企业改革的切入点（合集五篇）

第一篇：企业改革的切入点

作者：高剑飞

企业改革的切入点

-----想方设法缩短提前期

提纲：

一、提前期的定义与解释；

二、缩短提前期的方法；

三、缩短提前期的好处；

四、浅谈TOC理论与缩短提前期；

五、浅谈JIT理论与缩短提前期；

六、总结，缩短提前期才是企业改革的切入点；

一、提前期的定义与解释

一个产品从完工时间倒推到开始日期这段时间就称为提前期。对整个生产周期来讲，提前期可以分为设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等，总计称为总提前期。

就加工和装配来说，提前期主要包括以下五类时间：

 排队时间（queue time）

 准备时间（set-up time）

 加工时间（run time）

 等待时间（wait time）

 传送时间（move time）

排队时间是指一批零件在工作中心前等待的时间。当在某道工序生产批量比较大时，排除时间可能会比较长。由于加工件的加工周期长短不一，种类多样，排队时间很多时候很难避免。

准备时间是指熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整的时间。当生产一批新产品时，对生产机器的装配调试需要时间，对生产工艺的熟悉，对工人的培训指导也需要时间，这样的话准备时间相应的变长了。由于花费了一定的准备时间，所以企业往往希望增加一定的加工批量，这样对每个零件的平均准备时间就变短了。

加工时间是指零件在工作中心加工或装配的时间。假高在工作中心的效率、工装设计、工作人员的技术不变的条件下，这个时间一旦确定很少发生改变，除非更换先进设备或者增加设备的数量。加工时间是可变提前期，计算是由 加工时间乘以加工数量得出来的。

等待时间是指加工完成后等待送往下道工序或仓库的时间。等待时间一般是和运输能力和工序之间的距离有关系。有的ERP软件把等待时间和传送时间作为一个时间来计算。

传送时间是指工序之间或工序与库位之间的运输时间，一般和运输工具有关，有的工序是外协工序这个时候传送时间比较长。

二、缩短提前期的方法

接下来讲一下缩短提前期的办法，当我们了解了提前期是有哪些时间组成之后，对缩短提前期就有了针对性的方法。主要是减少排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间，具体怎么样减少某个时间，首先要知道导致时间过长的原因，然后再想方设法改进。

先对某个单独时间进行研究，排队时间主要由以下几个原因造成的：

 加工批量过大，使得有很多零件排队等待加工处理；

 每个零件所需加工时间比较长；

 排产计划不规律或者为了赶订单，有时候待加工的零件很多，有时候一件都没有； 

当找到原因之后可以对症下药，具体方法如下：

 减少加工批量，当然这也和准备时间有一定的关系，如果准备时间过长的话，减少加工批量就使得每个零件平均准备时间过长；

 关于零件加工时间太长是由于工作中心效率决定的，这和加工时间有关系

 有效的计划和排产系统，做到均衡生产，避免工作中心有时候紧有时候松；

由此可以看出，排队时间的长短和准备时间、加工时间有很大的关系，接下来还会讲这两个时间。

准备时间的过长是由以下几个原因造成的：

 设备调试时间过长；

 技术人员不熟练；

 需要更换设备零部件，或者设备需要一定的冷却期或预热期；

缩短准备时间有以下几种方法：

 提高技术人员的技术水平和熟练程度，从而可以相应的缩短一定的准备时间；  工序之前进行并行准备，在上一道工序的时候，就开始下一道工序的准备，这样如

果是设备需要冷却期或预热期的话，虽然没有减少准备时间，但零件的排队时间却缩短了；

加工时间是零部件加工过程中最重要的一部分，加工环节的控制直接影响到产品的质量，在保证产品质量不受影响的情况下尽量的缩短加工时间，可以进一步提高企业的竞争力，可以从以下几个方面去缩短加工时间：

 提高设备生产效率，引进先进设备等；

 增加资源，比如说可以从一台设备增加到两台甚至多台进行并行加工；

 想办法提高工作人员的效率，提高其工作积极性和技术熟练程度；

等待时间过长往往是由以下原因造成的：

 运输设备调配不当；

 下道工序产能不足；

 下道工序堆放空间不够；

怎么解决呢？还是对症下药：

 调配下运输工具，不能因为运输工具的短缺来造成等待时间的延长；

 下道工序产能不足牵涉到上面加工时间和准备时间提到的方法来运用到下道工序

中；

 堆放空间不够一可以增大堆放空间，二可以通过减少下道工序的等待时间来解决；

传送时间的问题相对容易想到， 传送工具的问题；

 车间布置导致两道工序之间距离太远；

 如果是外协可以与想办法让外协厂商按时交货；

上述五类时间构成了零部件的加工提前期，据研究，准备时间和加工时间只占整个生产周期的5%--10%，而90%以上的时间都消耗在排队、等待、传送时间上。所以根据在生产过程中找到导致生产提前期过长的具体原因，解决这些问题来改善生产。

三、缩短提前期的好处

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缩短提前期有以下几个方面的好处 减少库存积压 销售人员可以向客户承诺更快的交货期 在客户订单充足的情况下，提高公司产能 可以简化物料清单，更容易进行物料管理

在前讲到可以进行减少批量的方法缩短等待时间。由于加工批量的减少，就不会因为大批量的生产而产生许多的库存积压，有的工厂采用大批量的生产，以致生产出来的装配件、中间件堆满了车间。库存的减少的好处对企业来说是不言而喻的，大量的库存占有了公司大量的现金，现金是有时间价值的，而一旦库存占用了大量现金，有可能导致非常严重的后果，很多企业正是由于现金流的断裂而破产，并且库存积压还会产生巨额的库存维护费用、由于库存盘点造成的费用、库存损耗等

正是由于生产提前期的缩短，企业可以更快的交货，提高了公司信誉。销售人员在向客户承诺时，更快的交货无疑增加了促成订单成交的筹码。要知道，现在企业的竞争是无处不在的，要想在竞争中立于不败之地，必须要多想一步，作为供应商，如果能准时快捷的交货，那么这就可以说是优质供应商，使与客户长期合作得到了保证，也赢得了客户的信任。试想一下，如果一个企业经常积压订单，延迟交货，久而久之，客户资源会流失，企业也会走下坡路。

企业要发展，就需要充足的客户订单，一旦有充足的客户订单，企业的产能不足也会影响企业发展，提前期的缩短可以为企业腾出了时间去生产别的订单，这样无疑增加了企业的产能。举个例子，一家企业生产自行车，以前由于设备及生产工序的限制，一个100辆的订单的生产提前期是一个月，但是通过工序的改造，生产提前期缩短为半个月，这样企业就可以在一个月内满足两个100辆的订单，提高产能的同时销售收入增加一倍。如果提前期能缩短为10天的话，产能就能提高了两倍，当然销售收入也增加两倍。

企业的生产车间了，工序之间的设置也会影响提前期，上道工序与下道工序的距离很近，零部件搬运方便，可以大大缩短等待时间和传送时间。这样有些中间件不必入库，节省了仓库收料发料的环节，更重要的是，在物料清单中可以不设置中间件，这样就简化了物料清单的层数。众所周知，物料清单是企业的最基础的数据，如果能做到物料清单的简洁准确，那么企业对物料的管理会更加容易，管理费用会降低，也降低了数据出错的概率，减少了浪费，减少了搬运过程中的损耗。

四、浅谈TOC与缩短提前期

高德拉特博士创建的约束理论（TOC，Theory of Constraints）认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。

其实在此我想说的是，约束理论从一定程度上也反映了要缩短提前期的要求。就拿TOC中谈的衡量企业的三个指标存货、运营费用、有效产出来说，要看一个企业改革的成果，就必须看存货有没有减少，运营费用有没有降低，同时有效产出是否增加，要三个指标一起来衡量。

而缩短提前期，可以解决库存积压问题，仓库维护费也减少，这个费用也是营运费用的一种，增加的产能也使企业的有效产出增加，可以说TOC从约束理论的角度证明缩短提前期是企业改革的切入点是正确的。

当然，如果单单从TOC的角度来说的话，缩短提前期还不能完全反映约束理论的理念，比如如何找出企业的瓶颈，降低库存除了缩短提前期外其它的方法，如何全面降低企业营运费用，仅靠缩短提前期就能解决这一系列问题是不可能，我们现在谈的是如何从一点进行切入来推动企业的改革，然后由点到线再到面，最后完成对整个企业的全面改革。

五、浅谈JIT与缩短提前期

JIT讲究存在即合理，存在不能增加产值的东西就是浪费，其目标就是消除一切浪费，做到零库存，物料需要的时候才存在，不需要的话存在就是浪费。

正因为这样，JIT企业会采取一系列措施来达到这个目标，比如单元生产，缩短机器准备时间、减少加工批量等，这些都和缩短提前期里的一些解决方法不谋而合。JIT还注重有效的计划和控制系统，在缩短提前期里等待时间也提到过要有计划和排程系统，进行均衡生产，以避免有时紧有时松。

六

第二篇：将企业改革作为再造企业文化的切入点

企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业的宗旨精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。近年来，某公司成功地推进了系列改革，企业效益稳步提升，同时该公司的企业文化也成功地实现了再造。通过实施企业文化再造，使该公司彻底地从落后的传统习惯氛围中解脱出来，企业几十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，该公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。

一、落后的企业文化阻碍企业改革

从～年以来，该公司改革的内容多、任务重、范围广、难度大，而且相互关联、相互交叉，其中对多年巨额亏损的非核心装置实行关停退出、改制分流；取消处级、科级领导干部行政级别，精简机构和人员，实行竞聘上岗；辅业改制，富余人员分流；按市场化要求定员定编，按劳动力市场价位进行分配制度改革等改革举措，由于涉及干部职工的切身利益，因而倍受关注。要保证各项改革举措的稳步推进，要把必须保持思想的高度统一，必须以强有力的企业文化为保证。

对该公司来说，传统的落后的企业文化如果不及时变革，将会给企业改革的推进带来巨大阻力。但是，再造企业文化决非易事，因为观念、习惯、思维定势的影响根深蒂固。该公司传统企业文化之所以不适应企业改革的新形势，主要呈现以下特征：

一是思想分散。该公司属下的原来几家企业取消建制后，不少员工仍然按照原来所在企业的文化习惯、行为和习俗寻找自己的精神归属，思想难以顺应体制融合而统一，对改革中逐渐显现的主流文化难以认同。

二是理念模糊。以前，该公司没有形成自己的核心理念，再加上计划经济模式下的思维定势和习惯，导致该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班，这种文化状况很难为企业的生存与发展提供精神支柱。

三是形象分割。以前该公司属下的单位都具有法人资格，经过多年的经营，各自为政、条块分割思想和“诸侯”意识比较浓厚，在形象宣传和企业标识方面难以统一起来。

企业改革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理变革，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。

二、将企业改革作为再造企业文化的切入点

企业文化学认为，企业文化再造是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的必然要求。企业文化再造的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，它是社会文化变革在企业内的反映。当企业经营环境改变，原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时就必然通过文化再造，创建新的企业文化。因此，企业文化再造是企业文化产生飞跃的重要契机。正确认识企业文化再造的本质特征和规律，对于促进企业文化的进步具有重要意义。

推进企业文化建设，进行企业文化的微观再造和重塑，必须选准启动时机。该公司通过深刻剖析对企业文化现状，把企业内部的融合重组和制度的重大创新作为再造企业文化的切入点。广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化不失时机地推动企业文化的变革与发展。该公司领导一再强调，尤其是目前，随着社会变革和经济体制改革的转型、企业改革的深化，国有企业的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化，企业文化表现出明显的冲突，要抓住这一良好的契机积极进行企业文化的整合甚至变革，以推动企业文化的进步。

为什么要将企业改革作为该公司再造企业文化的切入点？由于企业改革是一场先进生产力的实践，企业改革中蕴含着许多新的理念、新的思想和新的思维，如果企业能够把握改革契机，从改革中及时总结提炼出先进的治企理念作为再造企业文化的指导思想，就会加速该公司新的企业文化的形成，并能使新的企业文化得到广大员工充分认知和认同。另一方面，妨碍企业改革的最大阻力往往来自于企业中已有的陈旧观念和不良习惯，如果此时不失时机地启动企业文化再造，用先进的文化理念和行为准则指导员工支持改革、参与改革，就能化解落后思想，纠正不良习惯，就能变阻力为推力，变压力为动力，为企业改革的顺利推进做好铺垫。

该公司领导层充分认识到，多年来，企业积贫积弱积矛盾，不改革，企业将面临死亡危机。市场竞争的激烈性和残酷性，促使企业要进一步增强紧迫感和危机感，不但识危机、知危机，而且要主动出击，居危思进，想方设法变危机为良机，变危机为商机。同时，该公司深处内陆，缺乏资源优势、规模优势和资金优势，与国内外同行竞争存在明显的“先天”不足。“先天”不足的问题“后天”补，就是向标杆学习，全面推行标杆管理，就是充分发挥人的潜能，充分挖掘资源潜力，为该公司创造最佳效益。随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，该公司逐渐形成了与当前形势和发展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机•标杆”。

支撑该公司新的企业文化的核心理念就是“居危思进，超越自我”。“居危思进”的本质在于，危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持创业的激情，时刻保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。“超越自我”的本质在于，不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。

三、全面部署，有条不紊地推进企业文化再造

自～年以来，该公司启动了企业文化再造工作，在继承过去优良传统的基础上，结合生产经营和改革发展的新要求，总结提炼出了“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，并举行了企业文化导入仪式。通过开展一系列扎实有效的企业文化建设工作，该公司新的企业文化得到了干部职工的认同，该公司的理念、行为准则正逐步深入人心，为增强企业素质、重塑该公司形象、提升该公司的核心竞争力起到了较好的促进作用。

一是加强组织领导，建立工作机制。适应建设统一的企业文化的要求，组建了企业文化建设的组织机构——企业文化建设指导委员会。按照企业文化子系统的专业要求，成立了现场、质量、安全、营销等四个企业文化子系统建设指导小组。同时明确了四个企业文化子系统建设指导小组的主要职责。

二是明确目标，科学规划。该公司围绕“做精做强，领先同行”的奋斗目标，紧扣“危机•标杆”主题，努力建设整体统一、全面开放、强调全局、着眼长远、与时俱进、提升形象的具有该公司特色的企业文化，制定了《～——～年企业文化建设指导意见》和《～——～年企业文化子系统建设规划》。对该公司三年的企业文化建设作了详细规划，明确规定～年为企业文化启动年，～年为企业文化推广年，～年为企业文化提升年。确定了企业文化子系统的核心管理体系，即安全文化的核心体系为HSE管理体系、质量文化的核心体系为ISO9000管理体系、现场文化的核心体系为5S管理体系、营销文化的核心体系为CS管理体系。

三是以企业文化为主题，开展教育活动。～年该公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育，告诉职工该公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要我们去深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。～年该公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育，在全公司先后组织了形势任务、“本色做人，出色做事” 先进事迹巡回报告会，开展了先进典型评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在该公司内部逐步形成。～年该公司以团队行为规范为主题，开展“我与企业一起成长”主题教育，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。

四是着力基层实践，提升该公司整体执行力。企业经营要想成功，科学、民主的决策与有成效的执行力缺一不可。如果企业只有好的决策，但缺少执行力最终只能是纸上谈兵，注定是要失败的。当今世界市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：企业的成功，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。当前该公司正处于改革发展的关键时期，只有提升执行力，才能把企业做精做强做出特色，实现可持续、又快又好的发展。～年该公司举办提升执行力经验交流会，不但让公司理念深入人心，同时将主要理念和行为准则转化为职工的具体行为，实现了企业文化“内化于心”和“外化于行”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。

第三篇：企业改革势在必行

企业改革的几点看法

当前，国企改革从中央到地方，已是大势所趋，国策所向。这应该是我国由计划经济向市场经济转化的最大的改革战役，它不同于减员增效，也不同于制定一般的计划经济下的各项管理制度，它是向国际化接轨，把企业投放市场，让企业按供求关系，市场需求，去灵活发展。

而如今的建筑市场的竞争，则完全建立在建方市场的前提下，个体与国企互相竞争，经营灵活与经营死板教条竞争，小锅饭与大锅饭的竞争，如果我们的企业再向以前那种大锅饭，盈了奖励对不了现，亏了也受不到处罚，那么只能会形成业绩没必要突出，败绩没必要暴露，人才失望而走，庸才附在企业上，管理水平下降，活源逐渐减少的被动局面。

一个企业对外要讲信誉，对内也要讲信誉。数年来我们对外讲信誉，对内却很少对现，这样表里不一终究会失本。

一个企业要发展，就必须充满活力，而我们企业体现的却是，反年轻人，就有希望，好象年轻就是活力，这不能说完全对。要知道企业的文化，企业的经营政策等也是活力，经验是最宝贵的财富。

我们的企业要想发展，要想在市场上站住脚。需要从以下两方面进行改革。

一、应该再上做大

1、在资金统筹和承接任务上改变垫资施工的策略，特别是为个

体房地产垫资的策略，改为自行起动房地产或合作地产开发，这比垫资给别人施工有利；

2、提升企业经营范围的资质等级；

3、扩充企业经营的范围，重点是市政、河务治理、水坝、煤气、石油管道施工的资质；

4、扩大市场范围，以北京市场为主，以国家开发政策为辅，以国际市场为补，进行有选择的承接任务，按资金到位、项目可靠、关系到位的原则进行投标。

二、对下搞活

1、权力下放，在保证公司既得利益的前提下，对项目经理或项目班子进行承包；

2、承包要严，承包的指标不光是经济指标还要有质量、安全、进度、文明施工等条款，且上缴费率是按合同履约率上下浮动；

3、采用承包合同进行公证的办法，以使合同达到法律效果；

4、对进行承包的项目要加大检查的力度，检查合同条款履约情况，避免出现大的管理漏洞；

5、控制资金的使用，避免资金被挪用；

6、进行成本跟踪，避免造成大的成本亏损无法挽回；

7、实行承包，项目经理部人员实行谈判工资而达到高收入；

8、实行承包，可以降低成本，保证公司既得利益，扫除亏损单位；

9、实行承包，企业既得利益保证，管理人员收入提高了，经营

手段由公司行为而部分特别是关键行为转化为个人行为后，企业的市场竞争也灵活了。

以上九条可归纳为一放、二严、三公证、四查、五控、六跟踪、七高、八低、九灵活。

上述意见仅代表本人意见，妥否，请领导批评指正。

2003-12-20

第四篇：企业改革浅谈(二)

企业改革浅谈

（二）企业改革的主要内容

企业改革的主要内容是企业展现新气象、新生机的基础，改革的成败对企业的发展能够产生至关重要的影响。不同行业不同程度的企业改革内容不一，但改革主题多体现在“人”与“事”，具体内容多集中在企业围绕“人”与“事”所形成的架构、制度及运营方式。成功的企业改革必须建立在对影响企业发展问题的深刻调研、分析基础之上，必须有企业管理层上下一致的改革意愿与共识，必须有科学有效的改革方案，必须配置强有力的改革执行人员，这其中企业最高管理层的改革意愿与对改革执行人员支持力度至关重要。企业改革的主要内容有以下几个方面：

一）企业运营流程。企业运营流程改革是企业改革的首要内容，企业在发展过程中所形成的运营流程方面问题也是根本性的问题，企业运营能否做到统筹有效、并行有序是企业运营流程改革衡量标准。在企业发展过程中，由于企业运营流程不科学，造成企业人员臃肿、财物浪费、企业运转效率低下，这导致发展脚步缓慢甚至倒退。这就需要企业根据发展形势的需要，在相关专家的指导下，设计出适合自身发展的科学有效的企业运营流程，进而进行企业机构、制度方面的调整。

二）企业部门机构。企业的部门机构是企业的骨骼架构，科学合理的企业部门机构设置是企业发展的基础。在没有科学的企业运营流程情况下，企业的部门机构设置也不够科学有效，无效的企业部门机构是企业发展的障碍，是企业人、财、物等资源浪费的集中之处，而设置不科学的企业部门机构直接影响了企业的运转效率，拖慢了企业发展的脚步。成功的企业改革要对企业的机构设置进行科学合理的评估，革除无效的企业部门机构，有效改造不科学的企业部门机构，增设新的企业部门机构，以适应企业发展的需要。

三）企业人事制度。企业的人事制度是基于企业的运营流程与部门机构设置情况而定的，在企业的运营流程与部门机构设置存在问题的前提之下，企业的人事制度也多存在着一定的问题。这一方面体现在岗位与人员设置不匹配，人不能尽其事尽其才，人力浪费或短缺现象严重，另一方面体现在企业现有的人事制度不能有效的激发企业员工的工作积极性，企业员工消极怠工现象严重，对企业忠诚度下降，这要求企业改革要设置科学合理的人事制度，制定并实施科学的人员配置方案、绩效考评机制及其员工激励方案来完善企业的人事制度，企业的运行终究是由人来完成的，人事制度的科学与否是企业发展进步的关键。

第五篇：企业改革之我见

企业改革之我见

关于“民营企业成长”这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在中国，多数的民营企业选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。

我公司在进行扩厂扩建时就意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。

改善流程是一个长期过程，业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。我公司管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。管理专家好比医生，通过“望闻问切”的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的严重程度，开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了“手术级”的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化“调养”也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。

我公司在聘请金蓝盟公司对我公司进行了组织再造、流程再造、分配体系再造和管理模式再造。在公司的管理和控制能力上有了很大的改观，不过莹玉难免有微尘，在改革的过程中确实有一些实实在在的问题：

一、罚款增多，在2012年的上半年，每月的罚款基本是持一个增长的趋势，在我车间

半数以上的人员每月都有不同程度的罚款项目，罚款项目也分别涉及到了卫生、纪律等项目。

人员流动大，近半年来，老员工的辞职情况很多，新员工留住的也是很少，流动性更大。

我公司这一改革，职能科室多了，审批程序复杂了。朱公当年在进行行政改革时特意精兵简政，把该合并的部门全部合并，就是为了简化流程，高效办公，经几十年的改革开放，实践证明此举绝对正确，我公司现在似乎反其道行之，不知是否有深层考虑，个人意见不妥。

四、人员责任混乱，职责混乱，管理混乱，不能明确自己的具体责任是什么，哪些是自

己具体负责的东西，分工不明确，责任不细化，导致人、物、事乱，处理问题时就容易产生扯皮事件，造成有责任的没受到处罚，无责任的冤枉被罚。

会议是数不胜数，车间会、厂部会、公司会、天总结、周总结、月总结，开会总结二、三、五、规划是好事，但是不能过多而且重复，这样会导致效率的降低，流程的形式化。如果进入企业改革的深层，我们不难发现，在任何企业改革中，总是存有两条战线：一方面，工人和中层主管想在改革中奋力保住饭碗；另一方面，企业的高层主管则想尽办法推动企业的改革，以求提高业绩。而这两方面的人马都会逐渐发现在改革中举步维艰：高层领导人感到缩手缩脚，因为他们无法通过单纯的裁员，达成所需的业绩增长目标；而基层员工和中层主管则人人自危，无法调整他们的心态和技能，以满足企业高层对改革的要求。造成管理人员与员工不求有功但求无过，明哲保身，致使有些工作形同虚设。

总之，改革不应是空中楼阁，不是照搬硬套，不是用一些别的公司的先进经验来套我公司的企业管理，改革应该深入企业，立足本企业，融合本企业，切实做到真正符合本企业的改革制度。