酒店营销突破之道

第一篇：酒店营销突破之道

酒店营销突破之道：DOSSM战略

来源：环球旅讯特约评论员 黄昕|2011-10-19|0条评论

如今，互联网的特性以及社会化媒体站点的风靡使得酒店获取了前所未有的直接向终端客户“沟通”与“传送价值”的直销工具。酒店营销将进入“DOSSM”时代。

一、什么是DOSSM战略

如今，通过互联网进行旅游预订已经在全球范围内成为现实。越来越多的酒店及其高层管理者已经意识到网络营销是大势所趋。但是网络营销战略如何规划及实施，则是很多酒店仍在苦苦追寻的。

在中国，除了以电脑为入口的传统互联网之外，移动互联网时代已经来临。65.5%的网民正在用手机上网，其中34%的网民又是通过手机使用微博等社交站点。同时苹果系统和谷歌Android智能手机也正在迅速普及。

酒店营销是一种组织功能与程序，用来创造、沟通与传送价值给客户，并经营客户关系以便让酒店实现经营目的。那么，酒店市场工作首先就必须要考虑与客户“沟通”和“传送价值”的途径。无疑，传统电脑浏览的酒店官方网站、手机使用的智能手机客户端和基于社交媒体的酒店微博站点就是酒店在营销中与客户沟通最为便捷的途径。

在移动互联网以及以微博为代表的社交应用普及的时代，旅行者的消费行为和社会活动正在开始围绕互联网、个人微博、个人社会媒体站点和个人智能手机为中心开展。因此，酒店的营销平台和客户服务平台必须围绕官方网站、官方微博、官方社会媒体站点、智能手机客户端为中心来建立。

这对于酒店行业而言，是个巨大的市场机遇。以往，由于信息的不透明，酒店营销很大程度上必须依赖旅行社、订房公司等渠道、传统媒体推广以及销售人员个人努力；如今，互联网的“普及”、“透明”、“开放”、“交互”和“直接”这些特性以及社会化媒体站点的风靡使得酒店获取了前所未有的直接向终端客户“沟通”与“传送价值”的直销工具。酒店营销将进入“DOSSM”时代。DOSSM含义是Direct Online Selling and Social Marketing，即“在线直销和社会营销”。DOSSM是在互联网时代酒店营销突破的最有效的战略之一。

二、DOSSM战略的实施意义

DOSSM营销战略围绕通过酒店官方网站、官方微博、社区站点和智能手机客户端与客户相互沟通和传送价值需求开展。DOSSM战略的实施意义在于：

1、渠道结构更加健康和稳健

中国酒店目前的营销状况是严重依赖传统的分销模式，也就是通过订房公司和旅行社进行分销。这种方式的优势是短时间内会给酒店带来一定数量的客源，但潜在的后果就是市场和客源并不能被酒店控制，也不能给酒店带来忠诚度高的客户，而且酒店需要支付不菲的佣金或者销售费用。

因此，除了传统的分销渠道外，酒店必须及早建立不依赖任何第三方渠道的直销渠道，使得酒店的渠道结构更加健康和稳健。

在DOSSM战略中，直销是核心，直销的阵地就是酒店官方网站

2、多渠道销售

除了商务散客外，酒店的客源还包括公司协议客户和众多的旅行社。在传统的销售模式下，销售部有限的人员只能维护重点大客户。这种模式的优点是酒店会有一批比较稳定的客源，但潜在的后果就是销售人员的不稳定可能会影响大客户的稳定；其次，中小型的客户，包括公司和旅行社，虽然平均消费不多，但是由于数量众多，汇总的消费额会非常高。

因此，酒店可以围绕官方网站建立多渠道营销平台。每个客户，包括常散客、协议公司和旅行社均在酒店官网上有个独立的帐号，通过官方网站进行直接的预订和确认。这不但可以建立和客户的直接关系，而且可以管理大量的客户。此外，对于酒店提高预订工作效率也大有好处。

在DOSSM战略中，酒店官方网站是酒店多渠道的客户管理和营销的平台

3、收益管理

DOSSM战略要求酒店以官方网站为中心建立直销平台，并将多渠道的客户引导到这个直销平台上去进行销售管理。根据酒店不同的经营阶段，所追求的目标不同，管理的重点也不同。住房率和平均房价是酒店一切营销工作的指标。新进入市场阶段或者供大于求时，酒店的营销重点是尽可能满足不同客户的预算需求来提高住房率。因此，酒店应该制定多种价格计划，以满足不同客源的需要；对于经营处于相对稳定期的酒店或者求大于供时，住房率的提升并不容易，重点应该放在提升平均房价上，根据住房率和市场预测，对渠道配额以及销售价格进行灵活的调整，最终达到提升平均房价的目的。

在DOSSM战略中，官方网站和手机客户端是酒店实施收益管理营销计划的基地，通过官方网站和手机客户端传递价格变动信息，最终提升酒店平均房价和出租率。

4、提高客户忠诚度

由于市场竞争的激烈和酒店产品服务同质化情况日趋加重，消费者面临众多选择。因此，提升客户的忠诚度就是酒店面临最为迫切的问题。客户忠诚度是酒店是否可以持续、稳健发展的关键。通过第三方预订渠道而来的客户的忠诚度并不容易培养。因此，酒店应该依赖自身的努力去培养忠诚客户。是否可以直接和客户对话及服务，是酒店培养自身忠诚客户的第一步。

酒店可以将官方网站建设成为客户服务平台，提供积分奖励计划，并通过互联网这个最为便捷的沟通工具维护和客户的关系。此外，微博作为一种新型的社交工具已被越来越多的商务和旅游客户使用，微博等社会性的媒体营销将成为一种新型而有效的客户关系维护工具。

在DOSSM战略中，酒店的官方网站将成为酒店客户参与酒店奖励计划和与酒店通过社交媒体沟通的客户服务平台。

三、DOSSM战略的实施工具

DOSSM战略意义重点在于酒店建立健康的渠道结构、进行多渠道的营销管理、实施收益管理计划和提升客户忠诚度上。酒店的官方网站、智能手机客户端和社交媒体站点就是DOSSM战略的实施工具。

1、官方网站

酒店网站已经是客户了解酒店服务和形象的主要通道，决定了客户对酒店的第一印象。因此，酒店网站也是酒店实施DOSSM营销战略的阵地，一切网络营销工作都将首先围绕酒店官方网站为中心开展。酒店建立直销渠道，也应首先围绕酒店官方网站开展，酒店的网站建设必须遵循以DOSSM战略为目的的原则，DOSSM概念的酒店网站必然是未来的主流趋势。

2、智能手机客户端

美国总统奥巴马盛赞苹果公司乔布斯将电脑个人化，使互联网可以被放入人们的口袋。智能手机客户端则使得整个酒店可以被放入旅行者的口袋中。相对于传统电脑，智能手机客户端将更加彻底的将酒店和客户直联起来。如今，越来越多的消费者是通过平板电脑或者智能手机而不是传统电脑去接入互联网，这将改变每个人获取信息的方式和渠道。在旅游及酒店客户中，智能手机使用者比例较高，并在手机上花费更多的时间。以“直销”为核心的DOSSM战略，就离不开智能手机客户端这个直销工具了。

3、社交媒体站点

在欧美，以Facebook和Twitter为代表的社交媒体站点正在被酒店广泛用在销售、客户关系、公关、舆情分析等方面；在中国，酒店开设微博的热情高涨，2011年同比2010年，微博数量在酒店行业以750%的速度发展。2011年上半年，中国微博用户数量从6311万暴涨到1.95亿。如此庞大的用户群，意味着酒店如果可以很好地把握和开发目标客户的话，特别是激励酒店住客和潜在客户发展成为酒店微博粉丝，则酒店就和目标客户之间建立了一个很好的直销纽带。

四、小结

DOSSM营销与酒店传统营销模式不同还在于它对酒店经营的稳定性很有帮助。传统营销模式人与人之间的交流十分重要，在酒店业目前销售人员频繁流程的现状下，客源的稳定很大程度上依赖销售人员对酒店的忠诚度。而利用DOSSM战略，酒店可以加强和客户的直接互动及日常往来，减少了对销售团队个人的依赖。

DOSSM营销战略必将是酒店业未来必须考量的营销战略。它对于酒店占领和巩固市场、推广品牌、提升客户忠诚度、提升酒店收益有深远的意义。DOSSM战略使得酒店能够在节省开支的情况下，以一种新颖的方式将自身营销出去，使得酒店获得可持续发展的动力。关于作者

黄昕先生是问途信息技术有限公司创始人，专注于酒店业网站营销、会员营销、社会性媒体营销和移动互联网营销领域研究。之前曾担任高星级酒店、酒店集团和在线旅行社的高管。黄先生目前也是多家高星级酒店、品牌酒店集团、在线旅行社在网络营销战略方面的顾问。2001年获得香港理工大学旅游及酒店业管理学院理学硕士学位。查看作者所有文章 >>

企业如何利用微博实现精准营销

社交化的电子商务，在Face-book上已逐渐被证实是一个非常有潜力的商业模式。在中国，微博平台也正在凸显这样的潜力。

诸如凡客诚品、恒信钻石、东航凌燕等，是第一批被媒体树立为企业运用微博实现精彩营销的典范。如今，小到餐厅、美发店，大到国航、电信、保险等行业，微博的“威慑力”已充分显现。这些成功的案例证明，网络沟通和其信息分享模式已可以直接影响到企业的业务与声望。

但微博这挺更善于“扫射”消费者的“机枪”用在营销中，并非每个企业都能将被“关注”的价值最大化。博雅公关亚太区CEO鲍伯·皮卡德表示，企业必须学会去讲一个数字化的故事，从各个方面参与到社交媒体平台上，以保证所提供的内容在不同平台都可以被利用和传播。

鲍伯·皮卡德认为，企业通过社交媒体与客户建立直接联系，是一种蜘蛛网式的传播方式，是爆炸式、传染式的沟通。面对这样一个没有边界的传播平台，如何准确抓住用户需求，将想要传达的信息有效传播出去来实现商业目的，便显得格外重要。

精准抓住用户需求

如今在新浪已经超过3万家微博注册的企业，腾讯已超过2万家。“每天都有40家以上的企业注册或申请加V。”这是腾讯微博商业运营中心总监艾芳提供的数据。就在一年前，利用微博营销的方式还不被企业认可，如今企业却纷纷加大在微博营销上的投入力度。

对于企业来说，微博首先可以帮助它们在网民中进行辅助宣传。科比来中国之前，耐克便通过官方微博把消息披露出去，科比在中国期间，发布会等活动耐克都会邀请科比在微博上的粉丝参加，很快便提升了微博用户对耐克的关注度，成功地实现了品牌宣传。

其次，企业和个人一样，可以通过微博去塑造自身形象，在关注者间形成更好的口碑。例如，以往人们对东风雪铁龙的品牌印象大多是偏时尚、定位于白领男性。在其公司微博上，除了与车有关的信息，还会谈论和车有关的生活、旅行等话题。吸引了超过60万的粉丝，其中有三分之一是女性。这些关注者来自各地，有不同的教育和职业背景，形成了一个鲜活的群体，完全打破人们对东风雪铁龙的传统印象。“你会经常看到员工和粉丝的互动，用户能切实感觉到他们的员工年轻有活力，且思路活跃，爱生活，讲究品位。”艾芳介绍，用户因此逐渐对企业有了立体的感知，增加了对品牌的好感，软化了企业形象。

第三，作为营销渠道，社交媒体比传统媒介更加廉价和灵活。尤其对中小企业，微博可以说是量身定做的平台，公众通过对话、参加活动关注和了解企业和产品，从而有效地拉动实际销售。一个典型的例子是好乐买。一款新款女士凉鞋，配上图片和互动，就能引来很高的关注度，每天通过微博实现的销售常常超过上千订单。“企业相当于在微博上开了一个店铺，客人永远都在那里，只要产品质量好，配送方便且价格公道，用户就会愿意购买。”艾芳认为。

知名品牌客户则更多地将微博作为一个广告平台。国航在今年春节时，适时地抓住用户回家团圆的心理诉求，利用微博进行品牌推广加促销。活动期间，国航跟腾讯的财付通合作，用户即通过财付通买机票，将返还成交价的20%。活动前后，国航通过财付通的销售额增长了3.3倍。活动结束后，销售继续稳步上升。用户正式通过微博了解到，通过财付通也可以买机票，不仅方便，还能享受折扣。

不可否认，企业利用微博营销，只要把服务、产品、互动有效地和用户需求结合起来，便会发现更多商机，而要在微博的平台上打持久性胜仗，更加关键的是内容。

内容为王

对企业微博而言，信息的“质”要比“量”重要得多。鲍伯·皮卡德认为，企业在使用微博时，聆听很重要，需要更好地思考和细分目标受众，而不是把内容生硬地推给受众。企业要关注的不是粉丝量，而是深入思考利用增加的粉丝所要达到的商业目的。

所以，企业在经营微博时，要以内容为主，而不是渠道为王。人们常常花心思思考在Facebook、Twitter、微博上的内容应有什么不同，实际上，更重要的是回到沟通的根本——即企业希望与受众分享什么，企业想要建立一个什么形象，将企业人格化，找到特点和个性，这是最关键和基础的问题。

企业要更好地利用微博平台，从线上到线下，就应该更主动地做数据库的营销。鲍伯·皮卡德认为应该找到志同道合的朋友，主动邀请目标用户加入自己的社交团体和不同的线下活动，运用主动、细分且精准的内容来达到目标。

在腾讯微博上，中国电信除了企业账户，旗下的主要品牌都开通了微博，如天翼、爱音乐等。省级电信、地市级电信也都纷纷入驻，形成了一个规模化的团队。集团微博统一管理这些信息，使其符合公司整个运营政策;另外也会发布一些官方内容，组织品牌活动等;爱音乐微博因用户群针对年轻消费者，其内容主要跟音乐、年轻有活力的生活方式有关;而天翼微博则相对更商务，内容包括旅行中秘籍、保健、职场话题、人生感悟等，也会有诸如智能手机等产品的促销活动;各地的运营商的微博，则更注重在本地的销售，通常以发布套餐、活动以及业务指南等内容为主。微博还利用客服人员和用户互动，针对用户的使用、操作、资费等问题，第一时间作出回答。

一家亚洲知名汽车制造商为利用社交媒体，专门启动了一个全球社交媒体内容制造项目，负责设计图片和内容，制作一系列完整的故事素材，提供给社交媒体上的用户。

“社交媒体给了企业自己成为媒体的机会，可以制作内容，和消费者沟通。”鲍伯·皮卡德说道。传统媒体拥有最大化的媒体公信力，但是随着社交媒体的出现，很多公司已经不需要通过媒介与受众沟通了，它们可以直接达到自己的目标受众。

鲍伯·皮卡德还强调，与社交媒体打交道其实与传统媒体类似。在微博的平台上，企业同样需要主动找目标受众，并建立有效的交流和沟通，尽管技巧不同，但核心的战略是相同的。

第二篇：营销之道学习心得

营销之道学习心得

自己总是天真的认为开一家公司并非难事，最重要的是资金问题只要有钱就可以解决一切问题就可以轻轻松松赚钱。本学期我们开始了《营销之道》课程，这门课程曾让我梦想变为现实，开一家属于自己的公司，运筹帷幄之中，决胜千里之外。让自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安稳稳、舒舒服服的躺着赚钱了，可是理想总是丰满的，现实总是骨感的。资金问题解决了，但是最终的成果去令人心寒，不仅没能达到我预期效果，而且败得很惨很惨！通过最后的总结最终发现自己忽视了很多因素例如：市场因素、产品开发预期成本、合理的销售渠道、以及团队之间的合作等等。这些因素没有够及时的解决导致我们接连不断的出现危机向银行贷款、再次贷款、最终导致公司破产！经过一段时间的学习这门课程自己深有感悟，虽然它只是一个模拟游戏，但是它呈现的却是一个完整的市场，商场如战场自己稍不留神、忽视了某一点有可能就是倾家荡产的惨败，这顶皇冠的帽子不好戴，虽然给了你让众人瞩目的荣誉，同时也给了你凡人所不能承受的压力！

我们这一组在赛前的总体规划是平稳经营，稳中求胜。我们这一组最大特点就是相对保守，我们的相对保守在开始时带来了与其他小组的差距，在比赛当中我们运用这个保守，换而言之就是理智，该出手时还是要出手的，不盲目跟风不恶性竞争，求稳妥经营，这是我们最初的计划。我很荣幸的担任了本公司的CEO，可以说是手握大权、单肩荣辱，心中油然而生一种自豪感。游戏开始了，经过一季度的试营，我们认为多开发一些市场有利于以后进一步发展，及时前期亏损了，在后面的有效决策和管理下，还是有很大的利润空间的，于是我们一次性开发了华南、华中、华东、国际市场野心勃勃的我们相继又开发了互联网，过多的市场开发导致后期产品进一步开发时的资金短缺。而且刚开始设计了两款手机进行第一季度生产并销售，想率先占领市场，而这两款产品科技含量不高，生产成本不是很高，导致了负责市场部的同学觉得资金过多，在最后决策前夕临时增加了2万广告，进一步导致了后期资金不足。第一期大体上便是如此。以倒数第三的成绩进入了第二季度，在本季度对游戏规则的不熟悉而导致了严重的决策失误，而奠定了过早的破产，在华东和华南开设了专卖店，虽然配备了销售人员以及产品，但是却忘记了对专卖店进行装修，而在游戏规则中却很无情地规定了没有装修的专卖店是无法进行销售的真是“赔了妻子又折兵”无奈啊！在后面进一步的分析中，我们也发现了产品的定价过高，超过了人们的预期范围，也是线下颗粒无收的很重要的原因。由于急功近利，在产品定价方面出了问题，没有得到足够的市场份额，使产品卖不出去，导致大量的产品库存，这也将使我们的权益降到了低谷。眼看就快功亏一匮，面临破产的时候，我们申请了10万元贷款，来缓解公司的资金不足。在第三季度后，我们吸取了上两期的失败的原因，认真研究决策，在对专卖店进行专修后很无奈地发现了几乎无法生产新的产品，对华中和国际市场的成功开发只能划上个无奈的句号了。在配送了少的可怜的新产品后，制定了很便宜的价格，只希望能够清仓来缓解公司财务危机，但事实却再次打击我们，线下仍然是颗粒无收，公司被动地进行了再次紧急贷款，岌岌可危，破产迫在眉睫。最终，我们还没有回过神就被宣布破产了，迷茫无助的眼神彼此相望，我们这组惨败了！

我们的《营销之道》模拟最终结束了。让我对《营销之道》有了更全面的了解。主要通过模拟来强化我们的管理知识和技能。通过老师的悉心指导和自己的操作接触，确实从中学到好多课堂上学不到的东西。深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题营销之道》模拟是从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，运用实战的方式，让我们参与其中，对可能出现的经营现状和市场前景，应用所学的知识对问题进行剖析，提出个人意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划、有步骤、有目的，以找出解决方案而更好的为企业服务，最终实现企业的战略目标。通过《营销之道》模拟实训施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划。

总而言之，这次的《营销之道》实训让我受益匪浅，给了我很大的启发与教育，让我对企业个方面有了初步的认识，也更加深了我对自己所学专业的理解,可以把平时所学知识运用到实践中去，发展了思维，得到了提高，启迪颇深

第三篇：美的营销之道

美的就像家电节的QQ,每进入一个家电领域都能迅速进入该行业的前三甲,是什么成就了美的？一个还在高速行驶的千亿级航母？？ 美的就像家电节的QQ,每进入一个家电领域都能迅速进入该行业的前三甲,是什么成就了美的？一个还在高速行驶的千亿级航母？？

何老板的目光，已经瞄向下一个千亿光，已经瞄向下一个千亿

美的似乎从不畏惧增长。美的电器(000527)今年第三季度财报显示，今年1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；美的日电集团预计 2010年的总收入将从2009年的250亿元增长到300亿元，同比增长率也在20%。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能显出美的的优势。甚至有夸张的说法称“美的所到之处，便如泥石流滑过。”

像“狼”一样扑来

美的以其惊人的增长速度，正在快速改变着行业格局。

2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额，与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。

2004年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使2008年美的收购了小天鹅之后，美的于2002年提出的“大白电战略”(大白电即冰箱、洗衣机、空调)也才算刚刚起步。

但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：几家上市公司今年上半年的财报数据显示，美的空调及零部件实现收入258.55亿元，超过了格力电器上半年收入251.45亿元；美的电器洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，而海尔洗衣机业务报告期内的收入是 47.12亿元；美的电器冰箱及零部件实现收入56.02亿元，海信科龙冰箱业务实现收入只有44.34亿元。

这样下来，美的在空调(包括中央空调)、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置，曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道，在美的进入之前，这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说，向来是九阳一家企业垄断；洗衣机行业则一直由海尔控制着20%以上的市场份额；冰箱行业由传统的四大家族(美菱、新飞、海尔、容声)及博世西门子共同把持。

中国白色家电行业的格局向来以稳定著称，美的却像一匹不受控制的狼一样扑向市场。美的一台滚筒洗衣机的价钱竟然可以低到1499元，而在此之前同类型的产品均价为3000元左右；美的舍得花钱去砸市场，每年几亿元的广告费还只是其中一部分，终端的市场促销资源也十分丰富，“你出8万元，美的就出10万元，就是要占领卖场最好的展位。”

美的集团架构

美的的这种强势甚至“霸道”不能不引起竞争对手的痛恨，这种敌意在终端表现得尤为明显，促销员之间不惜大打出手。国庆期间，为了争夺展台优势，安徽巢湖格力的促销员竟将美的一名业务员当场打死。悲剧发生的根源就在于，格力空调在其最具优势的安徽市场份额正在被美的侵吞。在安徽，格力与美的销量比已经从原来的 6:1变为1.5:1——用美的的话说“格力最重要的市场被我们抢下了”。

受到美的威胁的另一个大家电企业是海尔。海尔是中国第一家跨越千亿元的家电制造企业(2004年)，曾在冰箱、洗衣机、热水器等多个产品领域保持第一的市场地位。但在美的进入之后，海尔的地位便不再稳固。今年上半年美的在洗衣机销售额上的超越已初露端倪。

在美的制冷集团中国营销总部副总裁王金亮看来，美的没有进入的领域可以说都是竞争不充分的领域。“你仔细看看就会发现，我们实现超越的产品，以前所处的行业都是竞争不充分的行业，洗衣机行业尤其独特，市场份额前10名中竟然有7家是外资品牌，这在国产品牌占据明显优势的中国家电业是十分罕见的。”王金亮认为，冰箱和热水器行业同样存在不充分竞争的现象。目前美的热水器也已经跃居行业第二的位置，海尔在其传统优势产品冰箱、洗衣机、热水器上，正在被美的不断接近和超越。

在家电行业，由于产品线众多，美的已与多个品牌结下“梁子”，成为“人民公敌”。竞争对手在痛恨之余，更多地还表现出对美的的“不服”，“无非就是广告轰炸，价格扫荡，规模压迫，”某家电企业的高管如此评价，“一个山寨厂而已。”

听到竞争对手的这番言论，美的集团副董事长、制冷集团总裁方洪波觉得有些可笑，“你也可以广告轰炸、可以低价竞争啊？有什么错？”

事实的确没那么简单。低价竞争之后的美的，在利润增长上也在带给竞争对手压力。美的电器第三季度财报显示：1~9月净利润27亿元，同比增长75%。同期格力电器的净利润同比增长45%，青岛海尔同比增长60%。与此同时，美的制冷和日电两大集团在营销资源上的整合发力，未来还会给竞争对手更大的冲击。

主营空调的格力集团的某些社区店已经明显感到压力，“空调有淡旺季之分，冬天我们的店几乎不营业。”北京一格力专卖店老板介绍说。但美的专卖店却不仅仅经营空调，自美的制冷集团2009年正式将冰箱、洗衣机、空调的营销整合成一个中国营销总部以来，美的专卖店就可以实现产品的季节补差，冬天卖冰箱、洗衣机，夏天卖空调。今年，美的日电集团也完成了对旗下小家电产品的营销整合。北京分公司总经理张文峰说，美的在北京有几个大的旗舰专卖店，销售所有美的产品，包括大家电和小家电。

美的的两大诸侯：制冷家电集团CEO方洪波(左)、机电装备集团CEO蔡其武

美的日电集团很少作为一个整体出现在人们眼前。人们总是通过单一的微波炉、电风扇、电饭煲或者豆浆机认识它，殊不知这也是一个庞大的集团。美的小家电起家于电风扇，后进入电饭煲、微波炉，现在已裂变出共计30多个产品类别，由6个产品事业部统领管辖。那些裂变出来的小家电产品正在飞速地上升，目前有10个产品的产销量排名全球第一，比如电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉、洗碗机等等，而且在全球的占有率均超过40%。

资源的整合利用，使得美的营销总部对渠道商形成了颇为强势的姿态，美的会跟代理商说，“打款不？给你10分钟考虑。”不打款，真的立马换经销商，不然美的员工自己就会被换掉。

美的人认为，自己按规矩出牌，无可厚非。但对它的竞争对手来说，这就有点残酷。比如九阳虽然是豆浆机行业的老大，但是毕竟只是单一产品的优势，从规模上比较就相去甚远了。格力同样有这样的问题。在中国，美的是继海尔之后最大的综合白色家电制造商。“打个不恰当的比喻，美的在中国白色家电行业的崛起，就好像中国在全球的崛起，因此受到了指责、围堵。”方洪波说。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎样的秘密，在支撑其如此惊人的增长？

每个人都是自己的老板

在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

朱凤涛1993年来美的，先做空调营销，后来负责电饭煲的营销，2002年开始接手微波炉的营销。按他的话说，“人生最精华的一段时间都付出在美的。”去年 10月何老板宣布投资13亿元建设美的新微波炉工厂，让朱凤涛热血沸腾——这个新工厂今年底投产后美的微波炉年产能将达到3600万台，这个数量足以让美的站在全球微波炉产业领头羊的位置。“老板这样信任你，你必须做好，否则对不起他。”

朱凤涛会议室的隔壁便是新工厂筹建项目小组，只有两三个人。朱凤涛说，他从没干涉过这个小组的任何工作，只管最后签字。也就是说，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，一年中从他们手里“流”走的将是13亿元，而老板对此不闻不问、只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。每个人的潜力都由此被激发出来。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力，下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。权利下放到事业部总经理一层并没有结束，美的分权体系更大的魔力在于，这是一个层层分权的体系。有些企业虽然也采用事业部管理体制，但是到事业部层面之后，权利就下不去了，很有可能总经理事无巨细地全面介入。美的下至一个销售部门的业务员都可自己作主。“我何必要管他(业务员)卖的价格是多少？”朱凤涛对这个问题感到有点奇怪，“我的成本是透明的，每个销售人员都心知肚明，他卖亏了，影响的是自己的业绩，业绩不达标，不仅没有奖金，可能还要下岗。”

在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。为自己办事情谁不卖力？机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的 “赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标，这就好似一个人能力的衡量准绳。

曾经徘徊在十名之外的美的冰箱已经跃居行业第二

因此在美的，你会感受到严格的级别差异。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为销售经理，完成5000万元~1亿元的是高级经理，1亿元~2亿元的是销售部长，2亿元~5亿元的是销售总监。级别不同，薪酬迥异。对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务2010年总收入预计达到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。也就不难理解为什么会发生美的业务员和竞争对手为了争夺终端渠道而大打出手的事情了。

当然，权力也并不是毫无约束地“放”下去。美的的组织架构十分清晰。美的集团在财务、IT系统、人力资源、战略管理、科学管理等方面，实现对四大产业集团的监控和统一管理。今年10月还成立了财务公司，以加大对所有财务资源的充分整合和利用。四大产业集团是真正的业务运营单位，下面分设不同的产品事业部，比如制冷集团有冰洗事业部、空调事业部，日电集团有微波炉、生活电器等6大事业部。

就像层层放权一样，美的的组织架构也是层层控制。美的集团在统一协调资源和监控的同时，也从组织架构上对下面的二级产业集团进行约束和把控。美的集团对制冷集团和电机装备集团的控制主要来自于上市公司的董事会，比如美的电器董事会成员中的栗建伟、袁利群、黄晓明全部为美的集团副总裁，分别主管战略、财务、人力资源，在电机上市公司威灵电机中同样如此。在业务上，美的集团充分放权，但是二级产业集团所做的每一项重大决定都要经过董事会，这样就完成了对其的控制。

“对于没有上市的日电集团，美的集团需要对它的一些重大投资和技改项目，做必要审批。”美的集团副总裁栗建伟说，但他强调审批权限正在逐渐收缩，现在几千万元的投资，不用报集团自己就可决定；技改项目不超过2亿元的就自己定。

美的日电集团CEO黄健认为，一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈

美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。宛如攥在手里的弹簧球，当它跑向不可控的方向时，你随时可以把它收回来。

正因如此，美的集团和何享健对美的的任何一块业务发展，都可以拥有十足的敏感度。何享健从来没有手机，如果不公差，一星期有三四天泡在高尔夫球场上。但每年他都在酝酿美的的体制变革。实际上，美的现在的体制已经不是完全意义上的事业部制。

从前年开始，方洪波开始发动制冷集团内部营销资源整合，2009年7月分散在各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部，独立于各产业事业部之外。这种整合对销量的提升非常有效，中国营销总部运作一年之后，在空调成熟渠道的带动下，美的冰箱和洗衣机便实现了快速超越。在此借鉴之下，美的制冷集团的海外营销资源今年也完成了整合。与其并列的日电集团也成立了中国营销总部，做着同样的整合动作。

今年，美的开始全面实施产品事业部与区域事业部相结合的运营体制。“我们离市场越来越近了，以前只有销售人员在一线，现在产品事业部的人也要关注一线市场需求，这是一种半矩阵式的交叉运营。”美的制冷集团国际事业部总裁岑江感觉，这种体制更加适合接下来的海外市场开拓，“我们可以做出更加针对性的产品。”

“组织对人很关键。”美的集团副董事长、日电集团总裁黄健认为，“一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈。”恰好，何享健和他的美的就善于打破这种瓶颈。改革使激励机制放得越来越远，但组织的紧密性却丝毫没变。从体制变革来看，资源反而越来越集中。

“现在二级产业集团的组织架构越来越成熟、独立，他们的权利会越来越大，集团层面会退得越来越远。”美的集团负责战略管理的副总裁栗建伟觉得，这是大势所趋。但是另一方面，美的高层也都十分清楚，未来分散各产业集团的资源会朝着“大整合”的方向前进，比如科技和营销。

美的越来越庞大，但美的做起事情来却越来越轻盈灵活。这就是美的体制与机制相结合的魅力，也是它的另一个可怕之处。

只做相关多元化

体制、机制、人都健全的情况下，如果企业走错了方向，一切仍是枉然。就像一个壮汉，他可以是武林高手，也可能成为一介莽夫。

何享健也犯过战略性错误。在2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

当时美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，虽然也很谨慎地先从客车入手再蚕食汽车业，但汽车似乎离美的还是有些遥远。不仅如此，美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。荣事达、华凌也是在那段时间完成收购的。

一张庞大的多元化大网正要撒出时，何享健收手了。他曾回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

美的主要产品总销量所处行业位置及2001~2010年销售总收入

2004 年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩。其间，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。2009年，比亚迪收购美的长沙客车，美的正式退出客车项目，虽然何享健损失了10多亿元也在所不惜。

在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。即使现在美的收入已经达到1000亿元，何享健提出的仍然是白色家电相关多元化的战略意图。

“未来有可能走向其他行业，不会绑在家电上，比如物流，我们肯定是要做大的，比如中央空调事业部已经延伸到热泵、热水领域。”栗建伟认为，顺着白色家电可以无限延伸，到最后可能远不止白色家电那么简单，“但是这些都是未来的事情，不可预知。”

在美的未来的5年战略中，何享健所依托的还是白色家电。作为美的集团副董事长，美的电器董事局主席方洪波代替何享健向外界发布了新战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略，加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。方洪波强调，中国家电业的基本商业模式——大规模、低成本，未来5年不会发生变化。

“美的不会做企业转型那样的事情，也不会搞流程再造。”这是美的高层一致的态度。美的稳健的战略步骤设置，很难让竞争对手找到破绽。一个反例是，海尔在转型“零库存的即需即供”商业模式之后，就被竞争对手捕捉到了空调上的漏洞，因为空调有强烈的淡旺季之分，淡季要大量库存备货，海尔空调也就因此被奥克斯、志高超越。不仅如此，美的的竞争对手往往还要应对来自美的各产品事业部之间的战略配合。比如微波炉，何享健可以让它一直亏损7年，豆浆机现在也没有盈利。即使亏损，何享健也还是继续投入，他只朝着自己认为对的方向前进。这就是何享健的如意算盘。如果竞争对手是单一的产品线，那么在美的战略亏损的袭击下，是很难保住自己的市场地位的。美的上位，只是时间问题。何享健和美的有这个耐性等到看最终结果的那天。

去过美的新总部大楼的人都感慨，一个民营企业耗资10亿元建一个办公大楼。美的高层也个个光鲜，不止是拥有两架私人飞机的何享健，美的的职业经理人都拿着业界同等职位最高的薪酬。这些表象至少说明，美的不差钱。美的丰富的产品线可以保证规模上量，同时灵活的机制、清晰的组织架构，又可以随时裂变出新的产品线，且可控。何享健完全可以打出组合拳，他的战略意图形成的基础也正是这些产品线。

组织架构、体制、机制，就像一个人的骨骼、轮廓，战略意图就是赋予这个人的思想。流淌在这个人身上的血液在哪里？美的在资本领域的翻云覆雨，或许可以称之为企业的“血液”。

美的的全线产品优势，使其在进入每一个细分领域时都可以获得充足的资源配给

一盘清晰的资本棋局

在美的的快速规模扩张中，收购重组成为重要的手段和收入来源。

1993 年11月12日，美的电器(当时名为“粤美的A”)在深交所挂牌上市，成为经中国证监会批准的、中国第一家由乡镇企业改制的上市公司。自此之后美的的成长历程，便充满了通过资本纽带来实现延伸主营业务的色彩，其中包括引进新的战略投资者、收购重组、参股投资等等一系列令人眼花缭乱的资本动作。

1998 年，美的电器收购广东东芝万家乐电机公司、广东东芝万家乐制冷设备有限公司各40%的股权；1999年又受让日本东芝持有的20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链。在这期间，美的电器还收购了安徽芜湖丽光空调厂，为其挺进华东建立了一个重要的生产基地。如今芜湖生产基地已扩张到美的小家电产品。

何享健并不满足于此，他对于资本的诉求逐日加深。2001年美的成功实施MBO，以何享健为首的管理层成为公司第一大股东，从资本层面解决了管理层与企业发展之间的利益平衡问题。同年“广东美的企业集团”成立，进一步理清了产权关系。美的在资本市场获得了更大的活力。

通过美的集团、美的电器以及随后(2005年)成立的二级产业集团等平台，美的相继收购了重庆通用、江苏清江电机、华凌、荣事达、江苏春花、广东正力精密机械、小天鹅、陕西华翔，以及今年4月和6月分别完成的对埃及Miraco公司、江西贵雅照明的入股或收购。

不过，何享健的战略收购方向十分一致：其一，对上游关键零部件的进入，比如东芝的压缩机；其二，对新领域的进入，比如地产、洗衣机、冰箱、照明；其三，对生产基地的覆盖，比如收购埃及Miraco公司就是为了建立生产基地完成对中东地区的市场辐射。至今，美的已有14个国内生产基地，越南、白俄罗斯、埃及等 3个海外生产基地。

在到达千亿级的规模之后，很多企业都会患上“千亿综合症”，美的能创造奇迹吗？

美的的资本收购大戏还在火热上演中，这一阶段美的将视野放到了全球。岑江说，“现在我们手上还有很多海外并购的项目在谈。”目前可以确定的是，美的将在南美和印度这两个区域有收购行为。不过，方洪波强调美的海外并购会量力而行，目前几乎不会去碰超过10亿美元以上的并购。这种更加务实的收购路线是为了美的能 “掌控协同并购企业”。

与联想、TCL等企业的收购重组不同，美的除了在客车业务上折戟而返之外，其他的收购项目均顺利完成过渡，并迅速发挥整合效应，小天鹅、荣事达、华凌就是非常好的例证。这是因为美的坚持不收购比自己大的企业，这样美的的强势机制就可以完成对被收购企业从人到文化的完全替换。

借助美的电器平台完成收购。反过来，收购又为其搭建新的上市公司平台，比如小天鹅、威灵控股(华凌电器易名而得)。在这个过程中，美的电器本身的业务变得更加清晰。2005年小家电业务大幅亏损高达9000万元，美的电器彻底剥离旗下的微波炉、热水器、小家电等业务。到目前为止，美的电器只有大家电和压缩机业务。小天鹅在重组过程中，也剥离掉了与洗衣机无关的业务，并将荣事达的洗衣机业务装入其中。这样小天鹅只专注洗衣机业务，解决了与美的的同业竞争问题。对威灵控股的手法也是大致如此，目前只有电机等业务，与整机家电产品无关。

如同美的的战略、机制、体制一样，何享健的头脑中有一盘清晰的资本大棋。去年开始，何享健计划将其控股的芜湖安得物流股份有限公司申请创业板IPO上市。但因安得物流与美的关联交易过于密切，而被中国证监会否退。美的高层称，接下来会做大安得物流，然后再谋求其他上市途径，可能就不会是创业板了。除物流业务之外，从上市公司剥离出来的美的小家电业务也会朝着上市的路径在走。同时，对于美的集团的整体上市，美的高层也没有完全否定。

何享健对于资本运作已经到了驾轻就熟的地步。2007年引入高盛时，他曾表示将把70%的精力放在企业的资本运作、战略布局和产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他说。

2006 年盈峰集团入主上风高科一事，将何享健在美的之外的隐形资本暴露出来。2004年美的集团收购上风高科成为第一大股东，盈峰集团入主该公司就是通过美的集团转让其股份获得。而盈峰集团的实际控制人是何享健的独子何剑锋，2007年3月，盈峰集团又成立深圳市合赢投资管理有限公司，接着又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。此时，人们才发现，何享健的资本运作早已不局限在美的集团。

就在2004年，美的集团入主上风高科时，实际上已经成为国祥股份(600340)的第二大股东，至今地位未变。国祥股份是一家主营大型中央空调及工业空调的企业。

如此数下来，何享健可以染指的上市公司已经多达5个。在资本市场，何享健可打的牌很多。资本实力的雄厚，再加上富有弹性的组织架构、运营体制、有效的授权机制以及清晰的战略方向，便构成了更加可怕的美的，横观中国家电企业，确实已无出其右者。

不久前，美的电器公布了漂亮的半年报和第三季财报：1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；净利润27亿元，同比增长75%；第三季度的收入和净利润同比增长率更高达70%和130%。

“增长才是王道”，黄健说，“在某种程度上，我们给竞争对手带来很大的生存压力，对此我们很抱歉。”方洪波也请大家“直面竞争，不要搞其他小动作。”

第四篇：营销之道报告(市场总监)

《营销模拟实训》

实训总结

学院：

专业：

班级：

学号：

姓名：

指导教师： 上交时间：

目录

一、前言

二、实训报告 1.实训动员 2.模拟运营

3.我的无差异化营销战略 4.我的差异化营销战略

三、实训总结 1.我的营销之道 2.我的家+有限责任公司 3.我的团队 4.我的老师及朋友们 5.我的成长

四、结束语

《营销之道实训》

实训报告

一、前言

两个星期的营销之道模拟实训，我学到了好多好多的东西。从这样一个软件中、在这样的实训里加深了书本知识、强化了实践能力。这其中给我最多的收获是老师的教导、同学的帮助、团队的合作以及对手的挑战。两个星期的实训，我从软件中初步认识了一个企业的基本运营状态，了解到一个企业的基本组成，最起码知道了在一个企业中，财务总监是可以和CEO抗衡的。在短短的两个星期里，我担任我们企业的市场总监，在这之前我是不知道市场总监的，至少不知道市场总监是干嘛的，而现在我知道市场总监在一个企业中的分工和职责。虽然是一个模拟的系统，里面的内容或许没有现实中的困难、残忍。但是作为现在的我们---大二的学生，又有多少人有我们这样的机会？在这样一个虚拟的环境下，我们抱着好奇、真诚、激情、挑战，将它看成一次实战，一次检验我们自己的实战来做。所以，我，受益匪浅。

二、实训报告

2.1实训动员

2.1.1内容

在实训动员这一节课上，我们知道了我们在接下来两周的时间里要做的事情。基本上了解了《营销之道》是怎样一个模拟经营软件。在这节课上我们进行了分组，一个专业共分成12个人小组，这也意味着我们将组成12家企业，没一家企业将拥有11家竞争对手。在分完组后，我们拿到一张很大的白纸和一支笔，我们将要通过团队合作来成立我们的企业。在这第一次任务中，我们的团队进行了第一次团队合作，也可能是第一次的缘故，大家的配合不是那么的好，也没有那么放得开。这次我们的CEO是有推选产生的，大家度一直认为***能够领导我们。对于我们选出的CEO我很支持，只是我很希望我们可以有多一点的自荐、多一点的竞争、多一点挑战。因为我们的配和出现了问题，导致我们小组是最后完成任务的，所以，我们也就成了这次实训的第12个小组。

2.1.2实训中遇到的问题、问题分析及解决途径 实训中遇到的问题

在这次任务中出现的问题主要有这么几个：

1、在公司几位总监的安排上，大家互相推让。

2、小组成员在第一次合作中明显出现了推脱责任的表现。

问题分析及解决途径

小组成员缺乏竞争、挑战、尝试的意识；团队意识有待提高。

2.2 模拟运营

2.2.1内容

实训以上一次课的组建团队开始，以这次的模拟运营为热身。来世先让我们进行两个季度的实验运营，熟悉系统。在这两个模拟季度里，首先我们熟悉了系统操作，再者，我们的团队也进行了很好的磨合，这些都为我们接下来的实战奠定了基础。

2.2.2实训中遇到的问题、问题分析及解决途径：

这一次的任务我们完成得比较顺利，小组成员通过有效沟通后配合得很好。

2.3差异化营销战略

在我们的企业运营的前三个季度中，根据我们所开发的市场和产品生产状况，我实施的是无差异化营销战略。

2.3.1第一季度

市场：第一季度因为我们的总部设在华南，考虑到开设费用、市场状况和运输成本等方面的因素，我们投入了对华南市场的开发；同时互联网市场是不需要来发周期的，所以我们开发了互联网市场。

营销策略：第一季度我们所能投入的市场只有互联网市场，因为市场单一，根据我们的市场分析和我们公司的现有可用资产状况，我们对互联网投放的产品比较单一，为实惠型产品。因此市场部根据我们的市场状况和产品投入信息，做出了无差异化营销战略；同时，我们对几家宣传媒介进行了详细的分析对比，最终运用东方早报进行我公司的宣传。东方早报的费用是2000元一次，对互联网市场的影响力是15%。为市场单一，投入产品单一且量少，我们只进行了简单的两次广告投放。在服务策略方面，为降低成本和节约资金，我们在整个六季度的运营中都是7天包换和免费送货上门服务。

这一季度我们的排名是第三。2.3.2第二季度

市场：第二季度，华南市场投入使用，我们根据市场分析和对其他企业的调查，我们投入了对东北和国际市场的开发。其中，东北市场的开发周期为一个周期，国际市场的开发周其为两个周期。在华南市场投入使用之后我们对产品做出了一定的调整，首先，华南市场的投入使用扩大了我们的整个销售市场，且华南市场是我们的总部所在地，我们具有运输成本上的优势；再者，在第一季度投放互联网市场是我们忽略了几方面的成本，导致我们不仅没有盈利反而亏损。所以，第二季度我们纠正第一季度的错误，对产品的成本进行精确的计算，我们看重华南市场的低成本投入以及它巨大的市场容量，将

重心放在了华南总部，互联网市场由于运输成本较高，且目前12家企业都聚集在互联网市场而将其调为辅助市场。

营销策略：由于这一季度我们投入了对华南市场的使用，所以广告的投入也有所变动，在投放广告方面，我的原则的以最少的支出获取最大的影响力。所以，由于这一季度市场增加了华南市场，且产品的投放量也有所加大，根据市场分析和对现有可投放广告媒介的分析，我选择了对华南市场有15%影响力的东方早报，投放了2次。服务策略不变。

这一季度我们排名第三。

2.4我的差异化营销策略

2.4.1第三季度

市场：第三季度东北市场完成开发，投入使用。然而，我却犯了一个很大的、致命的错误，我忽视了国际市场的开发周期，忘记对国际市场进行追加开发，致使我们的长期计划受到阻碍，市场无法在预期中得到扩展。所以，这一季度的市场是华南市场和东北市场。经过上一季度的运营，我们的亏损状况得到了一定的扭转，所以这一季度根据对市场的分析和对竞争对手的调查了解，我们将重心放在华南市场和东北市场，互联网市场由于成本过高，我们将其列为辅助市场。这一季度我公司的产品进入时尚型产品。

营销策略：根据市场状况和产品变化，市场部追加选用了中国工商报进行广告投放，其对华南、东北和互联网市场的影响力均为10%。且第三季度对东方早报投放了2次，中国工商报投放了3次。服务策略不变。

这一季度我们的排名是第三。2.4.2第四季度

市场：由于第三季度的严重事物，导致这一季度仍然走前三个季度的市场路线，首要任务是在继续开发国际市场的同时，进一步扩张我公司在华南总部的市场占有率和影响力。这一季度投放市场的产品主要有实惠型、时尚型和品质型产品，主要针对华南市场和东北市场。

营销策略：根据市场需求的不同以及产品属性的不同，我们有针对性的想市场投放产品。由于这一季度市场占有率有所提高，产品投放量大且品种增多，我在对比分析之后选择了中国工商报投放了10次，大力提升广告效应。

这一季度我们的排名是第一。2.4.3第五季度

市场：第五季度在国际市场开发完成，但由于在上一季度其他两家企业在做国际市场是出现系统漏洞问题，导致企业造成巨大的损失，因此，这一季度我们的国际市场虽然投入使用，但并不是主要市场，产品投入量也很小。我们因上季度市场情况良好，公司收益良好，本季度则将现有资产及向银行贷的10万元贷款全部投入使用，但是，我们在进行决策的时候，出现了非常大的失误，我们在对市场调查不清楚，对对手了解不充分的情况下进行了所有决策，导致我们产生了六千余件的存货。总资产下滑到60万。

营销侧略：根据本季度的市场状况和我公司的实际状况，为避免在国际市场上造成不必要的损失，我们放弃国际市场的投放，加大力度生产出来的产品主要投在华南总部。由于产品投入量增大，市场部选择了中国工商报投放了6次广告；东方早报投放2次。服务策略不变。

这一季度我们排名第二。2.4.4第六季度

市场：第六季度我们充分吸取第五季度的教训，在做决策之前进行充分的市场调查和分析，谨慎分析市场数据和惊着我那个对手信息，我们在拥有六千余件库存的情况下，生产实惠型、时尚型和品质型产品一万余件。打算在最后一个季度全力挽救市场。

营销策略：由于产品投放量太大，在所有资金都投放在生产和配送上，且本季度我们量大从优，对价格进行了一定的调整，所以营销策略维持第五季度的不变。

这一季度我们排名第二，总资产170万余元。

三、实训总结

3.1我的营销之道

在为期两周的营销之道中，我不仅熟悉了这个软件，还初步认识了一家企业的基本组成和基本运营状态。我在这个虚拟的世界里用自己所学到的知识认真的旅行着自己的职务。在营销之道里，进一步检验和推动了自己，检验自己的理论知识、实践能力和理论结合实践的能力；推动自己与团队形成良好的合作共识和拥有自己独到的见解。在这个虚拟的世界中，我在成长。感谢营销之道。

3.2我的家+有限责任公司

家+有限责任公司，是我人生中第一个参与管理的公司，尽管它是虚拟的。“家+”以为家。在当今这个物欲横流的社会中，到处潜伏着危险与不安，只有家---那个给我们温暖和安全的地方，可以让我们卸下伪装，安心休息。我们的理念是：无论做什么，都以家的原则来要求自己。做最放心的产品。我爱家+。

3.3我的团队

我们的团队有7名同学组成。小组成员每个都非常的尽责，我们团结在一起完成我们的任务也是小小梦想。在这其中我们也会有冲突、有分歧，但是在最关键的时候大家都能达成共识，在这样的环境下我们讨论、怀疑、质问，最终一起成长。感谢我的团队，一路走来，我们的梦想世界我们一起开拓。

3.4我的老师及朋友们

在实训的过程中，老师和同学始终使我们最好的伙伴。他们帮助我们，支持我们。老师每天需要起得比我们早，睡得比我们晚。每天辛苦的为我们备课安排实训内容；为我们讲解各种各样的知识；给我们解答各类问题，老师，您辛苦了。谢谢您！

我的同学们、朋友们，实训的日子里我们一起面对着彼此，或许我们是合作伙伴，或许我们是竞争对手。但无论怎样，我们都在彼此的陪伴成长，我们是最好的伙伴。一路上有你们，一起奋斗。

3.5我的成长

在这短短的两周里，我真正的看见了自己的变化与成长，我的成长路上有营销的老师们、有营销的兄弟姐妹们，我们怀揣着自己的梦想，携手共进。两周的时间，我初步了解了企业的基本组成和基本运营模式。我和同学们靠着我们的所学知识和实践能力，在学校提供的难得的条件下，检验和提高着自己。我学会了怎样带着自己的思想融入集体；怎样在整体中构造自己的独特思维。这些东西或许还不够真实，但我的确在成长。成长快乐，努力向前冲！

四、结束语

天边的夜空 藏着小小的梦

能看见这个世界的每个感动 月光的温柔 带着你我的笑容

就让我抱着你的梦一起走 幸福的线索像那美丽的花朵 开满每个村庄的角落 梦就在前头 抓住后就不放手

跟着我一起唱歌大声说 我想要的不多 不想永远在停留 我要向前走 不向命运低头 我想要的不多 只想让你看见我 缤纷世界有你有我 梦想路途开阔 别让世界忘了我 以这样以首歌来做我的实训结束语。为我加油！为营销的兄弟姐妹加油！

第五篇：营销智慧：舍得之道

舍得舍得，有舍才有得，然而很多人都不愿意首先进行放弃，首先进行投资，总是顶着最后的利益和结果，全然忘记了收获是需要付出代价的。

这里也举一个关于舍得之道的管理辩论。前天和一个营销总监在她的办公室里边说公事边喝茶，喝着喝着发现茶具里面的水已经很多了，营销总监叫了一位文员来将水倒掉，我跟文员说：“先喝杯茶再倒吧”，营销总监说：“不用客气，都是自己人，倒了再喝”。接着我又说：“我这属于信任管理，预先支付奖赏”，这位营销总监说：“我这属于绩效管理，有绩效以后再给奖赏”。当然这也是工作中的一些趣事，笔者的思路是舍得，先给予报酬，给予其充分信任，然后在激赏之下让员工在工作中可以放手去做。相比之下，这位营销总监的思路是先进行工作，等到工作的结果出来以后，再决定薪酬待遇。这显然是两者不同的管理思路。

昨天又去营销部，恰好有一位大区经理出差回来，说一些知名企业的营销策略，说道某著名品牌的办公文具的营销策略，如果该品牌想开拓某一个地区的市场，首先会选择一些专门出售文具的店铺，然后告诉文具店的老板：“我们给你供货，而且免贵给你两个月的货品，这两个月你卖了多少都是你自己赚的”。结果两个月过后，文具店老板主动找该文具品牌洽谈合作事宜，不久这家店铺就成了该品牌文具的专卖店。这家生产品牌文具的公司特别懂得营销中的舍得之道，先用极少量的付出，最后换取了与文具专卖店的长期合作，成为互相可以信任的伙伴，真是高明之至。

或许一些企业可以用这样的原因来解释：这家公司实力雄厚，可以大胆地在前期舍得一些产品，即使损失了，对于这家公司也是九牛一毛的事情，而且两个月时间也买不了多少钱的文具。这样的解释的确也有些道理，毕竟商品不同，商品的单价也就不同，这样的营销策略，只能运用于付出代价比较小的行业和产品上。

真的是这样吗？但是含带销售机构的那些公司回想一下自己的那些销售前期投入吧，那些调查、宣传、广告、形象、培训等等，哪些又不属于投资呢？哪些又不属于希望先“舍”后“得”呢？这些都属于市场开拓时期的投入，然而在市场维持和深入时期也是这样，没有进一步的努力，没有进一步的付出，怎么才能形成稳定的利润，怎么才能实现利润的增长？这同样是属于舍得之道，不过这

样的“舍得”，还基本属于自身可以控制和影响的范围之内，因为即使是有损失，也是看得见的损失。而如果是采用上面那个品牌的营销策略，那么就要担心自己的前期投入是否可以获得回报，店铺的老板在两个月试用以后是否愿意参与合作，成为合作伙伴。人们总是对未知充满恐惊，对于难以掌握和掌控的事物产生怀疑，诚然这也是人的天性，正是因为这种自我保护和自我防卫的本能，使人们产生不自觉的抗拒心理，而且这种心理从身处漫漫长夜，山洞外野兽的嘶叫，天空中雷鸣电闪的时候，我们还脆弱的祖先那里继承下来，我们遗传了这种对于未知恐惊的心理，这已经成为了我们天性中的本能。

不过上面关于商品价值小，可以舍得的解释也可能是一种借口，毕竟贪婪也是我们的本性，很多人带着爱占小便宜的劣习，而且我们也不能对于那些还比较陌生的人们进行信任，如果采取这种舍得的铺货策略，那需要怎样的胆量和魄力？这不单单是某个市场人员的个人行为，而是这家公司整体的铺货策略，如此，不得不佩服这家企业的决策层，能够有这种信任和防备的“破冰”心理，深谙舍得之道，或许在几次相对微小的损失之后换取一家文具专卖点的长期稳定很定，进而成为一个稳定的利润来源，成为占领当地文具市场的桥头堡。其实这种销售方式在上门推销的时候也是这样，或许连续在几家潜在客户那里碰壁，但是在不停的努力之下终于做成一单生意，而且通过精心维护，带来更多的订单。这其实也是舍得之道，只不过我们可能忽视了这些很寻常的事情。

我们所在的那些公司和企业中，很多都在进行绩效管理，基本原理就是绩效决定薪酬，员工先通过勤劳的努力，通过发挥自身的才智或者体力，接着评价这些贡献的大小和价值，才能决定薪酬的多少，然后才是获得自身的报酬。这对于员工来说是属于先“舍”后“得”，然而为什么不是企业的先“舍”后“得”呢？或许是笔者所知资讯有限，不过确实还没有哪些公司愿意首先支付薪酬的，即使支付也只是其中的一小部分，而且这种决定还是慎之又慎，唯恐让企业遭受损失，其实这种“小家子气”一开始就影响着公司，对于员工报酬的支付斤斤计较，对于员工的福利开支也是尽可能节省，能不用尽量不用，能不花尽量不花，葛朗台式作风让企业饱受非议，试问哪个如果有可能员工不愿意在那些“大方”的企业中工作呢？

企业要求员工讲求奉献精神，这些也仅仅是企业对于员工的单方面要求，然后员工提出的那些成本低而且合理的要求，企业却常常一拖再拖，迟迟不做决定，结果让员工寒了心，让员工对企业产生抱怨之辞，员工中产生了离心力，企业也失去了对员工的吸引力，难道这就是企业所期望的结果吗？联系到营销策略，我们可以花大钱铺路，进行前期开拓，然而在关键的首次上货环节出了问题，那些深谙舍得营销策略的公司给了我们有益的启示，这样的公司向所有潜在的终端上展示出一种气度和包容，一种魄力和胸怀，还有一种自信和谅解，试问又有哪些终端商不愿意与这样的公司建立合作关系？舍得舍得，有舍才有得，然后真正能够做到的，确实也少之又少，因为优秀的品牌也的确少之又少，而优秀的管理团队和营销理念也同样少之又少。