案例：研发部经理不好当-启发思考题

第一篇：案例：研发部经理不好当-启发思考题

启发思考题

华方公司的研发部经理好当吗？李聪面临的最大挑战是什么？

研发部经理应当做什么，李聪应当做什么？

华方公司的总经理和其他人会对李聪有何期望？

如果你是李聪，你会如何规划自己的角色，会做些什么来改变现状，理由是什么？

第二篇：案例：研发部经理不好当

案例正文：

研发部经理不好当1

摘 要：身处制造业的华方公司需要研发力量，但是投在研发上的资源有限，研发部的资源投入跟着市场订单走，商务部成了研发部的客户。商务部经理的强人作风，和当前内部管理流程的不完善，带来商务部员工和研发部员工之间的关系紧张。研发团队成员地位感低下，在薪酬上有强烈的不公平感，加之研发部的原日方经理不受成员欢迎，造成员工离职情况严重。如何进行高绩效的研发部门管理，已经成为刚上任的研发部经理李聪的巨大挑战。

关键词：研发管理；管理者角色；角色形成过程；角色管理

0 引言

李聪是中日合资企业华方公司最年轻的部门经理，年方28。现在他心情十分不好，就在刚才研发一科的科长王先向他递交了辞职报告。王先与他同年来到公司，既是他工作的得力干将，又是他大学的同班同学。这个辞呈让他很受打击。这半年多来，研发部士气低下，已经有三位跳槽去了外企。李聪上任才半个月，正是需要支持的时候。王先自已走了还不算，临出门时留下句话：这里没有多大发展前景，研发部经理这个位置没法当，别把技术也丢了，我建议你也考虑换个公司。1 华方公司

2001年9月中日合资华方（北京）技术有限公司（简称华方公司）成立，主要从事TLCD面板的生产和销售，现有员工800多名，产品制造量位居全球前五名，主要客户有西门子、首信、东信、康佳等。最近两年华方在无锡与石家庄两地投资几十亿人民币建立了两个制造企业。随着公司市场规模不断扩大，产品的种类得到了拓展，已经有了良好的品牌效应和制造平台，并且形成了稳定的研发队伍。但是在发展的过程中，公司也面临供应链不稳定，市场企划与技术规划力量不足等问题。近年国内市场竞争加剧，2008年公司提出了开拓国际市场的目标（华方公司的发展历程见表1）。

华方公司在总经理下设四个部门，包括制造部、商务部、综合管理部以及研发部，组织结构图见附图1。其中，研发部下设研发1科、研发2科和结构科三个业务部门，以及两个管理部门：研发管理科和产品技术科。研发1科与研发2科是根据客户所在区域划分的平行部门，它们在作项目时，会各自与结构科共同工作，开发设计图纸，这三个科的成员都围绕项目进行组织，成员多数为专业对口的大学本科毕业生。管理科是常设的机构，主要的工作包括研发分工、资产管理、项目评估、部门运行统计等十几项管理工作，该部门的成员学历较低，多为大专，每个人有清晰独立的工作内容，不像其它科，人员之间需要配合工作。研发部人员背景见表2。2 研发部的发展历程

华方公司投入研发是制造业竞争激烈所逼迫。2002年到2003年，华方公司是仅加工黑白显示模块的代工企业；2003年1月到6月，公司开始进入国产化阶段，一些

部件开始由国内供应商提供，当时国内技术一片空白。2003年8月，为了摆脱技术受控，提高量产合格率降低成本，公司决定开发产品的测试系统。从生产技术部临时抽调4位年轻的技术骨干成立了LCM驱动小组，分别担当了硬件、软件、结构方面的设计工作，每天工作14个小时，于9月底攻克了难关。

2004年夏天，手机市场对价格和研发速度的要求异常迫切，代工模式面临挑战，业务出现滑坡，公司决定投入开发适用于量产的测试技术，成立了W项目团队。得到采购部、生产技术部和客户的全力配合。成功申请专利，拥有了自主知识产权。公司从单纯的OEM企业开始了转型。拥有了自有知识产权的技术，生产成本降低，在2004年一些国内OEM企业陷入困境时，华方公司依然得到了不错的利润回报。

此后，研发部门每年从应届毕业生中招进一些技术人员，并从生产技术部等其它部门调过来一些人员。目前已经有5个核心研发团队，53位技术人员，员工总数达到72位。研发部近年的工作主要包括开拓产品类别，改良现有产品。2008年公司提出了在技术上进行突破，进入中尺寸领域；将市场从国内扩展到国外，成为索爱、LG等国外一流企业的供应商。李聪的两位上级

李聪在公司员工的眼里是一个幸运儿，是2003年参与研发的4位技术人员之一，受王健赏识被迅速提拔。王健是西北大学的经济学学士，加入华方的母公司华顺集团，在国贸部从基层做到了部长的职位，后受命组建华方公司。2005年被总部调去另一新公司任老总。王健是个大高个，性情爽朗，平时不苟言笑，有种天生的领袖魅力，年轻人都喜欢他。公司成立之初，多数员工都住公司临时租的楼房。清晨他会开车顺路在员工楼前停车等候前来搭车的员工，尤其在下雨天。但是工作中的事他会一查到底，绝不放过，批评时不讲情面。王健对研发工作非常重视，自已兼任部门经理，在大会小会上反复提出要重视研发，要市场与研发一起上，要自主创新摆脱技术依赖。王健在时研发部的成员每天工作十几个小时，每个月拿着1500多元的低工资，办公室里灯火通明，充满干劲。

王健走后，研发部的经理由日方指派过来，他就是40岁的松本一郎。松本一直在日本工作，精明利落，专业技术很强，非常敬业。研发部大大小小的会议，他从没有迟到过一次，如果是他主持，与会者保准会提前拿到相关会议材料。有一次设计一科的王彬前天晚上加班睡过了，早上9：15分的会议上晚来了10分钟，松本就让他站了15分钟。此后，开会拖沓的现象没有了。2006年松本在公司的ISO9001认证工作中主持了研发流程与研发制度化建设工作，对研发部的内部管理作了不少实事。但是研发部的人似乎不愿接触松本。有时，松本也想通过部门的K歌和外出春游等活动与大家处得轻松些，但是每次他一到，员工不敢随意说笑。李聪当时任设计二科的科长，在工作上与松本合作不错，而且相对其它人，李聪与松本的沟通比较充分，两人虽谈不上私交，但是松本对李聪的技术能力与沟通能力很欣赏，并且信任李聪。松本回国后，李聪提到部门经理的位置。“研发部的工作量太轻”

李聪当上这个经理后，有点迷茫。研发部经理的工作忙是忙了些，他感觉没有什么他应付不了的，但是当前的工作对他没有多大挑战，不过薪水很不错。他感觉有劲使不上，问题好像在人的管理上，好像又不是。自从李聪当了设计科长，他就开始关注员工言行，琢磨如何与人沟通，进行管理。如果谁做得不好，通常他会用

温和的方式来解决。部门员工都比较年轻，李聪的技术又好，而且为人随和勤奋，与员工相处不错。但是，队伍并不稳定。有天中午，李聪穿过大办公室时，向机位上瞄了一眼，发现有人在网上浏览职业信息。而且，过了晚上七点人就走光了。按理说公司的薪酬还是有吸引力的，但是年轻人总是好高骛远的，或者说是想要更多的挑战。

目前研发人力全部投入在定制式项目订单中，项目订单是商务中心从客户那里争取来的，这样的订单对研发部提出的要求只有一个：降低成本。90%的客户问题研发部门可以在一天内解决，只有一小部分难题需要一周时间解决，也有极少数的问题可能最终解决不了。该产业的技术更新换代速度快、项目规模小数量多，而且公司对研发人员的绩效是根据部门项目订单完成情况来调拨。研发部的人基本上就是围着订单转。许多研发工作已经成为例行的工作。在一次经理例会时，生产技术部的经理在会上抱怨生产技术部工作量超载，顺带提出研发部的工作量太轻，是否可以抽几个人过来，被李聪当场反驳。外面人对研发部有意见，研发人员对其它部门的人也不是没有抱怨。“研发部真没有地位”

李聪记得有一天在公司餐厅遇到工程师小方，看他一脸沮丧。询问之下小方很委屈地说：“我们研发部门真没地位，在我们这里商务部的人就是大爷，出了问题也没人替我们说话。”原来，根据流程要求，质检部门要求研发部只有接到商务部签发的客户确认书后，才可以进行研发，但是商务部的客户确认书往往不能及时下发，为此产生的时间滞后，对制造部门的生产周期要求必然提高，制造部门反过头来责备研发部门为何不能提前进行产品设计。这一次，小方所在的项目团队就因为这方面的原因和商务部产生了争议，小方当时情绪激动，和对方拍了桌子，说了一些不好听的话。

事后商务部的钱经理告到松本那里，松本就不留情面地训斥了小方：“你要做的是反思自己的工作，商务部是我们的内部客户，工作上的事岂可争辩推诿！今天的行为你要好好思过”。小方十分委屈：“明明是商务部的人不讲理，挨训的人却是我这个工程师。我连解释的机会也没有。只有我们研发部门的流程是被控制的，商务部门的流程却不受控制。他们怎么不像我们部门一样，对外宽对内严呢，这根本就是不按原则做事。我们拿得是公司的平均工资，不像商务部还有提成。他们光待遇好责任低，凭什么要高我们一等！”

李聪知道小方说的事其实不至一次发生过。比如，在量产前往往会有研发设计变更，但是商务部根本不让研发部门参与量产的审批，而一旦研发部门变更了设计带来了产品规格的变动，商务部门必定抱怨是研发部的工作导致了需求不能得到很好满足。而且在认证一个部件时，商务部的采购人员要求研发部必须提交采购申请单，否则不列入采购日程。但是研发部门要求的采购确认单却没有人回复。对此，研发部人员只有通过不断地电话询问，对方的态度也不太好，研发人员有时心里感觉很憋气。更令人生气的是，采购部门没有经过认证就实施采购，造成了滞料，严重影响了利润率。收拾烂摊子的事由研发部与生产技术部干，商务部的人按着销售额照拿不菲的奖金。商务部这种强人作风，李聪认为同部门领导的强硬作风有关。6 霸气的钱经理

商务部钱经理深得总经理的欣赏。钱经理口才极好，已经归纳出许多口号，比

如目前提倡的“大鱼吃小鱼”、“质量与速度并重”、“整合社会资源，以规模取胜，以速度取胜”等观点深得杨总的心意。钱经理曾在一次重要会议上，公然评价研发部门„没有技术‟，提出对于公司现阶段而言可行的路径是技术跟随战略，而不是作技术创新。在市场需求旺盛的时候，公司的口号也一度由“为市场服务”转为“为出货服务”。钱经理认为技术不是公司的强项，投入巨资就是做出专利又能怎么样。

钱经理的观念在公司很有市场，拿下订单，顺利出货是公司的关键业务。李聪很不以为然，企业没有研发谈何竞争力。

但是研发部的现状，要压下钱经理的气焰还得努力。去年来了个洋博士，在这里骄傲地呆了没两个月就走了。现在的研发部，李聪的技术才干是最出色的，研发部有什么解决不了的难题，都是李聪出来解决，李聪每天要工作十多小时。上任研发部经理时，杨总让李聪每个月给他提一份发展建议书，李聪一有空就琢磨如何管好研发部，真是有些时间不够用的感觉。尾声

上午杨总召集经理们开了一个会，向他们传达一个意见，希望重新对两年前被大家漠视的F项目进行研发。李聪清晰地记得当时商务部钱经理对于做这个项目极力反对，认为当前国内供应商的现况，投资做F项目是纸上谈兵。李聪前两天还听说华方的一个主要竞敌也开始投入这个项目，大量招兵买马。李聪感觉很头痛，当前研发部的情况如果不改变，F项目很难出色完成。记得在上周五的研发部业务研讨班上，李聪看到大家心情比较放松，难得时间又较为宽裕，就询问到：“研发部的工作要靠大家一起努力，如果大家对部门有什么建议，可以提出来，我们一起沟通解决。”但是当时所有的人都不言语，还是小方打了圆场，现场传阅了最近他在供应商展会上得到的技术信息。面对这令人泄劲的场面，李聪耳边响起了当年王总带领他们几个人挑灯夜战时说的那句话“永不言败、永不言累、永不言难、永不放弃”。现在有了研发部，有了队伍，却没了干劲，李聪在心里说研发部经理不好当。

第三篇：研发部经理岗位职责

研发部经理岗位职责

1、领导和管理整个研发部的工作。

2、制定相关技术工作规范并监督执行。

3、组织实施新产品开发可行性的分析和评估。

4、编制立项产品的总体设计方案和设计任务书。

5、组织新产品开发项目的实施、监督、控制开发过程，确保新产品开发产品的产业化。

6、负责研发队伍的建设与培养，组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。

7、协调各部门之间的关系，加强横向沟通，配合做好部门之间的各项工作。

第四篇：研发部经理岗位职责

1.贯彻执行公司的经营战略和经营计划。

2.制订公司新产品、新技术研发计划。

3.组织研发人员按时、保质、保量完成公司具有自主知识产权的新产品、新技术的研发任务。

第五篇：研发部经理岗位职责

研发部经理岗位职责

1、在总经理领导下,全面负责公司的技术研发工作,并推进项目的工艺、技术进步和改造。

２、领导研发部贯彻执行国家和上级有关技术标准和技术规范，建立健全相应的管理制度。

３、负责编制《技术方案》，组织技术方案的评估和可行性分析。并直接参加设计问题的研究讨论与处理，抓好产品设计工作。

4、负责根据设计输入的要求，策划项目、安排设计输出及项目制造中异常现象的处理；

5、确保各设计开发过程中的接口得到有效的沟通和联络，并及时把信息传达给相关人员；对部门内接收或输出的所有文件进行核实、确认；并提供相应的技术支持。

6、负责对大型设备前期待签订的技术协议进行评估和特殊物料的相关市场调研。

7、应市场部要求、总经理批准，前赴客户现场投标或签订项目协议，标书和协议内容如有变更，以书面文件形式第一时间通知相关人员。

8、负责编制部门工作、培训计划和总结，并指导实施。

9、负责向各部门提供技术支持，协助项目责任人完成有关技术资料的填写工作。

10、完成总经理授权,委托的其它任务。

研发部副经理岗位职责

1、负责项目设备电气部分设计，积极参与新产品开发设计工作，并提供可行性报告。

2、负责对电气工程师的工作任务安排及其它的相关管理工作,对其工

作任务进行前期的协调，过程的跟进，后期的把关，确保设备按时完成。

3、提供机械、工艺设计方面所需的数据材料及电气方面问题的解决方案。

4、负责工控产品的设备资料, 软件的统一管理及相关操作规范,规章制度的制定和完善。

5、完成总经理,部门经理安排的其他工作。

6、负责审核电气物料采购清单所列信息，并提供相关技术支持。

7、负责公司电控设备的使用指导和定期检查，将结果以书面形式传递到责任部门或责任人。

8、负责向公司提供该专业学科的前沿咨询信息和新项目的技术研发。

9、负责公司涉电部分工作人员技能的工作提高。

研发部经理助理岗位职责

1、在部门经理的领导下，做好公司通知、文件的上传下达工作，发挥承上起下的作用。

2、协助部门经理作好内部管理，做好日常事务、行政指令的监督工作。负责跟催经理各项工作的进度及完成情况。

3、督促工程师完成工作，协调本部门与其它务部门关系。

4、负责各项技术资料的收集、整理和归档工作。

5、协助经理设计《技术方案》，经理确认后，送交总经理确认；最后交文控中心受控保管。

6、完成部门经理及总经理交办的其它工作。