，公司整个工程建设是没有问题的，关键是怎么加强工程建设的管理工作。

在这方面，集团管理中心要继续加强培养力度，包括可以安排各地员工分批回集团进行学习。同时，各地区公司也要多办学习班，集团工程管理办法是我们用十几年的血汗和投入换来的经验，要一点一滴地学习。因为只有熟悉工程管理和质量管理的技巧，才能及时发现并堵住漏洞，保证并推动工程质量的提升。比如公司在电力和消防等方面的管理办法，近期就要及时组织完善，从管理上实现资源利用最大化和成本费用合理化。

董事局希望地区公司董事长以后要把担子压下去，由分管工程的副总全面承担起工程管理的重任。董事长去过问、检查和督办工作就可以了。在集团层面上，下一步的工程建设考核奖罚，也要以分管工程的副总为第一责任人。

（五）加大融资力度，确保公司现金流稳定

恒大一直很重视融资工作，充足的资金既是公司实现全国拓展的先决条件，也是公司坚持“现金为王”的稳健经营策略的重要保证。要把融资工作进一步做好，就需要地区公司领导班子尤其是董事长和集团公司齐心协力。

在融资过程中，地区公司董事长要多过问和督促相关工作特别是开发报建工作，要加大加快开发报建力度，集团也要加大节点考核力度。现在一些项目“四证”不全，导致了多笔融资信贷通过审批和实现下款的速度放缓。所以各地公司要加快这方面工作进度，尤其是针对融资项目。

从稳健经营的角度来说，公司希望每个月的现金余额都能有适度增长。资金系统要组织召开专题会议，适度调高并细化各地公司的任务指标，并加大考核奖惩力度，公司上下齐心协力完成这一任务指标。

（六）加大人才培养力度，确保一流队伍建设

随着公司规模的扩大，形成了一支庞大的年轻化、高学历、高素质的员工队伍，这代表了恒大的规模和发展潜力，也对公司人才培养工作提出了更高的要求。

面对下半年艰巨的任务指标，各地公司要对外继续加大优秀人才的引进力度，对内注重后备人才队伍的培养，形成科学的人才梯队。同时，集团上下要将企业文化工作常抓不懈，多宣扬公司的企业宗旨、企业精神和优良作风传统，为人才的快速成长创造条件，同心同力推进我们共同的事业。恒大下半年的新征程已经开始。全体干部员工务必保持强大的使命感和紧迫感，坚定不移地围绕“六大战略”，齐心协力狠抓“六项工作”，全面完成2010年的既定目标。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不断攀登新的巅峰，把我们共同的事业推向前进。