大众书局营销之道 分析

第一篇：大众书局营销之道 分析

1、概况

大众书局是鸿国文化产业集团有限公司旗下的全新文化百货营销模式的城市书房，是鸿国文化产业集团着手建立全国连锁品牌、全面进军图书零售市场的重要标志，是立志打造民族书业第二品牌的重要开端。2003年建立起国内最大的非公有书城--南京书城，2004年在江苏省内先后开出7家书城，各书城与近500家出版社及400多家民营出版机构、书商建立的良好合作关系，凭借优美的店堂环境和为读者创造增值服务的人性化服务模式也得到了当地读者的热烈响应，已成为当地的现代文化活动中心和都市文化新坐标，同时也获得了图书市场的认可。

鸿国集团是一家民营的实业型国际化产业集团，下辖鸿国国际，鸿国文化和鸿国建设。其中，鸿国国际于2003年在新加坡主板上市，是南京市第一家上市的民营企业，拥有中国驰名商标“千百度”。2007年鸿国国际被美国福布斯评为“亚太地区中小市值公司200强”。大众书局是鸿国文化产业集团旗下的书城(店)连锁机构，主要从事全国范围内连锁书城(店)的投资管理与经营业务，注册资金6600万，是目前江苏省内首家唯一获得新闻出版总署颁发的＂出版物全国连锁经营权＂及＂出版物全国总发行权＂的，即拥有＂双权＂的图书零售企业。

大众书局国内独创全新的“以内容为核心的商业地产”经营模式，以图书内容经营为主体，与相关文化业态相结合，发展阅读的延伸产品，根据不同市场的需求，打造新生活文化mall的精品组合。目前，已在上海、南京、扬州、连云港等地建立8家规模性连锁书城(店)，同时拥有一条具有国际先进水平的图书自动化物流流水线，最高年配送能力达10亿码洋。大众书局倡导阅读是一种时尚、格调、个性的新生活方式，旗下已经建立大众校园卡、大众精英卡和大众财富卡三大俱乐部，拥有近100万会员，是连锁销售稳步增长的强大支撑。大众书局旗舰店南京书城是全国最大的民营书城，也是国内最早一座“文化摩尔”色彩浓烈的综合性文化消费中心，并率先成为国内首家民营图书零售ISO9000国际质量认证企业。2004年被中共江苏省委宣传部主编的《2004江苏文化产业蓝皮书》一书作为个案研究，也是唯一一个民营企业被选做个案的图书企业。2008年大众书局南京书城又获得中国书业协会授予的“影响中国图书零售业的20大书城”的称号。大众书局上海美罗、正大店，也以兼具古典和现代的店堂环境和富有创意的活动闻名上海，正大店更被泰国公主诗灵通称为“走过全世界看到的最好的书店”。

2008年10月，大众书局成功入驻亚洲最大的国际连锁便利店“全家FamilyMart”，开创无店铺营销新形式。

零售终端和网上书店两大经营模式，构成大众书局未来的成长动力。线下的零售终端将以经济发达地区北京、上海等及省会城市为重点，加快市场开拓步伐。而同时，通过在线售书，开发整合移动书坊和听书吧等电子图书阅读平台并投资印刷等，以最捷径的方式将信息内容送达到阅读者，并为大众书局读者俱乐部目前已拥有的100余万有效会员提供更加优质的增值服务。大众书局，将打造Contents—Communication—Commerce，成为线上线下相结合的信息内容提供商，传播中华民族的先进文化，打造民族书业第二品牌！

2、现状分析

大众书局营销团队在2010年度取得了卓越的成绩，百余场的营销活动，平均每三天一次的见报率，多段推陈出新的营销创意点子，丰富的营销活动内容等等都显现出了营销部的实力。大众书局营销部还独创了紧扣“内容”做整合营销的方法，不但节省了大量的人力、物力、财力，还丰富了读者的到大众书局购书的附加值。

所谓紧扣“内容”做营销，就是以(图书)内容为创意原点，以目标读者群的需求为整合抓手，向深度和广度挖掘策划系列活动，从而提升相关(图书)内容的销售。

内容整合营销主要体现在日常促销、图书和品牌的推广方面，将阅读与读者的日常生活需求紧密结合，围绕共同的目标群，整合资源，共同促销。大众书局先后牵头与康师傅、可口可乐等多家国际品牌资源整合，换取了饮料、咖啡等多种消费者喜欢的饮品和环保袋；“六一”儿童节，以绘本阅读主题，与各地亲子机构联合，进行系列亲子活动推广，迅速提升了绘本图书的销售。以“公益、共赢”为旗号的大众讲堂，针对不同的书与不同的渠道结合，如少儿类图书与小学整合，文学类图书与高校整合，经管和社科类图书与银行、证券等大型公司整合，将讲座推荐与企业服务有机融合，顺利开辟了文学、少儿、经管、社科等类别书的独有营销渠道。大众书局还牵头与招商银行合作，将大众书局精英卡打造成“文化一卡通”，使会员不仅能享有招商银行信用卡和大众书局的会员卡的双重功能，还能在华东地区大型影院、演出场所、休闲茶吧、时尚餐厅等场所享有折扣优惠，使单纯的打折卡向多功能定向优惠卡发展，会员发展呈现迅速扩张的良好态势，会员消费呈倍增长。与艺术财经杂志及当地多家银行等合作，成立了艺术财经投等舱，集聚了一批高端会员，将“内容”的经营从纸质书向“艺术品收藏与投资”的延伸业务拓展。

与此同时，大众书局营销部还开展了丰富的公益文化活动，大型主题演讲为形式的论坛，旨在服务大众，传递大众文化。曾邀请王石、冯仑、李开复、孙正平、易中天、刘心武、刘墉、杨红樱、郑渊洁、傅佩荣、林清玄、蔡骏、马悦凌、武国忠、胡立阳以及施罗德等经济界、文化、养生界名人作为主讲嘉宾与广大市民共同探讨创业、管理、励志、教育、文化、健康等热门话题，成为南京文化界的一道风景线。

在512汶川大地震等重灾害发生时，大众书局在锁卖场率先设立了捐款箱，公布了各种捐助渠道，挂起了“平安粉笼”组织“平安祈福活动”，号召读者及过往行人为灾区祈福，为灾民募捐；响应政府“禁塑令“，大众书局就在各卖场推出“禁塑公益海报”，策划“慢生活”、“绿生活”等系列活动，长达半年免费赠送布艺环保袋，引导全民关注环保；“和奥运一起走向世界”，大众书局每个楼层推出中外礼仪、风景、美食等系列展览，倡导全民学礼仪；迎上海世博会的“我爱记单词”活动，通过竞赛的形式，号召全民学外语„„大众书局还致力于推进全民阅读，热衷于“农家书屋”、学校、公安以及其他社会团体的图书捐款活动；特别是每年都举办的“大众书局换书节”，提供了一个图书交换的平台，每次换书节都吸引了大批读者相互调剂，2009年图书交换量已超过了25万册50万码洋。大众书局还与南京知名音乐电台、网络、平面、电视、公交移动电视等联手，打造了立体的“阅读达人”图书谈话栏目，致力于引导民众形成读书、“谈”书、交流读书体会的氛围。企业获奖及表彰情况如下：

2004年就被中共江苏省委宣传部主编的《2004江苏文化产业蓝皮书》一书作为个案研究，也是唯一一个民营企业被选做个案的图书企业；

2005年7月，被中共南京市委宣传部、南京市新闻出版局等单位授予“十佳个性书店”荣誉称号；

2006年6月，被中共南京市委宣传部、南京市新闻出版局等单位授予“十佳诚信书店”荣誉称号；

2006年12月，被江苏省新闻出版局授予“2004-2005年度双优诚信书店”荣誉称号；2007年8月，被南京市文化产业发展领导小组、中共南京市委宣传部被授予“南京市文化产业基地”荣誉称号；

2008年7月，被南京市书报刊发行业协会授予“好书进万家”荣誉称号；

2008年9月，被中国图书商报社授予“全国十佳书城”荣誉称号；

2009年1月，被中国书刊发行业协会非工委授予“年度书店营销奖”荣誉称号；2010年1月，被中华全国工商业联合书业商会授予“十大民营书业实力零售商”荣誉称号；

2010年1月，被江苏省新闻出版局授予“2007-2009年度江苏省新闻出版行业文明单位”荣誉称号；

2010年6月，被南京市文化广电新闻出版局、南京市书报刊发行业协会授予“读者最喜爱的书店”荣誉称号；

2010年6月，被南京市文化广电新闻出版局、南京市书报刊发行业协会授予“双优诚信书店”荣誉称号。

2、存在的主要问题：

（1）计算机专业人才较少：要想开发一个图书管理信息系统，开发人员不仅要懂业务，还要懂计算机及通讯知识。大众书局在这方面存

在较大问题，懂计算机知识的人比较少。

（2）信息处理效率低 ：现行书局管理信息系统是手工操作，所有资料、查询、统计均是人工完成。不仅速度慢，而且准确率低。另外各部门信息联系不畅，数据不能共享，重复性信息多。

（3）管理基础工作与计算机化的差距：管理职能、标准化、数据格式化等均与计算机的要求有一定差距。

（4）管理人员的抵触情绪：由于缺乏足够的计算机知识，使得有些管理人员认为使用管理信息书局管理信息系统就会减少劳动力，使他们没有事情可做，以至于认为有可能会丢掉工作，从而导致了他们不配合，不提供详细、准确的业务资料，由此影响整个书局管理信息系统的开发。

第二篇：江苏大众书局服务营销浅析-南京大众书局服务营销浅析.

江苏大众书局服务营销浅析

公共事业管理专业学生 李晓珍

指导教师 李明

摘要:现代经济发展的一个显著特征是服务业的蓬勃兴起，其在国民经济中的地位愈来愈重要，服务营销的重要性也日益突出。作为服务行业之一的书店，在图书市场日趋开放并且竞争越来越激烈的情况下，服务营销的好坏将直接影响书店的发展。大众书局作为全国最大的民营书业，面对市场的压力，只有提高服务营销的质量才能提高企业的竞争力。本文主要对服务营销的概念及书店开展服务营销的必要性进行了阐述,对开展服务营销存在的问题进行了分析,并针对服务营销的问题提出了一些对策。关键词:大众书局；服务营销；营销管理

A brief analysis of service marketing In popular bookmall of Jiangsu Student majoring in Public Administration

LI Xiaozhen

Tutor

LI Ming Abstract :A dominant character of modern economy development is the vigorously emerges of service industry;which has played an important part of the development of national economy.With regard to the service marketing, its importance is also progressively.Bookstore, as a part of service industries, along with the open of the book market and furious competition, the quality of service marketing will directly affect the development of the bookstore.This article mainly expatiate the concept of service marketing and the necessity of carrying on service marketing, and also analyze the problems exist in the development of service marketing.Aiming at the problems, this article also put forward some countermeasures.Key word:Popular bookmall;Service marketing;Marketing management

服务营销是指企业在大规模生产的基础上,将每一位顾客都视为单独的细分市场,根据个人的特定需求来进行市场营销组合,以满足每位顾客的特定需求。服务营销的核心理念是顾客满意和对顾客忠诚，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长。随着经济的不断发展,生活水平的不断提高人们的消费方式也由温饱消费转向发展消费和享受消费.。顾客越来越重视商品和服务的购买与消费过程中是否带来心里上的满足，“满意和不满意”成为顾客购买的标准。[1]

对消费者来说,在商品品质趋同,价格相差无几的情况下,企业能够增加“让渡价值”的只能是周到、实在、方便的服务。因此,服务竞争就成为企业竞争的主要内容。美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出:“再次光顾的顾客比初次登门的人可能为公司带来25%—85%的利润,而吸引他们再来的因素,首先是服务质量的好坏,其次是产品质量,最后才是价格”。由此可见,随着社会的进一步发展,服务竞争必将取代商品竞争和价格竞争,而成为21世纪企业竞争的一张王牌。企业只有改善了自己的经营方式，提高了自己的服务质量才能赢得更多消费者的信任，创造更多的效益。[2]

书店属于零售业,所以它和商场一样,竞争主要体现在书的种类、质量、购书环境和服务几方面。书的品种和质量是顾客最基本的需求，但由于市场封锁被打破、商品自由流通，书店难以做到独家经营，因此各个书店陈列的书的品种都大同小异。购书环境是读者能够识别的有形实体，良好的购书环境能提高读者的满意度，但是因为购书环境和书本身一样属于有形实体，易被抄袭，因此难以保持独有的特征。与此相比，服务因其具有无形性、易逝性而成为书店竞争的焦点，正是这种不可捉摸的服务成为书店塑造自己的形象、区别竞争对手，赢得读者的最佳途径。

江苏大众书局以图书经营为主，其他文化业态为补充，以中心书城为发展主体，店中店以及社区店等“卫星”书店为延展，建立了三位一体的立体化格局。本着服务知识、传播文化、引导文化消费的目标将书城（书店）建设成为以读者为核心，以鲜明的特色、多元化功能为依托的现代文化活动中心和都市文化坐标，推进文化产业的发展。因为中国书业市场开放较晚，所以它是极具潜力的。新华书店是老字号品牌，已经深深得刻上了时代的烙印，而当今国际书业市场发展状态是多品牌共存，开放的中国书业市场业也必将如此，因此大众书局将具有打造中国书业第二品牌的实力。

一、江苏大众书局服务营销的现状

服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。它起因于企业对消费者需求的深刻认识，是企业市场营销观的质的飞跃。服务营销是企业营销管理深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。为了有效地利用服务营销实现企业竞争的目的，大众书局针对自己固有的特点注重服务市场的细分、服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌、公关等问题的研究，以制定和实施科学的服务营销战略，保证竞争目标的实现。[3]

江苏大众书局成立于2003年，它依托鸿国集团多年从事百货业经营的成功经验及丰富的零售管理、营销理念，独创了全新的以图书经营为主体，其他相关文化业态为辅，专业服务于文化消费市场，并以独特的卖场文化和服务理念为支撑的“文化摩尔”经营模式。也即“文化百货”的多元化经营模式, 围绕这一理念大众书局目前已在上海、江苏、浙江、安徽等地建立近20余家大型连锁书城（店），近100家超市书店，400家期刊杂志连锁。同时拥有一条具有国际先进水平的图书自动化物流流水线，最高年配送能力达10亿码洋。大众书局旗舰店南京书城是全国最大的民营书城，也是国内最早一座“文化摩尔”色彩浓烈的综合性文化消费中心，并率先成为国内首家民营图书零售ISO9000国际质量认证企业。大众书局凭借鲜明的企业文化、完善的服务体系等经营优势为图书业注入了新的活力，迅速成为当地人购书的首选场所。各书城（店）凭借优美的店堂环境、丰富的图书品种、精彩的文化活动和“为读者创造增值服务”的人性化服务模式也迅速得到当地读者的热烈响应，成为当地的现代文化活动中心和都市文化新坐标。大众书局旗舰店南京书城被中共江苏省委宣传部主编的《江苏文化产业蓝皮书》一书作为个案研究，也是唯一一个民营企业被选做个案的图书企业。大众书局是江苏省内首家同时获得国家新闻出版总署“双权”的民营图书连锁零售企业，是文化部授予的十佳文化产业成长型企业。大众书局先后多次被机工、中信、人民邮电、浙少、人民文学、中青等多家重点出版社授予“优秀经销商”等称号，赢得了国内图书行业及市场的高度认可。

大众书局的经营理念是“以结果为导向、优质服务、有效激励”，他们认为企业运行的过程是社会财富再创造和再分配的过程，其中各个环节是相互关联相互作用的。强调企业与外部、企业内部各个环节之间服务品质的优化，其结果必然是企业和社会财富的最大化。本着这样的经营理念，大众书局为读者提供了更多的便利，创造了更好的购书、读书环境，比如：在书局的每一个店里都有方便读者的购书篮；在VIP室里有免费的茶水，为了方便读者的阅读书局还在每一层尽量空出足够的空间摆放椅子，让读者可以尽情地畅游在知识地海洋里。

二、大众书局在服务营销方面存在的问题

服务营销强调，产品流通主要以向客户提供全方位的服务为中心，企业通过为顾客提供服务的过程来实现价值。书局在实现企业自身价值的同时努力为顾客的服务，并取得了一定的成绩，但同时也存在着很多问题。[4]

（一）大众书局在服务配套设施方面存在的不足 1.网络服务营销存在服务功能缺陷

企业的网站也是企业形象和知名度很好的宣传，从搜索引擎链接到书城的有效站点数、网站规划设计的结构、网站管理和维护等方面都存在一些不足。书城域名被被深圳财务咨询网抢注，造成许多书城链接成为空连接，这对网上书城无疑是一大打击。

网站检索功能不全，在查询书目的时候，很多书都没有检索到相关信息。如检索《材料分析方法（第二版）》，在书局的网站上面，没有显示检索结果，但显示了“现货供应”；检索方法主要体现在：书局主页上主要通过大类，小类，书名，出版社来进行检索。而没有提供更精确的检索功能，比如，可以利用商品名称、作者、出版社、ISBN查询所需的图书。

网站管理和维护不力。虽然书局的网上书店已经开始营业，进行图书的定购、销售，提供新书咨询等。但是还没有形成一定的规模,分类体系和网上购书系统、客户管理系统都不够完善，还需更进一步的建设。

2.卖场服务设施缺乏“人性化”设计

以南京书城为例，整体布局凌乱，很像个大商场，什么都有卖。销售手机、电脑、文具以及户外用品等，不过问题的关键在于书城的图书的布局存在一些问题，图书分类不够清晰，导购体系不完善。一方面工作人员对各类书的位置不够熟悉，顾客询问经常要问两三个人才能找到。另一方面导购牌设计不合理，感觉像商场一样，但是图书有他特定的性质，比如顾客买计算机类的书，不像买衣服，一般不会逛一整个商场再挑选一件物品，而是直奔主题选相应书，因此导购牌设计不能只是第几层是什么类别的书，而应具体在什么位置。图书摆放不科学，不分重点，以教育类书摆放为例。学生买书都会买即将要学的参考书，比如马上是新学年第一学期，买书都会买第一册或上册，但是摆在展台上的大部分都是第二学期的书。

书城门口没有存包的地方，如果读者原来拿了比较多或者比较重的东西，就不太方便了。而且门口没有封包胶带，所以读者带包、带书进去都有安全隐患。书局门口的防盗装置不太好，常常会误叫。有的对读者的手机有反应，有的对买过的书还有反应。此时，保安就要对读者购买的物品进行核实，而这往往会给读者带来不良影响，侵犯了读者的权利。

此外，书城的人流量多，很大一部分原因是读者可以在书城里面读书，不过“僧多粥少”，无法满足读者坐着读书的愿望。于是乎出现了很多人直接坐在了书柜上，或是地上的这种状况，这给书城在管理上带来一系列的问题。而且有的楼层工作人员不管读者坐在什么地方，而有的工作人员又采取赶人的方式,让读者遭遇不同的“待遇”。同时，读者在购书时也会很不方便，到处坐的是人，不便于选书。

（二）大众书局的营业员在服务过程中存在的问题

在卖场的营业员频繁地与顾客发生直接接触,他们的表现直接影响着顾客的满意程度,同时也影响着书店在顾客心中的形象.可以说一线营业员的服务水平是书店经营的关键要素.由于营业员的素质层次不齐,也没有受到长期服务意识的培训,因而在开展服务工作时存在许多方面的问题,具体表现在以下几个方面: 1.缺乏“顾客之上”的服务意识

很多营业员认为读者的抱怨是一种敌对情绪，是其太过挑剔的结果。因此他们会对这种“敌对情绪”采取消极对待的策略。他们经常对顾客的不满置若罔闻，对读者的“喋喋不休”的抱怨，他们甚至会摆出一幅辩论的姿态与读者争论谁是谁非。这种表面看起来是维护书店利益的行为，不仅不能消除顾客的抱怨，反而激化了双方的矛盾，其结果是读者也许放弃和营业员的争论，但是书店会失去一名甚至更多的读者。

例如我曾经参加过某调查机构针对南京书城的服务做过的专门调查，在调查结果里面面有这样的情况：当调查人员觉得书架上的书比较旧，想要一本新书的时候，营业员没有去翻查柜子或查电子查询系统，就回答只有这一本，没有可以换的；在收银台用书券付款，收银员核对了书的价格并录入电脑后，用生硬的语言说：“购书券买半价的书籍要收全价了。”调查员就犹豫了一下，说想拿一本全价的来换半价的书，收银员就把书扔回靠近调查员的台面：“那你一会再过来吧。”语气很不耐烦，调查员就说“算了，全价就全价吧，这边能开发票吗？”收银员用很疲惫的语气说：“用券买书不能开发票。”调查员表现出很失望，很惊讶的表情，收银员却没有说什么。

2.不能有效贯彻实施公司的服务营销理念 虽然书局为保障顾客的权益设立了退货制度，“不满意或者图书质量有问题即可退货”，听起来似乎很容易，但实施起来确难度重重，使许多退货制度形同虚设。其主要障碍在于营业员对于来退货的顾客缺乏理解与信任，认为他们是在占便宜，即使最终为读者实行了退款，也必然会使读者感觉到“被怀疑的”尴尬，同时对书店的退货制度产生不满。

3.营业员素质偏低

营业员专业素质相对较低导致营销服务的形式化，低效率。书店的营业员有相当一部分对书的商品知识了解不够清晰，不能够给读者专业的咨询。也正因为 营业员的专业性不强，使他们在销售的过程中淡化了书店的服务功能，在服务意识上达不到公司的要求。书局的工作人员对业务不熟悉，并且对图书分类摆放的位置也不够熟悉。这样就无法向顾客介绍推荐相关的书籍。有书局做的一份《关于南京书城和新华书店的比较调查》中，有这样的例子：在书城一楼总服务台调查人员讯问有关团购的情况，回答说不知道，要到五楼VIP室去讯问。结果到了五楼有关人员也说不知道，要去三楼办公室问。而且她们对其他问题也经常回答不知道。调查人员反问她VIP室到底为读者提供哪些服务，她也很不乐意回答。

（三）在营销管理方面没有形成完整的服务营销体系

经营理念是企业在生产和经营过程中所形成的基本哲理和观念，虽然大众书局有自己的企业文化和一定的经营指导思想，但是还没有形成一整套的理论体系，也没有把理论和实践更好地相结合。[6]

1.没有制定长远的服务营销战略

就服务营销观念的根本来说，它是从企业的立场出发，站在长远的、发展的角度来满足顾客的需要，与企业追求利益的最大化是一致的。[5]但是书局目前只是制定了一些简单的规章制度，没有进行长远的规划（包括有形商品、无形服务）并不断完善系统服务，没有把服务营销整理研究成一整套的对书局具有长远实用性的理论。

2.没有贯彻优质服务的营销理念

书局从满足客户的需求角度出发，为顾客提供了服务。但是没有严格贯彻优质服务的营销理念，提供的是一些简单的服务，且没有考虑到每一个细节。比如：免费茶水的提供。炎炎夏日，如果有免费茶水供应，在顾客心里一定有好的印象，况且这个花费也不大，书城在贵宾室有但是那里去的人少，所以没有什么效果。

3.没有树立服务营销的品牌形象

大众书局的企业愿景是“打造中国书业的第二品牌”，但是在服务营销方面却没有形成品牌形象的意识，只打造品牌是不可行的，这将不利于公司的长远发展。

三、改善大众书局服务营销的建议

（一）改善服务配套设施 1.加强网站建设

书局应尽快注册自己有关所有信息，建立网上图书团购。尽可能提供图书简介，方便图书馆采购员选书。此外也可以开设团购网，这样团购成员可以自己在自己的办公室选择所需图书，免去来回跑书店的程序，方便团购成员的同时也是巩固客户群的一个举措。完善网站检索功能，提供更精确的检索，比如，可以利用商品名称、作者、出版社、ISBN查询到所需的图书。

2.使卖场趋于“人性化”设计和管理

⑴建议完善导购图。现有的导购图和新百、中央的导购图是一类的，但是不适合用于书店导购。新华书店的导购牌设计十分合理，它把每类书具体在商场的位置也在示意图中体现，便利顾客快速找到。同时，导购图位置也应放在进门处而不是电梯口，毕竟顾客进门就希望知道他需要的书在什么位置。

⑵清理游击队，加强保安作用。书城中有许多推销、拉学员的人。化妆品推销人员以及美容等领域的推销员，这些人大多数蹲点在一楼大厅，到处伺机推销她们的产品，并且纠缠顾客不放，这样严重影响读者的心情以及书城的形象。另 外在教育书购买处，也有一些培训班推销人员，拉拢顾客。一批读者甚至因此离去。这批销售人员固定，容易辨认！建议尽快处理这种情况。

⑶合理得安排空间。设置较合理的读书空间，既让顾客满意又维护了正常的秩序。顾客都希望购书环境越好，购买得才快乐。而买的开心，才会再来购书。

⑷设置存包的地方。这样读者可以把随身携带得一些物品存放起来，既杜绝了安全隐患，又可以让读者没有任何负担的挑选自己喜欢的图书。

（二）加强营业员的服务意识

对一线员工进行CS观念教育。使“顾客第一”的观念深入人心，使全体员工能真正了解和认识到CS战略的重要性，并形成与此相适应的企业文化，即一种对顾客充满爱心的观念和价值观。[7]

1.顾客是真正的主人

营销的基本点是以顾客为主导，营业员的工作应受顾客支配，应使顾客觉得他们是书店的主人，为读者创造一个自在、美好的读书和购书的空间。

2.相信顾客不是为退货而买

不能因防万分之一而失去万分之九千九百九十九。为顾客退换货是书店的责任。大型的图书零售卖场每天客流量数以万计，不能因为极少数贪图便宜的读者而怀疑所有的顾客。信任读者、尊重读者是提高服务水平的前提。

3.不买也是客

读者进入书店，会对书店的环境，特别是服务质量留下深刻的印象。即使这次不进行购买也要热情对待，这样不仅可以使其成为将来的购买者，而且该读者也会成为书店做有力的宣传，为书店带来更多的顾客。

4.读者的抱怨和不满意使改进服务质量的催化剂 从读者的抱怨中可以得到自身弱点的信息，从而采取相应的改进措施以提高服务质量。同时对于读者的抱怨能进行正确而快速的处理，更能增加读者的忠诚度。

（三）制订完整的服务营销体系 1.制定长远的服务营销战略

实践证明，通过服务是企业增值的操作空间很大，极具现实性和可操作性，还可为企业长远发展提供动力。服务营销已经进入整合时代，那种四面出击、缺乏规划的服务营销，只会增加运营成本、降低服务效率、增加客户叛离机会，企业必须学会像营销产品那样营销服务。[8]

书局应根据自身得情况，制定有利于企业发展的服务营销战略。注重每一阶段的信息传播、沟通和读者的需求情况，不断跟进服务，在不同的阶段为读者提供不同的服务。通过服务战略规划，建立全程服务体系，促进书局长远健康的发展。

2.贯彻优质服务战略

要做好服务营销工作，书局必须为顾客提供优质服务。服务是以某种方式、活动或劳务性工作向读者提供的。只有优质的服务才能吸引读者的眼球，才能激活市场。

书局应通过对新书以及一些畅销书的介绍服务，订购服务，送货服务，咨询与信息服务以及促销活动等为读者提供全方位的优质服务。这些项目的开展不仅可以增加每日的客流量，促进商销售，还能使企业形成良好的企业形象。书局还应根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程优质服务”，要把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程。优质的服务是我们创造效益永远的保证。

3.树立服务营销品牌策略

当今世界已进入品牌竞争的时代，品牌已成为企业进入市场的“敲门砖”，甚至成为衡量一个企业竞争力强弱的标志。法国家乐福，泰国正大等知名企业为什么能够长盛不衰，无不是品牌的魅力，菲利浦.科特勒在其《营销管理》一书中将品牌定义为：“品牌就是一种名称、术语、标志、符号或者设计，或是它们的组合运用，其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。”对于服务营销来说，品牌给顾客提供了有效的信息来识别特定公司的服务，因此树立公司服务品牌至关重要。[9]

书局应在致力于打造中国书业第二品牌的同时，树立起服务品牌，像360°的“专家服务”、联想的“阳光服务”、EPSON打印机的“EPSON服务”等等。同时还应针对服务品牌成立专业服务机构、导入了形象识别系统，建立多元的销售平台，并进行系统的、整合化的品牌推广，做好品牌的成熟化和国际化发展。[10]

结束语

本文主要对服务营销的概念及书店开展服务营销的必要性、对大众书局开展服务营销存在的问题进行了概括,并针对这些问题提出了一些建议。但是服务营销在我国才刚刚起步，书局需要学习和加强的方面还很多。比如一些先进的战略在现实中的运用；对已有战略进一步的完善；不同行业之间服务营销的共通之处等。把握了服务营销的发展方向，企业才能适应市场潮流的发展，才能创造更多的价值，乃至加速整个中国经济的发展。

致谢

感谢南京农业大学所有关心过、支持过我的老师和同学；更感谢我的指导老师李明，他是具有严谨的教学作风，在指导我毕业论文的这短时间里，和我一起查资料，帮助我解决了很多难题，这份论文也饱含了他的心血。在以后的工作和学习中我会牢记他对我的教诲，努力实现自身的价值，为社会奉献更多的力量！

参考文献

[1] 贾昌荣.中国服务营销脉象透视[M].北京：中国机电工业出版社,2005.[2] 陈友骏, 孔平.服务营销的内部管理机制[M].北京：中国经济出版社,2005.[3] 李湘琴.服务新理念与服务营销策略[M].北京：科技与经济出版社,2005.[4] 李业.服务营销的组合运用[J].中国管理科学,2005,(11).[5] 虞晶.服务营销之我见[J].外国经济与管理,2005,(4).[6] 莫少颖.论服务营销与企业竞争力[J] 外国经济与管理，2005,(9).[7] 梁超.图书卖场的服务营销[J].经济与社会发展，2005,(3).[8] 张旭.服务营销[M].北京：中国华侨出版社，2003.[9] Michael R.Czinkota, Masaaki Kotabe.Marking Management[M].Beijing: China Machine Press,2002.7 [10] Barnard, C.I., The Functions of the Executive[M].Cambridge: Harvard University Press，2004.

第三篇：营销之道学习心得

营销之道学习心得

自己总是天真的认为开一家公司并非难事，最重要的是资金问题只要有钱就可以解决一切问题就可以轻轻松松赚钱。本学期我们开始了《营销之道》课程，这门课程曾让我梦想变为现实，开一家属于自己的公司，运筹帷幄之中，决胜千里之外。让自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安稳稳、舒舒服服的躺着赚钱了，可是理想总是丰满的，现实总是骨感的。资金问题解决了，但是最终的成果去令人心寒，不仅没能达到我预期效果，而且败得很惨很惨！通过最后的总结最终发现自己忽视了很多因素例如：市场因素、产品开发预期成本、合理的销售渠道、以及团队之间的合作等等。这些因素没有够及时的解决导致我们接连不断的出现危机向银行贷款、再次贷款、最终导致公司破产！经过一段时间的学习这门课程自己深有感悟，虽然它只是一个模拟游戏，但是它呈现的却是一个完整的市场，商场如战场自己稍不留神、忽视了某一点有可能就是倾家荡产的惨败，这顶皇冠的帽子不好戴，虽然给了你让众人瞩目的荣誉，同时也给了你凡人所不能承受的压力！

我们这一组在赛前的总体规划是平稳经营，稳中求胜。我们这一组最大特点就是相对保守，我们的相对保守在开始时带来了与其他小组的差距，在比赛当中我们运用这个保守，换而言之就是理智，该出手时还是要出手的，不盲目跟风不恶性竞争，求稳妥经营，这是我们最初的计划。我很荣幸的担任了本公司的CEO，可以说是手握大权、单肩荣辱，心中油然而生一种自豪感。游戏开始了，经过一季度的试营，我们认为多开发一些市场有利于以后进一步发展，及时前期亏损了，在后面的有效决策和管理下，还是有很大的利润空间的，于是我们一次性开发了华南、华中、华东、国际市场野心勃勃的我们相继又开发了互联网，过多的市场开发导致后期产品进一步开发时的资金短缺。而且刚开始设计了两款手机进行第一季度生产并销售，想率先占领市场，而这两款产品科技含量不高，生产成本不是很高，导致了负责市场部的同学觉得资金过多，在最后决策前夕临时增加了2万广告，进一步导致了后期资金不足。第一期大体上便是如此。以倒数第三的成绩进入了第二季度，在本季度对游戏规则的不熟悉而导致了严重的决策失误，而奠定了过早的破产，在华东和华南开设了专卖店，虽然配备了销售人员以及产品，但是却忘记了对专卖店进行装修，而在游戏规则中却很无情地规定了没有装修的专卖店是无法进行销售的真是“赔了妻子又折兵”无奈啊！在后面进一步的分析中，我们也发现了产品的定价过高，超过了人们的预期范围，也是线下颗粒无收的很重要的原因。由于急功近利，在产品定价方面出了问题，没有得到足够的市场份额，使产品卖不出去，导致大量的产品库存，这也将使我们的权益降到了低谷。眼看就快功亏一匮，面临破产的时候，我们申请了10万元贷款，来缓解公司的资金不足。在第三季度后，我们吸取了上两期的失败的原因，认真研究决策，在对专卖店进行专修后很无奈地发现了几乎无法生产新的产品，对华中和国际市场的成功开发只能划上个无奈的句号了。在配送了少的可怜的新产品后，制定了很便宜的价格，只希望能够清仓来缓解公司财务危机，但事实却再次打击我们，线下仍然是颗粒无收，公司被动地进行了再次紧急贷款，岌岌可危，破产迫在眉睫。最终，我们还没有回过神就被宣布破产了，迷茫无助的眼神彼此相望，我们这组惨败了！

我们的《营销之道》模拟最终结束了。让我对《营销之道》有了更全面的了解。主要通过模拟来强化我们的管理知识和技能。通过老师的悉心指导和自己的操作接触，确实从中学到好多课堂上学不到的东西。深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题营销之道》模拟是从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，运用实战的方式，让我们参与其中，对可能出现的经营现状和市场前景，应用所学的知识对问题进行剖析，提出个人意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划、有步骤、有目的，以找出解决方案而更好的为企业服务，最终实现企业的战略目标。通过《营销之道》模拟实训施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划。

总而言之，这次的《营销之道》实训让我受益匪浅，给了我很大的启发与教育，让我对企业个方面有了初步的认识，也更加深了我对自己所学专业的理解,可以把平时所学知识运用到实践中去，发展了思维，得到了提高，启迪颇深

第四篇：美的营销之道

美的就像家电节的QQ,每进入一个家电领域都能迅速进入该行业的前三甲,是什么成就了美的？一个还在高速行驶的千亿级航母？？ 美的就像家电节的QQ,每进入一个家电领域都能迅速进入该行业的前三甲,是什么成就了美的？一个还在高速行驶的千亿级航母？？

何老板的目光，已经瞄向下一个千亿光，已经瞄向下一个千亿

美的似乎从不畏惧增长。美的电器(000527)今年第三季度财报显示，今年1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；美的日电集团预计 2010年的总收入将从2009年的250亿元增长到300亿元，同比增长率也在20%。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能显出美的的优势。甚至有夸张的说法称“美的所到之处，便如泥石流滑过。”

像“狼”一样扑来

美的以其惊人的增长速度，正在快速改变着行业格局。

2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额，与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。

2004年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使2008年美的收购了小天鹅之后，美的于2002年提出的“大白电战略”(大白电即冰箱、洗衣机、空调)也才算刚刚起步。

但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：几家上市公司今年上半年的财报数据显示，美的空调及零部件实现收入258.55亿元，超过了格力电器上半年收入251.45亿元；美的电器洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，而海尔洗衣机业务报告期内的收入是 47.12亿元；美的电器冰箱及零部件实现收入56.02亿元，海信科龙冰箱业务实现收入只有44.34亿元。

这样下来，美的在空调(包括中央空调)、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置，曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道，在美的进入之前，这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说，向来是九阳一家企业垄断；洗衣机行业则一直由海尔控制着20%以上的市场份额；冰箱行业由传统的四大家族(美菱、新飞、海尔、容声)及博世西门子共同把持。

中国白色家电行业的格局向来以稳定著称，美的却像一匹不受控制的狼一样扑向市场。美的一台滚筒洗衣机的价钱竟然可以低到1499元，而在此之前同类型的产品均价为3000元左右；美的舍得花钱去砸市场，每年几亿元的广告费还只是其中一部分，终端的市场促销资源也十分丰富，“你出8万元，美的就出10万元，就是要占领卖场最好的展位。”

美的集团架构

美的的这种强势甚至“霸道”不能不引起竞争对手的痛恨，这种敌意在终端表现得尤为明显，促销员之间不惜大打出手。国庆期间，为了争夺展台优势，安徽巢湖格力的促销员竟将美的一名业务员当场打死。悲剧发生的根源就在于，格力空调在其最具优势的安徽市场份额正在被美的侵吞。在安徽，格力与美的销量比已经从原来的 6:1变为1.5:1——用美的的话说“格力最重要的市场被我们抢下了”。

受到美的威胁的另一个大家电企业是海尔。海尔是中国第一家跨越千亿元的家电制造企业(2004年)，曾在冰箱、洗衣机、热水器等多个产品领域保持第一的市场地位。但在美的进入之后，海尔的地位便不再稳固。今年上半年美的在洗衣机销售额上的超越已初露端倪。

在美的制冷集团中国营销总部副总裁王金亮看来，美的没有进入的领域可以说都是竞争不充分的领域。“你仔细看看就会发现，我们实现超越的产品，以前所处的行业都是竞争不充分的行业，洗衣机行业尤其独特，市场份额前10名中竟然有7家是外资品牌，这在国产品牌占据明显优势的中国家电业是十分罕见的。”王金亮认为，冰箱和热水器行业同样存在不充分竞争的现象。目前美的热水器也已经跃居行业第二的位置，海尔在其传统优势产品冰箱、洗衣机、热水器上，正在被美的不断接近和超越。

在家电行业，由于产品线众多，美的已与多个品牌结下“梁子”，成为“人民公敌”。竞争对手在痛恨之余，更多地还表现出对美的的“不服”，“无非就是广告轰炸，价格扫荡，规模压迫，”某家电企业的高管如此评价，“一个山寨厂而已。”

听到竞争对手的这番言论，美的集团副董事长、制冷集团总裁方洪波觉得有些可笑，“你也可以广告轰炸、可以低价竞争啊？有什么错？”

事实的确没那么简单。低价竞争之后的美的，在利润增长上也在带给竞争对手压力。美的电器第三季度财报显示：1~9月净利润27亿元，同比增长75%。同期格力电器的净利润同比增长45%，青岛海尔同比增长60%。与此同时，美的制冷和日电两大集团在营销资源上的整合发力，未来还会给竞争对手更大的冲击。

主营空调的格力集团的某些社区店已经明显感到压力，“空调有淡旺季之分，冬天我们的店几乎不营业。”北京一格力专卖店老板介绍说。但美的专卖店却不仅仅经营空调，自美的制冷集团2009年正式将冰箱、洗衣机、空调的营销整合成一个中国营销总部以来，美的专卖店就可以实现产品的季节补差，冬天卖冰箱、洗衣机，夏天卖空调。今年，美的日电集团也完成了对旗下小家电产品的营销整合。北京分公司总经理张文峰说，美的在北京有几个大的旗舰专卖店，销售所有美的产品，包括大家电和小家电。

美的的两大诸侯：制冷家电集团CEO方洪波(左)、机电装备集团CEO蔡其武

美的日电集团很少作为一个整体出现在人们眼前。人们总是通过单一的微波炉、电风扇、电饭煲或者豆浆机认识它，殊不知这也是一个庞大的集团。美的小家电起家于电风扇，后进入电饭煲、微波炉，现在已裂变出共计30多个产品类别，由6个产品事业部统领管辖。那些裂变出来的小家电产品正在飞速地上升，目前有10个产品的产销量排名全球第一，比如电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉、洗碗机等等，而且在全球的占有率均超过40%。

资源的整合利用，使得美的营销总部对渠道商形成了颇为强势的姿态，美的会跟代理商说，“打款不？给你10分钟考虑。”不打款，真的立马换经销商，不然美的员工自己就会被换掉。

美的人认为，自己按规矩出牌，无可厚非。但对它的竞争对手来说，这就有点残酷。比如九阳虽然是豆浆机行业的老大，但是毕竟只是单一产品的优势，从规模上比较就相去甚远了。格力同样有这样的问题。在中国，美的是继海尔之后最大的综合白色家电制造商。“打个不恰当的比喻，美的在中国白色家电行业的崛起，就好像中国在全球的崛起，因此受到了指责、围堵。”方洪波说。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎样的秘密，在支撑其如此惊人的增长？

每个人都是自己的老板

在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

朱凤涛1993年来美的，先做空调营销，后来负责电饭煲的营销，2002年开始接手微波炉的营销。按他的话说，“人生最精华的一段时间都付出在美的。”去年 10月何老板宣布投资13亿元建设美的新微波炉工厂，让朱凤涛热血沸腾——这个新工厂今年底投产后美的微波炉年产能将达到3600万台，这个数量足以让美的站在全球微波炉产业领头羊的位置。“老板这样信任你，你必须做好，否则对不起他。”

朱凤涛会议室的隔壁便是新工厂筹建项目小组，只有两三个人。朱凤涛说，他从没干涉过这个小组的任何工作，只管最后签字。也就是说，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，一年中从他们手里“流”走的将是13亿元，而老板对此不闻不问、只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。每个人的潜力都由此被激发出来。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力，下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。权利下放到事业部总经理一层并没有结束，美的分权体系更大的魔力在于，这是一个层层分权的体系。有些企业虽然也采用事业部管理体制，但是到事业部层面之后，权利就下不去了，很有可能总经理事无巨细地全面介入。美的下至一个销售部门的业务员都可自己作主。“我何必要管他(业务员)卖的价格是多少？”朱凤涛对这个问题感到有点奇怪，“我的成本是透明的，每个销售人员都心知肚明，他卖亏了，影响的是自己的业绩，业绩不达标，不仅没有奖金，可能还要下岗。”

在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。为自己办事情谁不卖力？机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的 “赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标，这就好似一个人能力的衡量准绳。

曾经徘徊在十名之外的美的冰箱已经跃居行业第二

因此在美的，你会感受到严格的级别差异。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为销售经理，完成5000万元~1亿元的是高级经理，1亿元~2亿元的是销售部长，2亿元~5亿元的是销售总监。级别不同，薪酬迥异。对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务2010年总收入预计达到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。也就不难理解为什么会发生美的业务员和竞争对手为了争夺终端渠道而大打出手的事情了。

当然，权力也并不是毫无约束地“放”下去。美的的组织架构十分清晰。美的集团在财务、IT系统、人力资源、战略管理、科学管理等方面，实现对四大产业集团的监控和统一管理。今年10月还成立了财务公司，以加大对所有财务资源的充分整合和利用。四大产业集团是真正的业务运营单位，下面分设不同的产品事业部，比如制冷集团有冰洗事业部、空调事业部，日电集团有微波炉、生活电器等6大事业部。

就像层层放权一样，美的的组织架构也是层层控制。美的集团在统一协调资源和监控的同时，也从组织架构上对下面的二级产业集团进行约束和把控。美的集团对制冷集团和电机装备集团的控制主要来自于上市公司的董事会，比如美的电器董事会成员中的栗建伟、袁利群、黄晓明全部为美的集团副总裁，分别主管战略、财务、人力资源，在电机上市公司威灵电机中同样如此。在业务上，美的集团充分放权，但是二级产业集团所做的每一项重大决定都要经过董事会，这样就完成了对其的控制。

“对于没有上市的日电集团，美的集团需要对它的一些重大投资和技改项目，做必要审批。”美的集团副总裁栗建伟说，但他强调审批权限正在逐渐收缩，现在几千万元的投资，不用报集团自己就可决定；技改项目不超过2亿元的就自己定。

美的日电集团CEO黄健认为，一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈

美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。宛如攥在手里的弹簧球，当它跑向不可控的方向时，你随时可以把它收回来。

正因如此，美的集团和何享健对美的的任何一块业务发展，都可以拥有十足的敏感度。何享健从来没有手机，如果不公差，一星期有三四天泡在高尔夫球场上。但每年他都在酝酿美的的体制变革。实际上，美的现在的体制已经不是完全意义上的事业部制。

从前年开始，方洪波开始发动制冷集团内部营销资源整合，2009年7月分散在各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部，独立于各产业事业部之外。这种整合对销量的提升非常有效，中国营销总部运作一年之后，在空调成熟渠道的带动下，美的冰箱和洗衣机便实现了快速超越。在此借鉴之下，美的制冷集团的海外营销资源今年也完成了整合。与其并列的日电集团也成立了中国营销总部，做着同样的整合动作。

今年，美的开始全面实施产品事业部与区域事业部相结合的运营体制。“我们离市场越来越近了，以前只有销售人员在一线，现在产品事业部的人也要关注一线市场需求，这是一种半矩阵式的交叉运营。”美的制冷集团国际事业部总裁岑江感觉，这种体制更加适合接下来的海外市场开拓，“我们可以做出更加针对性的产品。”

“组织对人很关键。”美的集团副董事长、日电集团总裁黄健认为，“一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈。”恰好，何享健和他的美的就善于打破这种瓶颈。改革使激励机制放得越来越远，但组织的紧密性却丝毫没变。从体制变革来看，资源反而越来越集中。

“现在二级产业集团的组织架构越来越成熟、独立，他们的权利会越来越大，集团层面会退得越来越远。”美的集团负责战略管理的副总裁栗建伟觉得，这是大势所趋。但是另一方面，美的高层也都十分清楚，未来分散各产业集团的资源会朝着“大整合”的方向前进，比如科技和营销。

美的越来越庞大，但美的做起事情来却越来越轻盈灵活。这就是美的体制与机制相结合的魅力，也是它的另一个可怕之处。

只做相关多元化

体制、机制、人都健全的情况下，如果企业走错了方向，一切仍是枉然。就像一个壮汉，他可以是武林高手，也可能成为一介莽夫。

何享健也犯过战略性错误。在2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

当时美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，虽然也很谨慎地先从客车入手再蚕食汽车业，但汽车似乎离美的还是有些遥远。不仅如此，美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。荣事达、华凌也是在那段时间完成收购的。

一张庞大的多元化大网正要撒出时，何享健收手了。他曾回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

美的主要产品总销量所处行业位置及2001~2010年销售总收入

2004 年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩。其间，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。2009年，比亚迪收购美的长沙客车，美的正式退出客车项目，虽然何享健损失了10多亿元也在所不惜。

在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。即使现在美的收入已经达到1000亿元，何享健提出的仍然是白色家电相关多元化的战略意图。

“未来有可能走向其他行业，不会绑在家电上，比如物流，我们肯定是要做大的，比如中央空调事业部已经延伸到热泵、热水领域。”栗建伟认为，顺着白色家电可以无限延伸，到最后可能远不止白色家电那么简单，“但是这些都是未来的事情，不可预知。”

在美的未来的5年战略中，何享健所依托的还是白色家电。作为美的集团副董事长，美的电器董事局主席方洪波代替何享健向外界发布了新战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略，加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。方洪波强调，中国家电业的基本商业模式——大规模、低成本，未来5年不会发生变化。

“美的不会做企业转型那样的事情，也不会搞流程再造。”这是美的高层一致的态度。美的稳健的战略步骤设置，很难让竞争对手找到破绽。一个反例是，海尔在转型“零库存的即需即供”商业模式之后，就被竞争对手捕捉到了空调上的漏洞，因为空调有强烈的淡旺季之分，淡季要大量库存备货，海尔空调也就因此被奥克斯、志高超越。不仅如此，美的的竞争对手往往还要应对来自美的各产品事业部之间的战略配合。比如微波炉，何享健可以让它一直亏损7年，豆浆机现在也没有盈利。即使亏损，何享健也还是继续投入，他只朝着自己认为对的方向前进。这就是何享健的如意算盘。如果竞争对手是单一的产品线，那么在美的战略亏损的袭击下，是很难保住自己的市场地位的。美的上位，只是时间问题。何享健和美的有这个耐性等到看最终结果的那天。

去过美的新总部大楼的人都感慨，一个民营企业耗资10亿元建一个办公大楼。美的高层也个个光鲜，不止是拥有两架私人飞机的何享健，美的的职业经理人都拿着业界同等职位最高的薪酬。这些表象至少说明，美的不差钱。美的丰富的产品线可以保证规模上量，同时灵活的机制、清晰的组织架构，又可以随时裂变出新的产品线，且可控。何享健完全可以打出组合拳，他的战略意图形成的基础也正是这些产品线。

组织架构、体制、机制，就像一个人的骨骼、轮廓，战略意图就是赋予这个人的思想。流淌在这个人身上的血液在哪里？美的在资本领域的翻云覆雨，或许可以称之为企业的“血液”。

美的的全线产品优势，使其在进入每一个细分领域时都可以获得充足的资源配给

一盘清晰的资本棋局

在美的的快速规模扩张中，收购重组成为重要的手段和收入来源。

1993 年11月12日，美的电器(当时名为“粤美的A”)在深交所挂牌上市，成为经中国证监会批准的、中国第一家由乡镇企业改制的上市公司。自此之后美的的成长历程，便充满了通过资本纽带来实现延伸主营业务的色彩，其中包括引进新的战略投资者、收购重组、参股投资等等一系列令人眼花缭乱的资本动作。

1998 年，美的电器收购广东东芝万家乐电机公司、广东东芝万家乐制冷设备有限公司各40%的股权；1999年又受让日本东芝持有的20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链。在这期间，美的电器还收购了安徽芜湖丽光空调厂，为其挺进华东建立了一个重要的生产基地。如今芜湖生产基地已扩张到美的小家电产品。

何享健并不满足于此，他对于资本的诉求逐日加深。2001年美的成功实施MBO，以何享健为首的管理层成为公司第一大股东，从资本层面解决了管理层与企业发展之间的利益平衡问题。同年“广东美的企业集团”成立，进一步理清了产权关系。美的在资本市场获得了更大的活力。

通过美的集团、美的电器以及随后(2005年)成立的二级产业集团等平台，美的相继收购了重庆通用、江苏清江电机、华凌、荣事达、江苏春花、广东正力精密机械、小天鹅、陕西华翔，以及今年4月和6月分别完成的对埃及Miraco公司、江西贵雅照明的入股或收购。

不过，何享健的战略收购方向十分一致：其一，对上游关键零部件的进入，比如东芝的压缩机；其二，对新领域的进入，比如地产、洗衣机、冰箱、照明；其三，对生产基地的覆盖，比如收购埃及Miraco公司就是为了建立生产基地完成对中东地区的市场辐射。至今，美的已有14个国内生产基地，越南、白俄罗斯、埃及等 3个海外生产基地。

在到达千亿级的规模之后，很多企业都会患上“千亿综合症”，美的能创造奇迹吗？

美的的资本收购大戏还在火热上演中，这一阶段美的将视野放到了全球。岑江说，“现在我们手上还有很多海外并购的项目在谈。”目前可以确定的是，美的将在南美和印度这两个区域有收购行为。不过，方洪波强调美的海外并购会量力而行，目前几乎不会去碰超过10亿美元以上的并购。这种更加务实的收购路线是为了美的能 “掌控协同并购企业”。

与联想、TCL等企业的收购重组不同，美的除了在客车业务上折戟而返之外，其他的收购项目均顺利完成过渡，并迅速发挥整合效应，小天鹅、荣事达、华凌就是非常好的例证。这是因为美的坚持不收购比自己大的企业，这样美的的强势机制就可以完成对被收购企业从人到文化的完全替换。

借助美的电器平台完成收购。反过来，收购又为其搭建新的上市公司平台，比如小天鹅、威灵控股(华凌电器易名而得)。在这个过程中，美的电器本身的业务变得更加清晰。2005年小家电业务大幅亏损高达9000万元，美的电器彻底剥离旗下的微波炉、热水器、小家电等业务。到目前为止，美的电器只有大家电和压缩机业务。小天鹅在重组过程中，也剥离掉了与洗衣机无关的业务，并将荣事达的洗衣机业务装入其中。这样小天鹅只专注洗衣机业务，解决了与美的的同业竞争问题。对威灵控股的手法也是大致如此，目前只有电机等业务，与整机家电产品无关。

如同美的的战略、机制、体制一样，何享健的头脑中有一盘清晰的资本大棋。去年开始，何享健计划将其控股的芜湖安得物流股份有限公司申请创业板IPO上市。但因安得物流与美的关联交易过于密切，而被中国证监会否退。美的高层称，接下来会做大安得物流，然后再谋求其他上市途径，可能就不会是创业板了。除物流业务之外，从上市公司剥离出来的美的小家电业务也会朝着上市的路径在走。同时，对于美的集团的整体上市，美的高层也没有完全否定。

何享健对于资本运作已经到了驾轻就熟的地步。2007年引入高盛时，他曾表示将把70%的精力放在企业的资本运作、战略布局和产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他说。

2006 年盈峰集团入主上风高科一事，将何享健在美的之外的隐形资本暴露出来。2004年美的集团收购上风高科成为第一大股东，盈峰集团入主该公司就是通过美的集团转让其股份获得。而盈峰集团的实际控制人是何享健的独子何剑锋，2007年3月，盈峰集团又成立深圳市合赢投资管理有限公司，接着又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。此时，人们才发现，何享健的资本运作早已不局限在美的集团。

就在2004年，美的集团入主上风高科时，实际上已经成为国祥股份(600340)的第二大股东，至今地位未变。国祥股份是一家主营大型中央空调及工业空调的企业。

如此数下来，何享健可以染指的上市公司已经多达5个。在资本市场，何享健可打的牌很多。资本实力的雄厚，再加上富有弹性的组织架构、运营体制、有效的授权机制以及清晰的战略方向，便构成了更加可怕的美的，横观中国家电企业，确实已无出其右者。

不久前，美的电器公布了漂亮的半年报和第三季财报：1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；净利润27亿元，同比增长75%；第三季度的收入和净利润同比增长率更高达70%和130%。

“增长才是王道”，黄健说，“在某种程度上，我们给竞争对手带来很大的生存压力，对此我们很抱歉。”方洪波也请大家“直面竞争，不要搞其他小动作。”

第五篇：营销之道报告(市场总监)

《营销模拟实训》

实训总结

学院：

专业：

班级：

学号：

姓名：

指导教师： 上交时间：

目录

一、前言

二、实训报告 1.实训动员 2.模拟运营

3.我的无差异化营销战略 4.我的差异化营销战略

三、实训总结 1.我的营销之道 2.我的家+有限责任公司 3.我的团队 4.我的老师及朋友们 5.我的成长

四、结束语

《营销之道实训》

实训报告

一、前言

两个星期的营销之道模拟实训，我学到了好多好多的东西。从这样一个软件中、在这样的实训里加深了书本知识、强化了实践能力。这其中给我最多的收获是老师的教导、同学的帮助、团队的合作以及对手的挑战。两个星期的实训，我从软件中初步认识了一个企业的基本运营状态，了解到一个企业的基本组成，最起码知道了在一个企业中，财务总监是可以和CEO抗衡的。在短短的两个星期里，我担任我们企业的市场总监，在这之前我是不知道市场总监的，至少不知道市场总监是干嘛的，而现在我知道市场总监在一个企业中的分工和职责。虽然是一个模拟的系统，里面的内容或许没有现实中的困难、残忍。但是作为现在的我们---大二的学生，又有多少人有我们这样的机会？在这样一个虚拟的环境下，我们抱着好奇、真诚、激情、挑战，将它看成一次实战，一次检验我们自己的实战来做。所以，我，受益匪浅。

二、实训报告

2.1实训动员

2.1.1内容

在实训动员这一节课上，我们知道了我们在接下来两周的时间里要做的事情。基本上了解了《营销之道》是怎样一个模拟经营软件。在这节课上我们进行了分组，一个专业共分成12个人小组，这也意味着我们将组成12家企业，没一家企业将拥有11家竞争对手。在分完组后，我们拿到一张很大的白纸和一支笔，我们将要通过团队合作来成立我们的企业。在这第一次任务中，我们的团队进行了第一次团队合作，也可能是第一次的缘故，大家的配合不是那么的好，也没有那么放得开。这次我们的CEO是有推选产生的，大家度一直认为***能够领导我们。对于我们选出的CEO我很支持，只是我很希望我们可以有多一点的自荐、多一点的竞争、多一点挑战。因为我们的配和出现了问题，导致我们小组是最后完成任务的，所以，我们也就成了这次实训的第12个小组。

2.1.2实训中遇到的问题、问题分析及解决途径 实训中遇到的问题

在这次任务中出现的问题主要有这么几个：

1、在公司几位总监的安排上，大家互相推让。

2、小组成员在第一次合作中明显出现了推脱责任的表现。

问题分析及解决途径

小组成员缺乏竞争、挑战、尝试的意识；团队意识有待提高。

2.2 模拟运营

2.2.1内容

实训以上一次课的组建团队开始，以这次的模拟运营为热身。来世先让我们进行两个季度的实验运营，熟悉系统。在这两个模拟季度里，首先我们熟悉了系统操作，再者，我们的团队也进行了很好的磨合，这些都为我们接下来的实战奠定了基础。

2.2.2实训中遇到的问题、问题分析及解决途径：

这一次的任务我们完成得比较顺利，小组成员通过有效沟通后配合得很好。

2.3差异化营销战略

在我们的企业运营的前三个季度中，根据我们所开发的市场和产品生产状况，我实施的是无差异化营销战略。

2.3.1第一季度

市场：第一季度因为我们的总部设在华南，考虑到开设费用、市场状况和运输成本等方面的因素，我们投入了对华南市场的开发；同时互联网市场是不需要来发周期的，所以我们开发了互联网市场。

营销策略：第一季度我们所能投入的市场只有互联网市场，因为市场单一，根据我们的市场分析和我们公司的现有可用资产状况，我们对互联网投放的产品比较单一，为实惠型产品。因此市场部根据我们的市场状况和产品投入信息，做出了无差异化营销战略；同时，我们对几家宣传媒介进行了详细的分析对比，最终运用东方早报进行我公司的宣传。东方早报的费用是2000元一次，对互联网市场的影响力是15%。为市场单一，投入产品单一且量少，我们只进行了简单的两次广告投放。在服务策略方面，为降低成本和节约资金，我们在整个六季度的运营中都是7天包换和免费送货上门服务。

这一季度我们的排名是第三。2.3.2第二季度

市场：第二季度，华南市场投入使用，我们根据市场分析和对其他企业的调查，我们投入了对东北和国际市场的开发。其中，东北市场的开发周期为一个周期，国际市场的开发周其为两个周期。在华南市场投入使用之后我们对产品做出了一定的调整，首先，华南市场的投入使用扩大了我们的整个销售市场，且华南市场是我们的总部所在地，我们具有运输成本上的优势；再者，在第一季度投放互联网市场是我们忽略了几方面的成本，导致我们不仅没有盈利反而亏损。所以，第二季度我们纠正第一季度的错误，对产品的成本进行精确的计算，我们看重华南市场的低成本投入以及它巨大的市场容量，将

重心放在了华南总部，互联网市场由于运输成本较高，且目前12家企业都聚集在互联网市场而将其调为辅助市场。

营销策略：由于这一季度我们投入了对华南市场的使用，所以广告的投入也有所变动，在投放广告方面，我的原则的以最少的支出获取最大的影响力。所以，由于这一季度市场增加了华南市场，且产品的投放量也有所加大，根据市场分析和对现有可投放广告媒介的分析，我选择了对华南市场有15%影响力的东方早报，投放了2次。服务策略不变。

这一季度我们排名第三。

2.4我的差异化营销策略

2.4.1第三季度

市场：第三季度东北市场完成开发，投入使用。然而，我却犯了一个很大的、致命的错误，我忽视了国际市场的开发周期，忘记对国际市场进行追加开发，致使我们的长期计划受到阻碍，市场无法在预期中得到扩展。所以，这一季度的市场是华南市场和东北市场。经过上一季度的运营，我们的亏损状况得到了一定的扭转，所以这一季度根据对市场的分析和对竞争对手的调查了解，我们将重心放在华南市场和东北市场，互联网市场由于成本过高，我们将其列为辅助市场。这一季度我公司的产品进入时尚型产品。

营销策略：根据市场状况和产品变化，市场部追加选用了中国工商报进行广告投放，其对华南、东北和互联网市场的影响力均为10%。且第三季度对东方早报投放了2次，中国工商报投放了3次。服务策略不变。

这一季度我们的排名是第三。2.4.2第四季度

市场：由于第三季度的严重事物，导致这一季度仍然走前三个季度的市场路线，首要任务是在继续开发国际市场的同时，进一步扩张我公司在华南总部的市场占有率和影响力。这一季度投放市场的产品主要有实惠型、时尚型和品质型产品，主要针对华南市场和东北市场。

营销策略：根据市场需求的不同以及产品属性的不同，我们有针对性的想市场投放产品。由于这一季度市场占有率有所提高，产品投放量大且品种增多，我在对比分析之后选择了中国工商报投放了10次，大力提升广告效应。

这一季度我们的排名是第一。2.4.3第五季度

市场：第五季度在国际市场开发完成，但由于在上一季度其他两家企业在做国际市场是出现系统漏洞问题，导致企业造成巨大的损失，因此，这一季度我们的国际市场虽然投入使用，但并不是主要市场，产品投入量也很小。我们因上季度市场情况良好，公司收益良好，本季度则将现有资产及向银行贷的10万元贷款全部投入使用，但是，我们在进行决策的时候，出现了非常大的失误，我们在对市场调查不清楚，对对手了解不充分的情况下进行了所有决策，导致我们产生了六千余件的存货。总资产下滑到60万。

营销侧略：根据本季度的市场状况和我公司的实际状况，为避免在国际市场上造成不必要的损失，我们放弃国际市场的投放，加大力度生产出来的产品主要投在华南总部。由于产品投入量增大，市场部选择了中国工商报投放了6次广告；东方早报投放2次。服务策略不变。

这一季度我们排名第二。2.4.4第六季度

市场：第六季度我们充分吸取第五季度的教训，在做决策之前进行充分的市场调查和分析，谨慎分析市场数据和惊着我那个对手信息，我们在拥有六千余件库存的情况下，生产实惠型、时尚型和品质型产品一万余件。打算在最后一个季度全力挽救市场。

营销策略：由于产品投放量太大，在所有资金都投放在生产和配送上，且本季度我们量大从优，对价格进行了一定的调整，所以营销策略维持第五季度的不变。

这一季度我们排名第二，总资产170万余元。

三、实训总结

3.1我的营销之道

在为期两周的营销之道中，我不仅熟悉了这个软件，还初步认识了一家企业的基本组成和基本运营状态。我在这个虚拟的世界里用自己所学到的知识认真的旅行着自己的职务。在营销之道里，进一步检验和推动了自己，检验自己的理论知识、实践能力和理论结合实践的能力；推动自己与团队形成良好的合作共识和拥有自己独到的见解。在这个虚拟的世界中，我在成长。感谢营销之道。

3.2我的家+有限责任公司

家+有限责任公司，是我人生中第一个参与管理的公司，尽管它是虚拟的。“家+”以为家。在当今这个物欲横流的社会中，到处潜伏着危险与不安，只有家---那个给我们温暖和安全的地方，可以让我们卸下伪装，安心休息。我们的理念是：无论做什么，都以家的原则来要求自己。做最放心的产品。我爱家+。

3.3我的团队

我们的团队有7名同学组成。小组成员每个都非常的尽责，我们团结在一起完成我们的任务也是小小梦想。在这其中我们也会有冲突、有分歧，但是在最关键的时候大家都能达成共识，在这样的环境下我们讨论、怀疑、质问，最终一起成长。感谢我的团队，一路走来，我们的梦想世界我们一起开拓。

3.4我的老师及朋友们

在实训的过程中，老师和同学始终使我们最好的伙伴。他们帮助我们，支持我们。老师每天需要起得比我们早，睡得比我们晚。每天辛苦的为我们备课安排实训内容；为我们讲解各种各样的知识；给我们解答各类问题，老师，您辛苦了。谢谢您！

我的同学们、朋友们，实训的日子里我们一起面对着彼此，或许我们是合作伙伴，或许我们是竞争对手。但无论怎样，我们都在彼此的陪伴成长，我们是最好的伙伴。一路上有你们，一起奋斗。

3.5我的成长

在这短短的两周里，我真正的看见了自己的变化与成长，我的成长路上有营销的老师们、有营销的兄弟姐妹们，我们怀揣着自己的梦想，携手共进。两周的时间，我初步了解了企业的基本组成和基本运营模式。我和同学们靠着我们的所学知识和实践能力，在学校提供的难得的条件下，检验和提高着自己。我学会了怎样带着自己的思想融入集体；怎样在整体中构造自己的独特思维。这些东西或许还不够真实，但我的确在成长。成长快乐，努力向前冲！

四、结束语

天边的夜空 藏着小小的梦

能看见这个世界的每个感动 月光的温柔 带着你我的笑容

就让我抱着你的梦一起走 幸福的线索像那美丽的花朵 开满每个村庄的角落 梦就在前头 抓住后就不放手

跟着我一起唱歌大声说 我想要的不多 不想永远在停留 我要向前走 不向命运低头 我想要的不多 只想让你看见我 缤纷世界有你有我 梦想路途开阔 别让世界忘了我 以这样以首歌来做我的实训结束语。为我加油！为营销的兄弟姐妹加油！