嘉华员工晋升(降职)制度范文

第一篇：嘉华员工晋升(降职)制度范文

今日发线员工晋升（降职）制度

一、今日发线员工晋升制度

1、员工在本岗位工作表现出色，业绩突出者由直属上司提名，店长审批，根据其能力而调整为适当的级别职位。

2、员工晋升不受入职时间长短限制，只要其能力（业绩评估）及表现达到某一职位的要求，则随时可以晋升。

3、员工晋升的提议经店长审批同意后，将晋升通告张贴于店内显眼位置以表彰先进，该名员工的职位及薪将于晋升通告发出之日起生效。

4、对于违反今日发线制度的员工，由店长与该员工面谈，做口头警告，若情节严重的做书面警告。对于情节恶劣，严重损害今日发线利益的员工，由店长将该员工的处理意见（降职或开除）提交总经理审批同意后，将处罚通告张贴于店内明显位置以示告诫，该员工将被扣减工资或做开除处理，由通告之日起生效。

附：晋升通告

XXX同事自加入我公司担任XX一职，工作认真负责，自律自强，商品销售屡创佳绩，为表彰其表现，肯定其能力，经其上级主管推荐，我公司决定：晋升XXX为XX，从X年X月X日起执行，望其在新的工作岗位再接再厉，再创佳绩。

各部门同事应以XXX为榜样，在本职岗位上不断提高自我素质和能力，超越自我，我们将一如既往提供广阔的发展空间给每一位员工。

店长：XXX

XXX美发连锁企业X年X月X日

二、今日发线员工考核制度

员考核主要包括日常考勤、绩效考核、任职资格考核等几个方面，每一种考核都有它特定的作用和目的，只有综合运用这几种考核方式，才能得到完善、公正、真实的考核结果。

（一）员工日常考勤规范

员工日常考勤是员工工作考核的基础，首先各店使用轮班表和考

勤卡对本店员工日常考勤情况进行考核，然后根据店内考核情况制作员工出勤月报表，上报人事部门，作为奖惩和薪金发放的依据。

（二）员工任职资格考核与评价

员工任职资格的考核首先由个人填写自我评价表，由店长审核、批示，作为人事调整的依据。

（三）工作绩效考核

绩效考核是一种对员工能力、成绩及态度进行科学评价，以提示员工工作有效性及工作潜能的评估体系。

1、总体目标：为进行薪资分配、职务升降、奖惩等人事管理提供合理客观依据，发现并解决员工工作中存在问题，并改善其工作表现，提高其工作积极性，制定切实可行的人力资源规划，使人力资源合理配置。

2、考证原则：

（1）“公开、公正、公平”原则：考核标准、考核内容、考核方式等向被考评者予以公开。考评程序合理，考评程序合理，考评过程公正，考核结果公开，保证考核结果的客观性、准确性。

（2）“质量评分与定性评价”相结合原则。分数评价与评语评价相互补充，从多个角度立体地评价被考评者，增强考评方式的科学性与合理性。

3、考评内容：

（1）工作成绩评价：对被考评者的工作量大小进行考核。工作量是指下达给每位考评者的任务指标。

（2）工作能力评价：工作能力评价不进入月度绩效考证成绩。原则上美发店每半年进行一次晋升考核，该考核成绩直接影响晋升。工作能力考核分为理论知识和专业技能（实际操作能力）考核，其中理论知识考核占该项考核总分的40%，专业技能考核分数占该项考核总分的60%。

（3）工作态度评价；包括团结协作性、责任意识、考勤等三项因素，评价这三项由直接上级根据平时观察予以评定。

4、考核方法：目标考评与小组评价相结合。

（1）目标考评法：根据被考评者完成工作目标（定量评价）的情况进行考核。

（2）小组评价法：由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行考核。

5、考核实施程序：

（1）制订绩效考评标准；

（2）实施绩效考评，对员工工作绩效进行考核、测定和记录；

（3）考评结果的分析与评定：根据记录与既定标准进行对照，分析

与评判，获得正确的考评结果；

（4）结果反馈与实施纠正：保证员工了解绩效考核结果，保持员工

与组织之间的纵向沟通。

（5）结果反馈：以考评结果及考评要素进行适当调整。

6、晋升程序：

（1）晋升发型师：凡晋升发型师者，首先应符合晋升申请条件，并且晋升考核达到合格（指达到或超过77分），由店长和技术总监共同签字同意后予以晋升；未达到合格（低于77分）者，不予晋升。

（2）晋升助理：凡晋升助理者，首先应符合晋升申请条件，并且晋升考核达到合格（指达到或超过71分），由店长签字同意予以晋升；未达到合格（低于71分），不予晋升。

7、晋升考核：晋升考核包括工作成绩、工作能力、工作态度三项考核内容。

（1）晋升发型师：工作成绩、工作能力、工作态度考试成绩比例为5：4：1，即晋升考核成绩=工作成绩考核分数×50%+工作能力考核分数×40%+工作态度考核分数×10%。

（2）晋升助理：工作成绩、工作能力、工作态度考核成绩比例为3：4：3，即晋升考核成绩=工作成绩考核分数×30%+工作能力考核分数×40%+工作态度考核分数×30%。

第二篇：总部员工晋升、晋级、降级、降职实施办法

总部员工晋升、晋级、降级、降职实施办法

第一章 总则 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在集团总部内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范集团总部员工的晋升、晋级、降职、降级工作流程，特制定本办法。2 概念定义：

2.1 晋升是指在依据“适才适用”原则，对绩效突出、能力较强员工给予职位的晋升。其变化是职务和工资的上调。

2.2 降职是指在依据“适才适用”原则，对绩效差、能力不适合岗位要求的管理人员给予职位的下调。其变化是职务和工资的下调。

2.3 晋级是指依据“多劳多得”原则，对绩效好、业绩突出但暂时不适合晋升到管理岗位的人员，予以的工资等级上调。其变化是职务不变，而进行工资的上调。

2.4 降级是指依据“多劳多得”原则，对绩效差、业绩不达岗位要求人员，予以的工资等级下调。其变化是职务不变，而进行工资的下调。本办法适用于集团董事长及总裁以下所有人员。

第二章 晋升规定 基本原则

4.1 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

4.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

4.3 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4.4 能升能降的原则。根据绩效考核结果等情况，员工职位可升可降。4.5 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

5.晋升周期 ：晋升分为定期和不定期两种。

5.1 定期：人力资源部每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐。5.2 不定期：是指规定时间外的晋升或破格晋升。6 晋升需具备的条件：

须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。

6.1 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 6.2 职业素养及综合素质：

6.2.1 有较强责任心、主动性； 6.2.2 有较强敬业精神、工作热情； 6.2.3 对企业有极高的忠诚度；

6.2.4 出勤情况（一年内：病假没超过1个月；事假没超过7天；迟到、早退没超过10次；无旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。

6.3 业务水平：

6.3.1 完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技能；

6.3.2 有晋升到新岗位要求的深度和广度；

6.3.3 在现岗位任务完成且达成率90%以上，半年内绩效考核综合排名在前10%；

6.3.4 在现岗位做出过集团总部部门经理及以上人员大部分人员认同的工作业绩；

6.3.5 在现岗位未出现重大工作失误；

6.3.6 具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对其有一定的认同度；

6.3.7 符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 注：以上要求6.1、6.2、6.3.1、6.3.3、6.3.4、6.3.5、6.3.7是必备条件；而6.3.2、6.3.6是选择性备选条件。6.4 有下列情况的，不得参加晋升:

受到《劳动用工管理办法》记过及以上处罚者未满一年。晋升流程

由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表（附件一）交人力资源部。人力资源部将申请表报集团总裁，由集团总裁指定人员组成考核小组，对其是否晋升进行评价。对通过评价的，予以晋升，人力资源部办理相关手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。

第三章 降职规定

8.降职周期 ：降职分为定期和不定期两种。

8.1 定期：人力资源部每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职动议。8.2 不定期：是指规定时间外的因工作需要的降职。9 降职适用情况：

9.1 职业素养及综合素质：

9.1.1 敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 9.1.2 对企业的忠诚度不合岗位要求；

9.1.3 出勤情况（一年内：病假超过1个月；事假超过7天；迟到、早退超过10次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。

9.2 业务水平：

9.2.1 专业技能及深度和广度不匹配岗位要求；

9.2.2 岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态；

9.2.3 岗位任务完成且达成率低于70%，半年内绩效考核综合排名在末20%以内；

9.2.4 集团总部部门经理及以上人员有70%以上的，认为不适合现岗位要求；

9.2.5 在现岗位出现过重大工作失误；

9.2.6 不具岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力；

9.2.7 出现《劳动用工管理办法》等集团制度规定降职处罚的情况；

注：以上情况出现得有5项以上的，就可予以降职处理。10 降职流程：

由人力资源部提出动议或分管领导及以上人员提出。经集团总裁指定人员组成考核小组，对其是否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人力资源部办理相关手续，其待遇按照降职后岗位标准执行。

第四章 晋级规定 基本原则

11.1 各尽所能、按劳分配、按绩分配的原则。员工薪资级别与工作态度和责任心、专业技能、担负工作难易程度、责任轻重、工作业绩和贡献大小相对应。

11.2 逐档晋升的原则。员工一般在本岗位薪酬级别中，逐档晋升工资等级。11.3 能升能降的原则。根据绩效考核结果等情况，员工薪资可升可降。12.晋级周期 ：晋级分为定期和不定期两种。

15.1 定期：人力资源部每半年组织对各部门所有员工过往半年的业绩进行分析，根据适用情况对相关人员提请薪资晋级动议。15.2 不定期：是指规定时间外的晋级或破格晋级。13 晋级适用情况：

13.1 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 13.2 职业素养及综合素质：

16.2.1 有较强责任心、主动性； 16.2.2 有较强敬业精神、工作热情； 16.2.3 对企业有极高的忠诚度； 13.3 业务水平：

13.3.1 在现岗位任务完成且达成率90%以上，半年内绩效考核综合排名在前20%；

13.3.2 在现岗位做出过集团总部部门经理及以上人员大部分人员认同的工作业绩；

13.3.3 在现岗位未出现重大工作失误；

注：符合以上所有条件，就可予以晋级。

13.4 有下列情况的，不得参加晋级: 受到《劳动用工管理办法》记过及以上处罚者未满一年。晋级流程

由部门负责人、分管领导或人力资源部提出动议。由集团总裁指定人员组成考核小组，对其是否晋级进行评价。对通过评价的，予以晋级，人力资源部办理相关手续，其待遇按照晋级后岗位标准执行。

第五章 降级规定

15.降级周期 ：降级分为定期和不定期两种。

15.1 定期：人力资源部每半年组织对各部门所有员工过往半年的业绩进行分析，根据适用情况对相关人员提请薪资降级动议。15.2 不定期：是指规定时间外的因工作需要的降级。16 降级适用情况：

16.1 职业素养及综合素质：

16.1.1 敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 16.1.2 对企业的忠诚度不合岗位要求；

16.1.3 出勤情况（一年内：病假超过1个月；事假超过7天；迟到、早退超过10次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。

16.2 业务水平

16.2.1 专业技能不匹配岗位要求；

16.2.2 岗位任务完成且达成率低于70%，半年内绩效考核综合排名在末20%以内；

16.2.3 集团总部部门经理及以上人员有70%以上的，认为不适合现岗位要求；

16.2.4 在现岗位出现过重大工作失误；

16.2.5 出现《劳动用工管理办法》等集团制度规定降级处罚的情况；

注：以上情况出现得有5项以上的，就可予以降级处理。17 降级流程：

由人力资源部提出动议或分管领导及以上人员提出。经集团总裁指定人员组成考核小组，对其是否降级进行评价。对通过评价的，予以降级，人力资源部办理相关手续，其待遇按照降级后岗位标准执行。

第六章 18 本办法由人力资源部附则解释。19 本办法经集团总裁审批后予以实施。

附则

第三篇：员工降职程序

公司员工调动管理制度

一、目的

为了进一步规范公司内部员工的人事调动，根据相关绩效考核，完善内部人员配置，给员工制造一个公平竞争共同发展能上能下的氛围，特制定本制度。

二、适用范围

公司所有在职员工

三、调职种类

公司内部员工岗位调动分为晋升、降职（降薪）；主要调动方式划分为公司任命、内部工作调配、组织架构调整等。

四、调动管理制度

每位员工通过努力工作，以及在工作中表现的才干能力，都可能获得职务晋升。与此相适应，建立职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的用人制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考核结果，让最有能力、最有责任心的人担负重要的职务；将员工放在适合自己的岗位上，让能力欠缺、工作不努力的员工担任他所能承担的职务。按公司组织发展目标，依据制度性甄别程序，对有突出才干和贡献突出者实施晋升，对因工作需要的个人给予岗位轮换，对因组织精简或工作能力不胜任的员工给予降职（降薪）。

1、晋升管理

1.1 员工通过努力工作，工作成绩突出，具有相应的管理水平、工作能力、专业知识等，并适合空缺的较高职位工作，可以给予职位晋升。1.2晋升具体条件

①个人成绩特别突出，工作能力较强；

②有其它突出贡献，公司高层研究决定给予晋升者；

③半年之内被公司行政处罚者不给予晋升。1.3晋升程序管理

①人事行政部会同各相关部门负责人进行晋升前的筛选准备工作。

②人事行政部确定需晋升的岗位、人员、人数、工作要求。

③人事行政部同用人部门负责人对提出晋升的人员进行面试考核。

④人事行政部对面试考核通过的晋升人员给予填写《员工调动表》相关部门负责人签名确认，报公司总经理审批后进行全厂公告。

2、降职（降薪）管理

2.1员工工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在考核中被评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知识和技能、因组织结构调整应予以转任、不服从工作安排、组织结构精简等。2.2降职（降薪）具体条件

①因不能胜任本职工作，平调又没有空缺；

②因自身能力不足或健康等原因，本人申请降职者；

③多违反公司相关规定，公司高层研究决定给予降职（降薪）者；

④由于组织结构调整或组织结构精简，从而进行的人员分流调岗。2.3降职（降薪）程序管理

①用人部门负责人或本人向人事行政部申请调职（降职）。

②人事行政部会同各相关部门负责人对需要降职的人员进行沟通协商，根据公司规定确认降职后的职位、薪资等事宜。

③人事行政部填写《员工调动表》相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。

④人事行政部与需降职的员工进行谈话，就相关事宜给予告知，并进行工作勉励。

⑤降职人员与所在部门负责人进行协商工作交接事宜（一般3－10天），交接完毕后到新部门或新岗位报到上班。2.4降职（降薪）注意事项

①员工收到降职通知后，应于指定日期内办理好相关工作交接手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。

②如果被降职的员工对降职处理不满，可向人事行政部提出申请，未经核准前不得出现离开新职或怠工现象。

第四篇：员工晋升晋级制度

新概念科技集团

员工晋升（降）职位职级管理制度

一、目的

1.提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升；

2.指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，让员工实现个人发展计划；

3.明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个人发展计划的对接；

4.规范公司员工的晋升、晋级工作流程。

二、适用范围

本制度适用于全体员工。

三、权责

人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作，公司各部门负责制度的执行工作。

四、定义

晋升：指职位在不同职等上的提升； 降职：指职位在不同职等上的下降； 晋级：指职级在同一职等职位上的提升； 降级：指职级在同一职等职位上的下降；

公益事业：公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为，指由某部门发起的，因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务，且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的，其完成的该项目或任务才称为公益事业。（以上所称的“本部门”，范指一个小团队，而不是一个大部门。例：A店面的大型促销活动，需要B店面的人员协助。）

任职时限：指员工自入职后在公司服务的时间；

五、内容

5.1职位职级结构说明

5.1.1公司管理层级分4层，即基层、中层、高层和高管；

5.1.2公司各职位共分12等，由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁；

新概念科技集团

5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类，即后勤类、业务类、零售类、技术类和管理类；

5.1.4晋升顺序：依不同层级、不同职等，按从低层往高层、从低等往高等的顺序进行纵向晋升；降职反之。

5.1.5晋级顺序：依同一职等职位，按从低级往高级的顺序进行横向晋级；降级反之。5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。

5.2晋升晋级条件说明

5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。5.2.2晋升晋级条件评定项：

1．任职时限：依不同职位设定在公司服务的时限，即司龄；晋级标准； 2．考核期限：依不同职位设定考核期限，从到新职位职级起计至连续时限结束；

3．制度分：依公司制度分管理规定执行；

4．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定晋升晋级标准； 5．受训：参加公司或部门组织的培训，并依不同职位设定参加培训合格次数和课时的晋升晋级 标准；

6．公益事业：依不同职位设定公益事业任务标准，并执行公益事业管理规定； 7．带训：依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准； 8．竞聘：参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优；

9.部门要求：由各部门根据管理需要制定；

10．岗位要求：由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定； 以上降职降级可参照《评定项说明表》

5.3降职降级条件说明

5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。

5.3.2降职降级条件评定项：

1．制度分：依公司制度分管理规定执行； 2．考核期限：同晋升晋级考核期限一致；

3．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定降职降级标准；

以上降职降级可参照《评定项说明表》

5.4职位职级调整流程

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5.4.1在考核期满足条件下，由直接上级填写《职位职级调整申请表》并审批。5.4.2在考核期限未到时，因公司规划和决议出现职位职级调整的，由人力资源部填写《职位职级调整申请表》后逐级审批。

5.4.3由直接上级根据考评情况进行职位职级调整性质的判定。遇职位职级不变的，则只需批至直接上级即可；遇晋级或降级或降职的，则需批至部门最高主管；遇晋升的，则需参加竞聘竞岗评比，竞聘成功的则给予晋升，竞聘失败的则转晋级。

5.4.4部门审批后的《职位职级调整申请表》转至人资料部复核审批，如符合规定的，则报董事长审批；如不符合规定的，则退回原部门重新申请。

5.4.5经董事长批准的职位职级调整情况由人资部交员工本人会签，并在公司EIS和宣传栏上公布。

5.4.6人资部根据调整结果作员工信息薪酬、组织架构等档案调整和归档。5.5员工职位职级调整规定

5.5.1员工晋级一般按每次1个等级进行调整，最高不超过2级；降级反之。5.5.2当员工出现本职位最低级且有降级情形时，则降职降级同时进行，依标准调整至下一职等对应的职级。

5.5.3当员工出现违反公司规章制度而降职情形时，则一般降到下一职等1级，特殊的可连降3个职等。

5.5.4当员工出现因公司管理需要或工作表现突出而晋升情形时，则晋升晋级同时进行，由部门主管依《职位职级调整申请表》按最近1-6个月评定结果拟定对应的职等职级，并附晋升报告后逐级审批。

5.5.5当员工出现既满足晋升条件又晋级条件时，按先晋升后晋级。即晋升竞聘成功时可晋升，晋升竞聘失败时则晋级。

5.5.6申请晋升副经理级及以上的必须有对应的带训人数和开发内部培训课程数，并做好《部门带训登记表》

5.5.7申请晋升副经理级及以上的必须参加公司或部门组织的竞聘上岗评比活动，获得第一名方可晋升，其他人员则转晋级办理。5.6员工职级规定

5.6.1试用期内员工的职级工资按本岗位1级的80%发放，转正一般按本岗位1级的标准评定；综合能力比较优秀的，可直接给予本岗位1级的评定。

5.6.2个别综合能力特别突出的，可给予本岗位1-3级的评定，但不得超过3级，且

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需报董事长审批。

六、相关文件

6.1绩效管理办法 6.2制度分管理规定 6.3公益事业管理规定 6.4培训管理制度 6.5岗位说明书 6.6薪酬制度

七、相关表单

7.1《职位职级调整申请表》 7.2《员工职位职级考评跟踪表》 7.3《晋升晋级结构图》 7.4《评定项说明表》 7.5《职等职位对照表》 7.6《晋升降职条件对照表》 7.7《晋级降级条件对照表》 7.8《职级工资对照表》 7.9《公益事业统计表》

7.10《月职位职级调整情况汇总表》 7.11《部门带训登记表》

八、附则

8.1本规定自董事长批准之日起执行。8.2本规定最终解释权归人力资源部所有。

8.3本规定未尽事宜，由人力资源部报董事长裁定。

第五篇：HR如何管理降职员工

HR如何管理降职员工

字号: 小 中 大 |打印发布: 2011-6-13 13:00 作者: 网络转载 来源: 天下商机 查看: 1095次

降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。

降职：原因不同，心态各异

员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出)，也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经

了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后面展开。

分析个性特征，去留自有应对

在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行适当培养，发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。

降职员工的特点与对策

所谓GFT理论，即个性风格图理论(Graph for Talent)，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。A1型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。

A2型(孙中山型)：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。

B1型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。

Y1型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。

X1型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。X2型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

C1型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。

根据GFT人才顾问的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。

不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。

对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。

后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。

在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。

找到逃避价值，让降职员工自动离职

对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，协助他明确自己的发展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。

根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想办法逃避，无法长时间地面对。

A1型(孙悟空型)的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。

A2型(孙中山型)的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。

B1型(项羽型)的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会自动离开。

Y1型(刘备型)的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。

X1型(诸葛亮型)的人，凡事都要做好规划，假如让他的工作不具有可计划性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。

X2型(袁绍型)的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。C1型(总理型)的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，独自很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。

以上让员工自动离职的办法，可以说并非最佳选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种消

极的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助计划。

此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。

一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献、而现在无法跟上企业发展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外顾问，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。

针对不同员工类型，提升能力的培养要点

对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。

应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。

通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的那么棘手，只要按照组织的规章制度，给降职以正当理由;并且充分把握好员工的心态，对其进行人性化关怀;分析清楚员工自身的类型，有针对性地对每一位降职员工采取不同措施，使不适合在本企业发展的员工自动离职，并且留住自己需要的员工，对其进行能力和态度的培养，充分发挥其潜力，就能实现企业人力资源的优化配置。这也再次说明，人力资源工作者只有对人性有了充分的把握，理解人、关心人，才能做好自己的本职工作，才能为企业赢得人力资源的竞争优势。