文具行业战略营销之道

第一篇：文具行业战略营销之道

风云突变，谁也没有料到的一场突如其来的金融危机横扫全球，竞争环境的突然恶化导致了全球性的经济衰退，每一个行业都遭遇到寒冬的侵袭，处于竞争期后期发展阶段的文具行业也不例外，尤其是先前那些严重依赖对外加工生产的外向型企业，因其对外订单的大量减少，使得这些生产型企业的经营受到严重的影响。

不仅仅是这些外向出口型企业受到影响，这场危机也波及到整个行业，在国内文具行业的3000余家企业中，一大批过去靠低价取胜的中小型文具企业处境艰难，关、停、并、转的现象严重。这是因文具市场的低价竞争、恶性循环将导致企业利润空间的逐步压缩，使得很多企业不堪重负，不得不退出竞争。

人言风雨过后总有彩虹，但关键是要能坚持到彩虹出现才行。环境是变化莫测的，企业更需要的是要在恶劣竞争环境中生存的能力，而这种能力就是企业的战略营销模式。

一、晨光企业给我们的启示

1999年，在上海一片6亩大的土地上，陈升明建起一间生产学生用笔的厂房，他为自己的企业命名叫晨光。在创业初期阶段，既没规模也没品牌影响力的晨光曾一波三折，通过两年的试水，工厂只能勉强维持状态，他意识到倘若仍然采用这种经营模式，那么前途将很是渺茫。几经思考，随后确立了以规模化扩张来扩大市场份额的战略举措，由此而始了晨光的通过规模扩张降低成本，然后以性价比很高的产品去占领市场份额的快速扩张之路。五年后，当晨光完成了规模化的扩张，开始将品牌战略提升到日程，由此又再次拉开了二次创业，由品牌提升产品溢价空间的战略营销序幕。经过多年的发展，在学生用笔领域，晨光已经颇具王者之相，有业内的隐形冠军的美誉。

晨光之所以能有如此辉煌的业绩，与晨光的品牌营销模式休戚相关。从其品牌战略营销模式看，有如下三个鲜明的亮点。

1、锁定目标，细分消费群体。大多数文具企业采用的都是“大而全”的经营方式，都希望自己能一网打尽所有顾客，但这是不可能的。晨光将自己定位在笔业，锁定为学生用笔的生产企业。有了这个理念后，晨光将自己的资源和能力专注于学生用笔领域，很快由小到大，成为学生用笔的领军企业。

2、创意领先，设计为本。晨光“总有新创意”是M&G晨光的核心价值，也是晨光得以保持优势，成为世界级品牌的关键因素。晨光的全球创意工作室拥有一支具备国际视野和世界水平的跨国设计师团队，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发到品牌形象设计，晨光建立了行业内独一无二的“全程设计系统”，使晨光能迅速将创意转化为产品。其旗下的米菲兔系列在学生群体中可谓家喻户晓，已经成为文具的代名词，极具市场增值潜力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的时间完成26个省级配送中心、1800多个区域核心合作伙伴和30000余家零售样板店，形成了良好的国际和国内销售网络。在完成了渠道网点布局后，为了和品牌提升战略相吻合，晨光又开始了全国建设“晨光专卖店”的行动，提升产品品牌在消费者心目中的地位。

4、“研发拉动，规模销售”是晨光腾飞的双翼，将创意性的产品通过自身强大的生产规模优势迅速转化成质优价廉的产品，在该领域快速领跑，远远将跟随的竞争对手甩在身后。

竞争对手要想通过模仿跟随势必要在规模是上取得优势，这样晨光就与竞争对手间逐渐拉开差距，建立起行业壁垒。

任何企业的成功都不是偶然的，从晨光的营销战略模式看，其开始之初，也并不是具有很强的优势，但自从晨光确定以产品创新为基点重新塑造“晨光”品牌的营销战略后，晨光的发展就开始了一次又一次的突破。这种突破绝非单纯的销量的增长，而是整个消费者口碑和市场效应的大幅度提升，通过产品创新和规模优势这“双轮驱动”带动了晨光的迅速腾飞，最终品牌效益得到彰显。

二、“派克笔模式”的品牌战略逻辑

文具行业是一典型的产品为导向的销售行业，在这个行业中，产品的研发创新能力和产品的渠道销售能力是决定企业能否成功非常重要的两个要素，但并未不是唯一的因素，每一个企业的发展都有其固有的发展模式，这点从制笔业内的派克笔品牌的发展即可看出。和陈升明一样，年轻的派克也是先从代理笔销售的经销商做起，当他创立自己的派克笔品牌后，派克认为，只有“使产品更臻完善，人们才会购买”，由此诞生了企业的经营哲学，该理念一直指导着派克公司致力于制造“更好的笔”。这亦即是历经百年沉积在派克笔中的深厚的文化内涵。

从派克笔的成长发展史看出，派克笔的发展模式与晨光笔的发展之路截然不同，派克笔明显走的是高端品牌路线，走高端品牌路线的核心优势之一就是其在制笔业内一次又一次的革命性地创新，引领业界的不断发展。

其核心竞争优势之二就是派克笔独到的“事件营销模式”，派克笔将自己定义成全球高质量书写工具的领导者，派克笔一直伴随着世界上的许多重大活动，见证历史，传播文明。如柯南道尔是用派克笔塑造了福尔摩斯，富豪亨利用派克笔签下了购买帝国大厦的合约，美国总统尼克松历史性访华时以派克笔相赠等等这一系列的事件既是派克笔的荣誉，也是派克品牌促销的督导手法，因为有了这些关键事件的不断影响，使得派克笔在制笔业内“唯我独尊”的产业地位难以撼动。

派克定位在高端领域，走高端路线，其核心关键点在于两个，一是产品的创新能力，二是针对目标消费群体的事件营销策略。这和晨光的营销战略发展模式是有差异的。首先，派克的创新在于其革命性的创新，是基于产品品质本身的本质性的提升和变革，这由派克企业史即可得意判断，而晨光的创意主要是围绕造型和功能这两点进行创新。其次，派克渠道相对较弱，而晨光的最核心的竞争优势仍然是构建在分销网络基础上的渠道优势。

当然，这两种模式没有优劣之分，是与两个企业的战略模式路径不一样所导致。但从这两个企业的不同营销战略模式可以看出，文具行业的产品创新乃是竞争的最根本根基，这也是文具企业立足之本。

三、文具企业品牌战略营销模式

1、建立企业品牌战略客户“点”

要实施品牌营销战略的第一要义就是聚焦。正如“属于所有消费群体的品牌将不是真正意义上的品牌”这种道理一样，企业在发展过程中也不能指望将所有的消费群体一网打尽。当企业实施品牌突破和市场切入的时候，只有将企业的资源聚焦于一点才能完成突破，而聚焦的操作方法则是实施消费群体的“切割”并给与适当的“定界”是必要的。

“切割”是在众多纷繁芜杂的消费群体中找到自己的目标群体，然后给予锁定。针对文具企业而言，可以按照消费群功效分，有办公文具类、学生文具类、工艺文具类等大品类；若按消费者消费年龄分，又可分为幼儿、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消费群体；若按性别分则由男女之别。

“定界”是指针对锁定的群体给予明确的诉求范围界定，既要为自己定界，同时也为竞争对手定界，这样可以将实现真正意义上的差异化。若企业锁定的群体为少年学生群体，则整个产品设计都将围绕少年群体的天真、可爱、有趣、卡通等心理需求展开，同理若企业锁定的群体为外企或大型国企的办公文具类，企业将对这些企业的高档品质、树立企业形象等需求给予清晰定界。

在此举业内一典型企业为例，说明切割和定界的意义。

文具业内有一家叫做UME联众文具的企业，其锁定消费群体目标为中国的儿童和中学生市场，该群体既是最庞大的学生群体群，而且也是文具消费的主力，这样就完成了市场的切割。针对这个群体的年龄特征和心理需求，UME联众文具设计研发了米奇超值大礼包系列、天使猪猪窝、迪士尼套装系列等产品。这些产品不仅采用了该消费群体所喜闻乐见的卡通形象，在系列产品研发设计中从色彩、外形、可爱、有趣等角度满足该群体需求的潜在需求，从而给予该消费群体精准的定界。

2、建立企业品牌产品“线”

锁定消费群体后，企业产品的规划要和所切割群体的诉求定界相对应，从而进行产品的系列规划，避免产品的盲目性开发，产品的开发应以基准点为参照，形成产品线，渐而由产品线扩展成产品系，由产品系扩展成产品簇。这是因为无论企业锁定那个群体，其中都存在收入高低的差异，按照消费群体的收入差异一般都存在高端收入群体、中高端收入群体、中端收入群体、中低端收入群体、低端收入群体这五大类型。

从迪士尼系列文具产品看，单件的产品容易为竞争对手短时间内模仿的产品价格并不高，该产品为企业的“吨位型”产品，其起到的作用是削弱竞争对手的市场份额，为企业新品造势传播；随着产品的复杂和功能的增加，以及产品的组合和材料的不同，形成事实上的差异化。渐而通过价格的手段完成产品的布局，以适应不同消费群体对产品不同功能需求和心理需求。

这种产品的有机组合虽然看似比较简单，但遗憾的是我国当前很多文具企业并没有意识到其威力，只是一味的相信低价格策略所带来的规模优势，这种不管消费者需求，只顾自己低头拼命拉车的行为导致的结果必然是产品严重同质化基础上的残酷价格竞争。没有任何企

业真心愿意打价格战，价格战往往都是被迫的。而产品组合系的缺失却是企业后继乏力，无利可图的最主要原因之一。

3、建立企业品牌战略系统“面”

基于企业的角度出发，品牌建设毫无疑问地是企业的战略，但品牌的建设既不是一朝一夕就能成功，更不是通过一个促销活动或一场“事件营销”策划甚至一支广告就能完成的。企业的品牌建设是一个系统型工程，是建立在企业内部价值链体系的基础之上才能实现的。

1)企业内部价值链条包括产品质量、产品材质、产品的定价、产品的运输等诸多环节，每一个环节都将决定产品最终在消费者心目中的影响力，并由消费者的感受演变成产品口碑，最终成为品牌的重要感知要素。当前，随着消费者环保意识的增强和对人身安全的重视，尤其是定位在儿童和青少年群体的文具企业，一旦出现不利于人体的产品，那么对于品牌的塑造则是灾难性的，甚至因此而一败涂地。

2)销售环节的要素，产品最终要同消费者见面，通过消费者的使用完成对产品的评价。因此，销售渠道的分布、店面的装修、销售人员的态度等诸多显性或隐形的因素都将成为影响产品的形象。

3)服务因素。这个因素很多企业都容易忽视，尤其是文具行业的企业，因产品本身的造价不高，消费者花费不大，常见的思维是“若消费者用不好就换掉再买一支就是。”诚然，现实中的情况也的确如此，但企业不能因此而忽视产品的后期服务，“不已事小而不为”乃是对消费者负责，对企业的未来负责。

在本文之处提出的晨光的案例，其构筑的立体渠道模式中有在学校附近开店，建立具有晨光专业形象的加盟店体系，这本身既为了企业建立更多的销售通路，也是企业贴近锁定消费群体的服务，解决消费者购买便利性，若晨光能在产品线在延伸，当延伸到晨光所有产品系足以支撑店面费用并能为店主赢取巨额利润的时候，文具业内的“晨光专卖店”模式也就浮出水面。

晨光文具的产品研发，靠千奇百怪的产品创意来吸引消费者的注意力，然后由不同的通路和针对性的专业化通路完成对锁定群体的密集性轰炸，最后通过终端零售店面专业化的服务来诠释其理念，推动消费者的购买动机。这拉与推的过程完成了企业产品品牌在消费者心目中感知、体验、回味、忆起、喜爱、价值认同的完整系统过程。

4、建立企业品牌战略“体”

大多数企业规模都并不大，若仍然延续先前的单打独斗的模式，则终将因彼此间的竞争搏杀而惨淡经营，与其半死不活的硬撑局面，还不如强强联合，共同将文具市场蛋糕做大。文具企业中，有的擅长研发创新、有的精于生产管理、有的善于营销通路建设和推广。现有的企业既没有销售的规模，形不成规模优势带来的低成本利益，又没有强势的品牌拉力，产生巨额的利润回报，这是行业内大多数企业面临的窘迫局面。在此前提下，不同企业间可以通过彼此参股实现股权互换，或由强势资本的介入，将相关上下游企业给予整合，完成研

发、生产、销售一体化的并购整合，由先前的松散的、博弈的企业形成一个新的公司体，整合后各自将其擅长的领域效能发挥出来，提高整个价值链条的效率。

天上从来都不会掉馅饼，伟大品牌的成功既不是时间的堆砌也不是上帝的帮助，而是消费者的认同。

第二篇：战略之道

《年会有感：战略之道》

引言：参加工作室2004年年会，感悟良多，无论是前沿动态还是案例交流，团队精神或者个人风采，每样都值得大书特书。唯有“战略”一词最让我苦思冥想，反复回味，推敲间不觉已成一文，且与兄弟朋友共同商榷。

“我们用十年时间告诉人们，规划之前是策划；

我们再用十年时间来证明，行动之前是战略。”

————王志纲工作室

1、什么是战略之道

〖解读：做复杂的事情需要策略（tactic，战术的；顺序的，排列的，规划的；有规结构的；战术，策略，兵法，对策）；而涉及到竞争与合作，我们更需要战略（stratagem策略；计谋；谋略）〗

美国人纳什研究竞争与合作而开创划时代的博弈论（Game Theory），并提出了获得诺贝尔奖的“纳什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是种智力竞技，不用战略是不可想象的；有意思的是，Game在英语中又是游戏的意思，在西方大行其道的战争游戏《StarCraft星际争霸》和经营游戏《SimCity3000模拟城市》都被归类为SLG（Simulation-Game模拟策略类游戏）。这严肃科学和轻松娱乐之间的交点，也正是吸引无数科学家和思考者的战略之“道”。

似乎有“卖弄”学术理论的意味。王老师反复提醒我们，工作室做的事情不是学术理论，而是介于“学”与“术”之间的“道”。我们一直走在战略之道上。

2、战略无所不在，未来世界战略为王。

中国改革开放的二十年，已经取得了辉煌的成就，一个亚洲大国的崛起令世界为之震撼，但在全球化背景下，中国还处于生产链的低端和消费链的末端；未来十年二十年，才是中国真正由大国走向强国的关键时期，中国正在一条通向未

来的全球跑道上，由追赶转为超车，国与国之间在资源、技术、军事和政治等方面的竞争与合作、产业全球化和WTO、主权独立与区域联盟，文化冲突与融合等等方面，会有更多挑战和抉择，也更需要战略的把握。象南水北调、青藏铁路、边贸和石油管道运输、韩国之窗、对台合作、上海世博会、北京奥运会这样的国家级和国际间的战略工程，也开始由行政主导慢慢开始引入战略咨询的机构。

对于区域和城市也是一样的道理。随着社会经济发展和地区差距的拉大，东中西部城市的区域联合和竞争愈演愈烈，几个经济圈之间也是摩拳擦掌跃跃欲试。为了增强自身实力，各种区域战略纷纷出台，从大珠三角到泛珠三角，广佛一体化、深港一体化，长三角搞出15+1，东北也不甘示弱，两会后武汉1+8经济圈借中部崛起之号召也开始名正言顺地加入战团。

城市化达到一定比例后，城市也纷纷进入青春期，现代服务业、城市客厅区这样的第二性征开始出现，也有了更多少年维特的烦恼，以及脱胎换骨的需求。我们去年在西部所做的成华区城市更新战略报告，上海的奉贤战略，广州佛山地铁项目等等，已经开始涉足城市和区域发展战略。

企业也在呼唤战略。一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船,哪个方向的风都是逆风。据悉全球500强都已相当重视和制订中国战略，而迈出国门的本土企业，例如中石化、联想、包括我们的企业客户红蜻蜓企业也在制订全球化战略，其他更多的企业，将在这个战略时代中艰难生存。过去说落后就要挨打，今后的世界将是没有战略就要挨打。在为外资企业制订中国战略和为中国企业制订全球战略方面，咨询机构还有很大的发展空间。

3、东方战略，本土机构

伟大的博弈论，发展到今天仍不成熟，其根源在于试图用模型和量化去解决均衡的课题。但在复杂的现实世界中，却面临方程式无穷大无法求解的尴尬局面，这一战略学的高论也只好像相对论一样被束之高阁，难以应用，期待发明更快的电脑来解决这一课题。对于是否能发明出战略电脑我以为不然，再高的计算能力，也无法解决上述的战略课题。理性的西方人在战略方面还得向东方人学习。

东方伟大的文化成就，首推老庄之道、韩墨之道和孔孟之道，他们几千年前早已破解了战略的密码和基因，阐述和解决社会、经济、文化、环境等方方面面的课题，其秘诀就在于一个字“道”。

道，既是通往成功的捷径，也是万物圆通的环路，更是中庸和谐的正途。道，是把握事物的关键，抓住超越理性的万物之魂。

道，是达尔文无法理解的包容并蓄，竞合共生的自然法则。

中国是文化古国，过去战略行业并不发达，麦肯锡这些国外战略机构在中国也有很大市场，但涉及国情民生，文化渊源等深层次的内涵时，西方理论和经验往往难派用场，而深谙东方之道的中国本土战略咨询企业则大有可为。工作室正是中国本土战略咨询机构中的一员，而且立志成为“中国的兰德”。

王老师是典型的东方式思想家，在他的领导下，工作室的策划思路也是暗合了东方战略之道。去年工作室做的项目黄山“云中仙境新黄山，梦里江南古徽州”、厦门瑞景新城“家住瑞景，拥有厦门”、宝鸡法门寺“当代佛教中心”、园博会“海天一色，两岸同根”乃至更早的99昆明世博会“万绿之宗，彩云之南”，武夷山“千载儒释道，万古山水茶”，在策划功能的同时，更抓住了文化的灵魂，也实现了从策划到规划再到推广的一脉相承，一气呵成。

除了我们工作室之外，还有更多的本土战略咨询机构也在摸着石头过河，但我相信不远的将来，战略咨询行业将随着中国战略时代的到来走向新的高潮。

本文除引用内容之外仅代表个人观点，请批评指正。

卢伟，2005/4/6

第三篇：管理之道：印刷行业的“红海战略”

作为一个全新的术语，“蓝海战略”现在是非常火爆的，那么今天，我为什么要用“印刷行业的红海战略”这个标题逆潮流而动呢？因为有些个人的看法，我希望抛砖引玉，借这个难得的机会，和大家一道交流，相互促进。要是有什么不妥的地方，请各位领导批评指正。

一、“蓝海战略”和“红海战略”的定义

按目前的理论，“蓝海战略”的核心是通过价值创新，发现或者是创造一片很少竞争、甚至没有竞争的市场空间（也就是“蓝海”），在这个“蓝海”里的幸运者不但能制订游戏规则（例如价格标准），而且还能超越对手，获得更高、更稳定的利润。

而“红海战略”呢，它的核心是在竞争中，通过总成本领先等策略，挤占别人的市场空间来赢得自己的市场空间（也就是“红海”），在“红海”里的企业互相搏杀，残酷较量，利润和前途存在很多变数。

二、行业的“红海”和“蓝海”长期并存

纵观我们的印刷业，在多年的快速增长后，一方面，产能不断加大，供求关系逐渐失衡，由于竞争，很多企业开始进行猛烈价格战，你给客户30一色令，我给他 25，你给25，我就给20，实在不行就18，你给客户1个月帐期，我给他2个月，你给2个月，我就给3个月，实在不行就半年，这种“白刃格斗、刺刀见红、看谁先躺下”的环境就是典型的“红海”；而另一方面，新技术、新应用、新思想，层出不穷，UV印刷、高保真印刷等成为了亮点，企业管理和信息化水平不断提高，企业能够选择的策略和手段越来越多，在本来很传统的印刷业里，时代的气息越来越浓，我们身边有一些非常优秀的同行，他们敢于创新，突围而去，寻找新的领地，这是典型的“蓝海战略”。

在行业的风云变幻中，我的看法是不出三年，业就要来场暴风雨，来次大洗牌，竞争将要从无序到相对有序，从小成熟到相对成熟，进入一个更高的阶段，企业也将分化为四种：

1、挖掘到新的需求，转移到新的方向，发现了适合自己、属于自己的一片领地，然后竖起抵御模仿者进入的壁垒，享受较长期的高额利润；

2、不断地优化经营要素，主动地承受市场压力，效益保持了基本稳定，有实力去把握机会，尝试创造自己更美好的未来；

3、疲于应付，勉强维持，无力创新，缓慢甚至没有发展，效益更多地依赖外部环境，要靠天吃饭，设备、人员、经营思想逐渐滑坡，最终丧失主动权；

4、被动挨打，惨淡经营甚至亏损经营，效益越来越差，实力越来越弱，最终只能被淘汰出局。

上面四种类型的生产环境，如果要用海水来形容，其实就是“蓝海”（前景光明）、“红海”（优胜劣汰、适者生存）和“黑海”（暗无天日、苦苦挣扎）。这些 “海”，都是相对的概念，不能割裂地去理解，从来就没有绝对的“蓝海”，也没有绝对的“红海”，而且市场经

济下的“蓝海”肯定能被模仿（无非是模仿者花多大的代价、用多长的时间而已），随着模仿者的不断加入，“蓝海”很快就会变红，这种“蓝海”到“红海”的渐变过程，是不会停的。

所以，我们既不能因为在“蓝海”里了，就放松警惕，结果成了被温火“煮熟的青蛙”，这个年代没有什么事情不能发生，各行各业里，先驱变先烈的例子太多了；同样，我们也不要因为暂时还在“红海”里，就担惊受怕，甚至茶不思，饭不想，更不能为了“蓝海”而“蓝海”，草率决策，匆忙行事，其实只要在“红海”里练好生存的本领，成为行业的强者，那么照样也能克服一切困难，越飞越高，越做越强。

知道了行业走势，知道了“红海”和“蓝海”的相互并存而且相互转换，我们就能提前谋划自己的定位，提前选择适合自己的道路，做到未雨绸缪，我们这些做投资者的，才真正能稳操胜券。这也符合《孙子兵法》中的两句话，一句是“多算胜，少算不胜”，另一句是“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

三、对于战略的选择

顶佳，是我们顶佳创世纪投资公司控股的一个下属生产企业，也是我们北京协会的一家新会员。顶佳印刷是在2000年成立，厂址在大兴，具体是在公安大学的北门，经营状况一直比较稳定，但是规模不大，即使加上年底前要到贷的两台海德堡CD102，也不过就四台对开四色，只能算一家小公司。

“小” 当然有小的好处，管理简单、效率高，我们曾经投入1台220多万元的GT052，它曾经就创造过年纯利润200万元。同样，“小”也有小的难处，市场份额就小，把握能力就差，看看市场在变、同行在变，看着行业的水越来越深，越来越红，我们自己的压力也越来越大。

我也曾经仔细想过，是不是要另辟蹊径，给企业选择一条与众不同的路，但是考虑再三，我也没能找到突破口，也不想去刻意地模仿别人，毕竟很多成功的因素是随企业的不同而不同，比如淮南的桔子，种到淮北就是枳。“蓝海”的诱惑虽然大，但是创新的代价和风险也不小，如果谋划不周，执行不力，一着不慎，就会满盘皆输，天堂和地狱往往只是一步之遥、一念之差，投机意识是绝对要不得的。毫不夸张地说，对民营企业而言，身家性命全在这，我们敢不慎重吗？

我相信，多数同行和顶佳一样，而对“蓝海”的门槛，暂时还不可能一步进入，那不如先在“红海”里好好磨练。退一步说，如果在“红海”里都不能胜出，那么“蓝海战略”就能救得了我们吗？不可能。只有“红海”中的强者，才可能看到未来。“红海战略”永远不也会过时，永远对企业有指导作用。

所以，我决定让顶佳先立足于眼前，即使眼前是“红海”，但同样也有施展的空间，而且我们还可以把“蓝海思维”用到“红海战略”里，丰富自己的经营思想，推动企业的改革和创新，提高竞争力和成熟度，不断寻找小的“蓝海”或者颜色比较浅的“红海”，为将来做准备。

四、运用“蓝海思维”，让“红海战略”更加富有艺术性

我不知道有没有“蓝海思维”的定义，但我相信“蓝海战略”首先应该是一种思维模式，我把这种思维模式称为“蓝海思维”，最大特点就是“追求创新”。拥有“蓝海思维”的企业就该是：思想开放而不僵化，勇于创新而不保守，“信奉合作”大于“信奉竞争”，尽量摆脱和超越竞争，但也不惧怕和排斥竞争。

从顶佳来说，我们即使身在“红海”，但是也不希望参与“短兵相接”的肉搏站或者白刃战，所以陆续确定了几个原则：

1、有利则行，无利则止。

行业的价格大战，现在是越打越透明，越打越残酷，有的甚至超出了合理范围，在我们看来，虽然“商场如战场”，但终归不是战场，哪怕这个商场是“红海”，也应该是倡导良性竞争，摒弃可能同归于尽的恶性竞争，也应该是把利益当作目的，而不是把竞争当作目的，这才是商业的本质，否则如果本末倒置，整天我们都要 “冒着敌人的炮火前进”，就可能会因为自己的意气用事而咽下苦果，最后得不偿失的。

2、增加软投入，提高软实力，适当转变增长方式

硬投入是以相对大量的资金和有形的建设为内容的物质投入，通过硬投入所形成的实力就是硬实力，例如企业的生产实力、军队的武器装备实力等。

软投入是以相对少量的资金和无形的文化、技术、智慧、流程、管理体制、信息等为内容的非物质投入，通过软投入所形成的实力就是软实力，例如企业的执行能力、自我适应能力、品牌营销能力、信息处理能力等。

如果软投入和硬投入组合得好，那么软投入能大大激发硬投入的生产力，创造也成倍的效益。如果组合不好，哪怕我们用的是和别人一模一样的印刷机、油墨、纸张、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和别人一模一样的优质产品，甚至连正常水平也达不到。可见，硬投入只能是奠定基础，软投入也能形成生产力，而且还是决定性的因素。

在当前的“红海”里，我们不能迷信装备，因为印刷机数量再多、质量再好，那也不等于就进了“蓝海”，相反，一旦失败，退出壁垒可就太高了。我们需要的是转变增长观念，杜绝盲目扩张，降低硬投入比例，增加软投入比例，提高企业的软实力，学会用小的代价，换取大的回报，避免让硬投入成为产生不了有效回报的过度投入。

从顶佳举例，我们量身订做了自己的《印刷业务管理系统》，基于互联网，对业务信息实现了准备、实时、细致入微的审核与监控，公司已经能关注到细节，这是过去在手工状态下很难做到的，因此，对市场的分析能力和对风险的防御能力迅速提高，这个系统测试运行一年，总投入不超过十万元，虽然还没有定型，但是在业务总量基本不变的前提下，新增的呆坏帐为零，应收规模也下降到历史最好状态，我们感受到了软投入带来的回报。

3、关注客户要超过关注竞争对手

拿优秀的竞争对手作为自己的榜样，找出中间的差距和不足，持续改进，这些办法都是很必要的，但是我认为“关注客户”更重要，因为客户才利润的源泉，客户的产品需求和情况需求、客户的价值、客户的成长性、客户的诚信度、客户的忠诚度等决定了我们的一切，因此，在客户身上多花点功夫是值得的。如果只用竞争对手做镜子，机械地去模仿，就有可能会生出一些错误的结论和行动，给企业造成损失。

还是依靠着前面说的《业务管理系统》，虽然还比较肤浅，但是顶佳会定期地对客户做次梳理，例如根据每个客户给企业创造的同期毛收入，分析客户结构是否符合“2/8原则”，就是20%的客户创造 80%的价值，看看自己企业的成熟度如何；分析最后10%的那部分客户，综合考虑对应的价格标准、回款帐期、服务成本、合作潜力，主动地放弃一小部分“客户”，以便集中有限的资源，更好地服务那些能给我人带来真正高价值的黄金客户（或者潜在的黄金客户）。

在“红海”里，“客户的质量永远比数量重要”这是一定要清楚的，否则我们就有可能会被某些“鸡肋客户”（甚至连鸡肋都不如的客户）给拖残废而毫无知觉的。

4、持续优化生存环境，主动改造身边的“红海”

由于城的设想，我们的投资公司通过顶佳进行了多年的项目试点，同时顶佳印刷也通过这些合作，优化了自身经营要素，增强了竞争力，取得了良好的效果，例如：

（1）对供应链的优化。

顶佳将装订业务基本委托给一家后加工厂，并且“就近印刷，就近加工”，这种合作模式基本短接了半成品物流，由于没有路途的运输成本和时间消耗，也极大地方便了质量临控，上下游的印刷生产企业实现了合作双赢。

（2）对协作的优化。顶佳印刷和宝隆印刷作为同行，形成协作关系，双方根据需要，互通有无，合作生产，企业不需要更多的设备投入，就虚拟形成了更大的生产力，提高了彼此设备的利用率，降低了闲置率。

中小型印刷企业身处“红海”，如果选择孤军奋战，单打独斗，那就很难与强势企业进行长期抗争，最后难免不被鲸吞。反之，如果能本着“蓝海思维”，更多地放眼未来，用“大取舍”的观念，对外主动寻求合作双赢，对内“有所为有所不为”，放弃一些没有优势的次要环节，通过一定规模的集约化生产，形成1＋1＞2的效果，在相对差异化的前提下，同时形成自己的比较优势（包括总成本领先），主动改造身边的“红海”，营造和优化出一个适宜自己生存和发展的环境，这样才能更好地存在下去。

第四篇：文具生产行业未来可持续发展的四大战略

文具生产行业未来可持续发展的四大战略

文具作为人们日常生活必需品，市场周期性影响相对较小，国内市场增长稳定，同时国际市场需求仍在增加，文具生产行业前景广阔。同时我们也要清醒的看到，文具行业也正在面临越来越复杂的各种形势，这对文具企业提出了新的要求。中国文具企业只有不断战胜挑战，把握机遇，才能真正实现跨越，实现可持续发展。

一 利用品牌提升产品附加值，提升竞争力

消费者对于品质的要求必然转化成对企业品牌形象的要求；而日益增加的成本要求文具企业必须提高产品附加值，这也与企业品牌形象息息相关。同时品牌也是企业与商业渠道议价的重要筹码，目前在城市市场品牌集中度已相对较高，未来城镇和农村市场也将面临品牌洗牌。因此企业必须加强品牌建设，提升企业竞争力。在这一方面，乐普升公司从产品质量入手，不断深化品牌影响力，成就了“广东省著名商标”称号。

二 通过技术创新提升行业竞争力，并加强知识产权保护

传统的低成本扩张发展模式已面临越来越大的生存压力，需要向技术创新、提高技术含量的方向转变。文具行业是传统行业，更需要变革、创新。作为修正文具的领军企业乐普升多年来不遗余力的加大技术方面的投入，在深入研究文具制造的基础上，对不同材质和功能的文具进行创新，提出“修正就用乐普升”的口号，为消费者提供了满足涂改需求的高品质文具。同时，公司关注自主知识产权的保护，通过知识产权保护强化公司的产品差异化战略，增强公司的核心竞争力。

三 推进行业标准的制定，提升产品品质

近年来，一些产品的行业标准的技术水平相对落后，有些发展较快的产品没有相应的标准可依，导致了类似达芬奇家具事件的发生，损害了消费者的利益。为此，行业内也在积极提升产品品质，许多文具品牌公司大力配合主管部门共同参加行业标准和国家标准的起草和修订工作。

四 提升劳动生产率，实施成本领先战略

随着国内劳动力成本的不断上升，低附加值、低效率的企业都将面临被淘汰的风险。文具行业与其他行业相比，在附加值和效率方面都是偏低的，因此文具企业应更关注劳动生产率提升来保证自身的竞争力。通过不断提升企业的劳动生产率，通过规模效应，降低劳动力成本在总成本中的比重，从而避免劳动力成本上升对企业产生的不利影响。

第五篇：营销之道学习心得

营销之道学习心得

自己总是天真的认为开一家公司并非难事，最重要的是资金问题只要有钱就可以解决一切问题就可以轻轻松松赚钱。本学期我们开始了《营销之道》课程，这门课程曾让我梦想变为现实，开一家属于自己的公司，运筹帷幄之中，决胜千里之外。让自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安稳稳、舒舒服服的躺着赚钱了，可是理想总是丰满的，现实总是骨感的。资金问题解决了，但是最终的成果去令人心寒，不仅没能达到我预期效果，而且败得很惨很惨！通过最后的总结最终发现自己忽视了很多因素例如：市场因素、产品开发预期成本、合理的销售渠道、以及团队之间的合作等等。这些因素没有够及时的解决导致我们接连不断的出现危机向银行贷款、再次贷款、最终导致公司破产！经过一段时间的学习这门课程自己深有感悟，虽然它只是一个模拟游戏，但是它呈现的却是一个完整的市场，商场如战场自己稍不留神、忽视了某一点有可能就是倾家荡产的惨败，这顶皇冠的帽子不好戴，虽然给了你让众人瞩目的荣誉，同时也给了你凡人所不能承受的压力！

我们这一组在赛前的总体规划是平稳经营，稳中求胜。我们这一组最大特点就是相对保守，我们的相对保守在开始时带来了与其他小组的差距，在比赛当中我们运用这个保守，换而言之就是理智，该出手时还是要出手的，不盲目跟风不恶性竞争，求稳妥经营，这是我们最初的计划。我很荣幸的担任了本公司的CEO，可以说是手握大权、单肩荣辱，心中油然而生一种自豪感。游戏开始了，经过一季度的试营，我们认为多开发一些市场有利于以后进一步发展，及时前期亏损了，在后面的有效决策和管理下，还是有很大的利润空间的，于是我们一次性开发了华南、华中、华东、国际市场野心勃勃的我们相继又开发了互联网，过多的市场开发导致后期产品进一步开发时的资金短缺。而且刚开始设计了两款手机进行第一季度生产并销售，想率先占领市场，而这两款产品科技含量不高，生产成本不是很高，导致了负责市场部的同学觉得资金过多，在最后决策前夕临时增加了2万广告，进一步导致了后期资金不足。第一期大体上便是如此。以倒数第三的成绩进入了第二季度，在本季度对游戏规则的不熟悉而导致了严重的决策失误，而奠定了过早的破产，在华东和华南开设了专卖店，虽然配备了销售人员以及产品，但是却忘记了对专卖店进行装修，而在游戏规则中却很无情地规定了没有装修的专卖店是无法进行销售的真是“赔了妻子又折兵”无奈啊！在后面进一步的分析中，我们也发现了产品的定价过高，超过了人们的预期范围，也是线下颗粒无收的很重要的原因。由于急功近利，在产品定价方面出了问题，没有得到足够的市场份额，使产品卖不出去，导致大量的产品库存，这也将使我们的权益降到了低谷。眼看就快功亏一匮，面临破产的时候，我们申请了10万元贷款，来缓解公司的资金不足。在第三季度后，我们吸取了上两期的失败的原因，认真研究决策，在对专卖店进行专修后很无奈地发现了几乎无法生产新的产品，对华中和国际市场的成功开发只能划上个无奈的句号了。在配送了少的可怜的新产品后，制定了很便宜的价格，只希望能够清仓来缓解公司财务危机，但事实却再次打击我们，线下仍然是颗粒无收，公司被动地进行了再次紧急贷款，岌岌可危，破产迫在眉睫。最终，我们还没有回过神就被宣布破产了，迷茫无助的眼神彼此相望，我们这组惨败了！

我们的《营销之道》模拟最终结束了。让我对《营销之道》有了更全面的了解。主要通过模拟来强化我们的管理知识和技能。通过老师的悉心指导和自己的操作接触，确实从中学到好多课堂上学不到的东西。深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题营销之道》模拟是从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，运用实战的方式，让我们参与其中，对可能出现的经营现状和市场前景，应用所学的知识对问题进行剖析，提出个人意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划、有步骤、有目的，以找出解决方案而更好的为企业服务，最终实现企业的战略目标。通过《营销之道》模拟实训施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划。

总而言之，这次的《营销之道》实训让我受益匪浅，给了我很大的启发与教育，让我对企业个方面有了初步的认识，也更加深了我对自己所学专业的理解,可以把平时所学知识运用到实践中去，发展了思维，得到了提高，启迪颇深