北京宏展有限公司全员绩效方案大全

第一篇：北京宏展有限公司全员绩效方案大全

北京宏展有限公司全员绩效方案

一、为更加有效地加强人力资源管理，提高员工积极性，极大程度的发挥团队的作业能力，奖勤罚懒，经过公司研究决定，从2010年3月1日起，实施全员绩效方案。

二、全员绩效概念是指公司所有员工均有独立的考核系统，并依据

考核系统得出每个月员工真实的业绩与相应的合理报酬，并随着公司效益的提升，并有效提高全员各岗工作能力。

三、本绩效方案主要分为：实施绩效基础条件建立、绩效实施流程、各岗位绩效具体办法、通用考核办法等。

基础管理建设

四、基础工作：部门职能、岗位职能、企业管理流程、公司年度、月度工作计划，部门年度、月度工作计划，各岗位月度工作计划，各岗周工作计划，基础考核办法。

五、依据现代企业管理要求，首先设置出符合企业管理需求的组织

架构，经充分论证后的组织架构，确定部门，按照管理内容分类，确定各部门管理职能。

六、依据部门管理职能，确定各部门岗位编制（可依据企业发展阶

段，确定不同时期的岗位兼并政策，但管理内容不可或缺），依据编制，制定各岗位职务说明书。

七、根据企业各阶段管理质量的需求，依据企业架构和岗位编制，制定企业各大流程，在流程中详尽描述各流程中对关联岗位的 1

相关技术、能力、素质要求。

八、依据上述资料，编制各岗位考核方案及绩效方案。

九、全员绩效考核按照岗位性质分为六类：一类为岗位绩效制度，一类是绩效提成制度，一类为绩效考核制度，一类为年薪制度，一类为计件工资制度，一类为市场工资制度，一类为协议工资制度。

十、绩效提成制度主要是与销售密切相关的部分岗位，适合于：营

销副总、销售部、市场部、终端店铺、外埠分公司或独立业务，这些岗位直接与销售关联，如销售部经理、业务、市场部经理、店长、导购。

十一、岗位绩效制度主要是与销售存在相对密切但不直接关联的部分岗位。主要是：物流部经理、仓储类岗位、陈列师、督导、设计部全体、厂长、车间主任及车间组长等。

十二、绩效考核制度主要是服务于经营的部门及岗位，主要为财

务部、行政部、技术部、企划部。

十三、计件工资制度主要指相对技术要求稳定的流水型作业岗

位，主要适合车间基础作业员工，但相对有技术含量的岗位学徒工应当实施市场工资制，并签订一定的服务年限合同。

十四、市场工资制度主要是服务于公司的基层岗位，如门卫、清

洁工、食堂人员。

十五、协议工资制度主要为特定阶段特定人才需求的一种特别方

式，这种主要适合高端、稀缺类技术人才。

十六、年薪制度适合于企业高层。

绩效实施流程

十七、绩效实施流程：公司制定年度工作计划→分解为部门年度

工作计划→上报审核确认部门年度总体计划→根据年度计划，分解月度计划→审核通过月度工作计划→各岗月度工作计划上报→审核后，制定周工作计划→周考核→月度考核→个人自查、上级考核、绩效部门确认→兑现绩效工资→资料存档。

十八、公司年度计划需在当年的10月份左右制作次年的年度计

划，年度计划要经过多方论证后，于11月份公布次年工作计划。

十九、各部门围绕公司年度工作计划，积极展开各部门工作的细

化工作（以经理的年度计划为准），以保障公司年度计划实现的具体措施，部门年度计划中药详细说明指标、软性内容实现的具体可行性，并将实施步骤分解在月度中，经总经理审核通过，确定各部门年度工作计划。

二十、各部门依据经过核准的年度工作计划，逐月展开月度工作

计划，月度工作计划中要详细描述完成计划的具体措施，并将计划展开到日，由此并作为日常工作完成进度的重要依据。二

十一、上述部门计划，有部门负责人组织将其年度、月度、周工作计划分解至各岗工作计划中。

二十二、工作计划实施与考核办法：每月25日之前，公司公布

下月公司工作计划，各部门经理于28日之前向其直接上级上交经理工作计划（相当于部门工作计划），审核后，于30日公司

全员完成各岗月度工作计划。

二十三、月度绩效计算办法：根据月度工作计划，每周考核周工

作进度、计划完成率；于每月10日前，各直接上级考核其下属月度工作完成情况，并将其考核结果交给行政部，由行政部进行复核。

二十四、由行政部汇总各岗考核状况（副总由总经理直接考核），经总经理核准后，交由财务部制作月度工资表。

二十五、财务部应详细记录员工月度考核中应该提取的年终奖

励款，并在年终依据应发年终奖总额，再根据年终年度总考核进行年终奖励发放。

具体绩效政策详解

二十六、基本操作办法：将现在的合同薪资拆解成基本薪+考核

薪+效益工资，再加上年终奖励的提前计算，通过岗位技能提升，达到岗位价值体现，同时提高员工的薪资待遇，极大地鼓舞员工的斗志，提高整个团队的战斗力。

二十七、绩效提成制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*

实际考核分+实现绩效值*完成率挂靠百分比+若干奖励项目+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。

二十八、岗位绩效制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*

实际考核分+实现绩效值*完成率挂靠兑现额+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。

二十九、绩效考核制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*

实际考核分+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。

三

十、计件工资制度。工资计算公式：生产数量*单位工资。三

十一、年薪制度。工资计算公式：基本薪+月度考核基数*实际

考核分+实现绩效值*完成率挂靠兑现额（季度兑现）+（月度基数*考核得分）年终薪资预算。说明：一般高管均实行年薪制度，故而其月度薪资相对比重会偏小，而是通过一个中长周期考核结合年度考核来体现高管年度综合价值。

三

十二、市场工资制度。采用现行薪资制度加常规行政考核就可

以。

三

十三、协议工资制度。协议工资制度是一种特殊制度，但不能

背离公司基本工资框架，只是这个特殊人物在其岗位的工资制度上加上特殊协议工资块就够了，具体参照其所在岗位的工资制度即可。

结束语

三

十四、本方案为公司实施初案，在2010年实施过程中会进一

步加以完善，为更好地提升公司整体管理水平不断更新。三

十五、本案执行机构：行政部，实施管理部门：行政部，督察

部门：总经理办公室，核实部门：财务部。

2009年11月22日星期日

第二篇：宏景软件全员绩效解决方案

背景

快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力，迫使企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入人心。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在市场竞争中获得有利位置。

随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国企业开始走向集团化经营。随着企业的发展壮大，管理上的问题开始突显。面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层越来越感受到经营面临的压力，采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种自上而下的经营压力，使企业各个层级都能行动起来？

自2006年以来，国资委就多次下发文件，要求央企抓紧建立和完善业绩考核体系，尤其在2009年，提出了全员绩效管理的要求，2010年8月，又发布了全员业绩考核情况核查计分办法。这就要求企业要做到有目标、有跟踪、有评价、有反馈，考核与奖惩挂钩，赏罚分明，通过全员业绩考核，促进企业深化内部制度改革，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效激励机制。

在上述背景下，宏景认为，利用信息技术手段帮助集团企业建立起高效、可执行的人力资源绩效管理系统，从根本上解决传统绩效管理过程中存在的诸多问题，实现精细化管理、构建高绩效组织，必将成为赢得未来竞争的关键。

需求分析

经过对众多集团企业的调研分析，大部分集团企业在管理咨询机构的帮助下，已经引入并实施了如BSC、KPI、MBO等先进的绩效管理理念和技术，初步建立起现代绩效管理的框架。但大多数的管理人员都认为公司绩效考评效果不明显或没有效果，认为有效果的只占1/3左右。存在的问题主要有以下几个方面：

1、大部分公司的绩效指标与战略目标脱节，“绩效=扣钱”、“绩效=相互打分”、“绩效=砸饭碗”等认识仍然存在，这使得公司将绩效考评目标锁定在短期计划中，将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。

2、指标体系全面性和重点性结合不够。企业或者只有员工的考评，或者只有部门级别的考评，缺乏两者的结合。绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。

3、考评指标不切实际，难以操作，特别是职能部门缺乏量化指标或没有明确的指标。考核的工作强度决定了考核频率的有限性，很多单位的绩效考核采取的是考核，考核者容易以被

考核者最近几周或几个月的表现作为对其考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现，使考核的公平、公正受到质疑。

4、评价标准模糊，以致考评效果不理想。公司绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不清。指标标准较为清晰的企业，又存在标准较低的问题，以至于指标缺乏挑战性和激励性。绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有充分发挥，不能有效促进组织发展和个人成长。

5、缺乏数据支持。企业信息化管理程度不高，难以找到相关指标的数据支撑，考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。

解决方案

通过对以上问题的分析，宏景提出并完成了《集团企业全员绩效管理信息化解决方案》，经过近50家客户的应用，给客户带来了明显的管理提升，得到了客户的一致认可。本方案支持集团企业对各级管理者、员工、单位、部门采取不同类型的的绩效考核方式，并支持组织绩效与员工绩效的关联。通过全面的绩效管理，对经营过程进行有效监测与控制，对员工行为进行有效的评估与辅导，最终支撑企业经营目标的实现。

企业全员绩效管理支持对组织和个人的考核，包含：总部职能部门、所有下级单位、总部员工、总部领导班子、下级单位领导班子、下级单位所有员工等考核对象。可以适应针对不同的绩效方式，企业可以采用的不同类型的绩效方案，如KPI、BSC、目标管理、360评价和能力素质等方式。绩效管理系统也支持不同的绩效计划过程的全程管理和跟踪，包括绩效目标的制订和对绩效结果进行分析反馈。具有公信力的绩效结果可以进一步应用于薪资调整、职位晋升、评先选

优、培训发展、岗位调整、离岗辞退等方面，有助于建构起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的人力资源激励机制。

典型案例

中国联合网络通信集团有限公司

中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数为46.3万人。

应用成果：

宏景e-HR绩效管理系统在中国联通的应用，取得了阶段性成果。主要表现在以下几个方面：

1、通过系统实现了对集团总部、31个省公司高管的绩效考核，应用涵盖了业绩的考核和领导力的评估。

2、建立了一套支持履职情况测评、贡献度测评、胜任度测评、公信度测评的考核指标库，并区分省公司、子公司的正副职高管岗位，在系统中建立起了不同的考核模板，能由各省公司管理员设定考核对象和考核主体。

3、考评人能在系统中自助进行在线绩效评分，灵活地根据主体的不同设置权重，自动计算考核结果。

4、按单位、部门或考核主体类别分层次随机生成用户名和密码，由考核对象抽签得到对应的主体类别帐号和密码，进入考核评价系统打分，减轻考核对象打分顾虑，提高了360度评价的真实性。

5、对考核结果进行多角度的智能对比分析，使高管的绩效和领导力情况得到立体深入的分析呈现，可以进一步应用于薪酬、任免以及培养等方面。

6、在系统中能够支持通过自助平台功能授权，可以实现被考核的高管在线查询个人的绩效考核结果，使绩效管理工作真正成为个人领导力发展和所在公司业务前进的助力。

中国普天信息产业集团公司

中国普天信息产业集团公司（简称“中国普天”）为国务院国资委管理的中央企业，历经百年历史。中国普天立足于通信、行业电子、广电三大主导产业，有20余家子公司及5家上市公司，员工约1.5万人。中国普天为全球70余个国家和地区提供产品和服务，“Potevio”品牌产品是国家商务部信息产业领域重点支持的10个出口品牌之一。

应用成果：

中国普天对宏景e-HR绩效管理系统的应用有以下成果：

1、系统中灵活地建立了不同的考核类别，把部门KPI、出资企业高管经营业绩、正式员工考核以及试用员工考核都纳入了系统中进行统一管理。

2、系统兼顾了绩效管理中不同岗位考核的共性与个性，在同一张考核表中可以统一制定通用的考核指标，也支持由员工自己制定自定义目标的KPI指标，经过上级审批确认后一起进行考核评价。

3、系统可以灵活配置多级的审批流程，包含驳（退）回和重新报批功能，可实现绩效目标在同一部门内或跨部门、跨团队的逐级审批，自定义流程时无需编程，易于操作。

4、系统在绩效流程各环节，都可以通过关联的邮件，对各环节的办理人员进行通知，提醒及时处理。此次还根据普天的信息系统集成要求，在其统一门户的待办事宜中也实现了绩效待办和已办事宜列表。

5、在系统中员工可以随时将日志填写上报，支持多级上报，领导可以查询予以反馈和指导，员工若未按时提交工作日志，系统能够自动进行提示；系统实现了各级员工对企业管理中发生的重要事件进行上报，方便领导及时发现管理中问题，及时改进，促进企业良性运转。

6、在系统中实现了在线绩效考核的评分，按照权重设置自动计算考核结果。

7、对考核结果进行历史趋势、横向绩效等多角度的对比分析，并能以图形、表格、文档等多种形式表现，帮助人力资源部门和各级管理人员对绩效进行分析和改进。

8、通过自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，及时获取绩效反馈以改进工作。

第三篇：全员绩效考核办法

泉州市汽车运输总公司全员绩效考核办法（试行）

（讨论稿）

第一章

总

则

第一条

为充分发挥绩效管理的导向作用，全面落实企业战略目标，强化激励约束机制，激发企业员工的积极性和创造性，根据总公司《薪酬管理制度》规定，制定本办法。

第二条

全员绩效考核是指以总公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使所属分支机构、全资子公司、控股公司的管理者和员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

第三条

全员绩效考核为企业进一步优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升企业整体效能，实现企业与员工共同发展。

第四条

全员绩效考核的基本原则：

（一）科学有效、客观公正的原则；

（二）提高效率、持续改进的原则；

（三）分级管理、逐级考核的原则；

（四）全员参与、深度沟通的原则；

（五）闭环管理、过程监控的原则。

第二章

考核内容

第五条

绩效考核分为经营班子绩效考核、部门（班组）绩效考核和员工绩效考核。

第六条

经营班子（指各分支机构、全资子公司和控股公司的经营班子成员）绩效考核按《泉州市汽车运输总公司基层单位经济 责任制考核办法》和《XX年XX公司经济责任制考核方案》执行。

第七条

部门(或班组，指总公司机关各部门、二级单位职能科室、生产作业班组等)考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中，部门(班组)负责人的绩效考核与对其所在部门(班组)的考核相一致。

第八条

绩效考核内容：

(一)工作业绩指标以实现本单位生产经营管理要求为考核内容，具体为完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班组目标的贡献程度等。其权重一般不低于75％。

(二)工作能力指标以衡量员工岗位素质能力为考核内容，具体为履行岗位职责所体现的各种综合素质能力，包括胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

(三)工作态度指标以员工日常工作表现行为为考核内容，具体为工作中所体现的精神面貌和职务行为，包括工作主动性、积极性、责任心、团队意识、敬业精神等。

各类人员工作能力和工作态度的共性考核指标可参考附件一设定，各项绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第九条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门(班组)与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

绩效考核以工作业绩考核为主，以工作能力和工作态度考核为辅，工作业绩直接作用于工作能力和工作态度，全面反映了员工的核心胜任能力，对于特别重要、直接影响团队整体工作效能的指标可设置为“单项否决”指标。

第十条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构 成。

(一)企业关键绩效指标(KPI)，是指将企业的发展战略目标（经营目标）结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

(二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的规范性量化评价指标。

(三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。

第十一条

对不同职务级别和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

(一)对部门负责人，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、创新能力、敬业精神和品质的考核;(二)对一般管理和专业技术人员，应侧重专业能力、执行能力、主动性、团队精神和服务意识的考核；

(三)对班组长，应侧重领导能力、岗位技能、责任意识、安全意识和服务意识的考核；

（四）对生产岗位人员，即后勤服务人员以及生产作业班组中从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

各单位要建立健全员绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解，形成责任落实和压力传递的工作机制，建立不同专业、不同岗位的全员绩效管理指标体系。

第三章

考核程序和方法

第十三条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈等四个必要环节：

(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据总公司战略规划和本单位经营目标以及重点工作任务，对照各职能部门工作职责，通 过工作分析将目标和任务进行分解量化，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过《绩效合约》的形式进行约定，参考附件二。

(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，查找绩效问题与原因，提出绩效改进的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

(三)绩效考核与评价：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行考核与评价；按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

(四)绩效沟通与反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通与反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十四条

评价方法的确定。

（一）工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用客观统一的尺度评价员工的绩效。

（二）部门考核与员工考核相结合的原则。在实施员工日常考核过程中必须考虑员工在部门（班组）绩效中所发挥的作用；在实施考核过程中必须考虑本单位经济责任制考核结果以及各部门（班组）在本单位绩效中所发挥的作用。

（三）相对业绩评价与竞争淘汰相结合的原则。各部门对同一层次员工的绩效考评应呈一定正态分布规律，即对于优秀、良好、合格、需改进和不合格按一定比例排列，在完成业绩指标的前提下，可分别按同一层次员工的10%、20%、65%、5%、0%比例进行评分；在业绩指标未能完成的情况下，则分别按同一层次员工的0%、20%、70%、7%、3%比例进行评分。

（四）绩效评价结果的修正原则。各单位在综合评定绩效等次时，应相对区分不同部门在单位整体绩效中所发挥作用的权重，本着“谨慎、公平、客观”的态度，对各部门直接主管提出的绩效考评结果进行加权平均，按照权重比例以及“严者加分、宽者减分”的原则，对考核分数及绩效结果的分布进行平衡修正后，再予确定绩效等次。

第十五条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核主体可以根据实际需要选择。

(一)自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价。自评作为直接主管在对被考核对象进行工作业绩、工作能力和工作态度评价时的参考，也是被考核对象对考核结果提出申诉的重要依据。

(二)上级考评：由熟悉被考核者工作业绩、工作能力和工作态度的直接主管负责进行评价考核。

(三)民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由本单位领导、直接主管和部分员工代表等有关人员组成的考评小组评价或接受服务对象评价，主要用于对员工工作表现的评价。考评单位可结合半或工作会议对所有被考核人员进行民主测评，测评结果作为被考核人员绩效考核结果等次评定的参考。

（四）工作业绩考评主要采取直接考评的方式，由直接主管进行考核与评价；工作能力和工作态度可采取自评、上级考评和民主测评的综合评价方式。

第十六条

考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

(一)日常考评主要评价工作能力和工作态度，以月度或季度为周期。

(二)考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

(三)工作能力和工作态度的考评得分按照日常考评分数的平均分计算。

第十七条

绩效等次的评定。绩效等次以绩效考评结果为依据，设置优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。

（一）优秀是指出色完成本职岗位工作，对本单位的工作业绩以创造性的方式作出积极贡献或在工作方法方面有较大的推广价值；

（二）称职是指完成本职工作完全符合岗位要求，全面达成工作目标，并有所超越；

（三）基本称职是指能够按照岗位常规要求，基本达成工作目标，但仍存在需要改进的方面；

（四）不称职是指对直接影响团队整体工作效能的指标没有完成，或者工作质量不能符合要求，或者有本办法认定应当给予不称职的情形。

第十八条 绩效等次的分布。绩效等次实行强制分布法予以控制，即对本单位所有员工的绩效考评结果，按照管理类和非管理类进行排序，然后按照一定比例对被考核者划分相应的绩效等次，其中优秀等次应当是在评定为称职的基础上，对照被考核人突出的工作表现情况综合评定，以不超过所有同类别绩效考核人数的10%以内确定；不称职等次以不少于所有同类别绩效考核人数的5%以内确定；称职和基本称职等次由考评单位对照评定条件具体确定被考核人绩效等次，称职与基本称职的人数比例由考评单位自行控制，其中称职的人数比例不大于称职和基本称职人数的60%。

第十九条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，可由本单位绩效管理领导小组直接确认为不称职等次，不受绩效考核结果的限制。

第二十条 有下列情况之一的，可直接确认为不称职等级，被直接确认为不称职等级的不享受当月度的绩效工资（包括月绩效工资和绩效工资）：

(一)因违法违纪受到相关部门追究或处分的；(二)受到严重警告以上处分的；

(三)因工作失误或失职，造成企业经济损失的；(四)依照《薪酬管理制度》规定被取消绩效工资的；

(五)发生严重影响企业形象的事件，被媒体曝光或受到相关主管部门通报批评的；

(六)对于特别重要且直接影响团队整体工作效能的指标没有完成的。

第二十一条 被评为优秀或不称职的，由本单位绩效管理领导小组审核确定；称职和基本称职由直接主管根据绩效考评结果提出绩效等次建议，经本单位绩效管理领导小组复核后综合确定。

第二十二条 特殊人员的绩效处理

（一）处于试用期（或见习期）的新员工不参与工作业绩考核，其月绩效工资和绩效工资按照工作能力和工作态度的考核结果折算为绩效考核结果，加权本岗位绩效工资考核基数考核发放。

（二）同职务同岗位调岗人员由调出部门（班组）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（班组）的表现进行考核。

（三）职务晋升人员按职务变动前后的不同考核要素分别进行绩效考核，绩效等次由本单位绩效管理领导小组综合评定。

（四）《薪酬管理制度》有明确规定休假期间月绩效和绩效工资考核发放办法的按规定执行。

第四章

考核结果应用

第二十三条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十四条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、优秀：[1.1－1.4]；

2、称职：[1.0－1.1]；

3、基本称职：[0.8－0.9]；

4、不称职：[0.4－0.5]。

绩效考核等级绩效系数的确定应保持绩效系数总和与所有绩效考核人数的平衡，即：优秀人数×绩效系数＋称职人数×绩效系数＋基本称职人数×绩效系数＋不称职人数×绩效系数≤所有绩效考核人数×1 第二十五条

部门(班组)绩效工资实行二次分配。(一)月绩效工资的考核分配

① 部门（班组）可发放月绩效工资总额＝本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额÷本部门（班组）人员绩效考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值

备注：部门（班组）人员考核前月绩效工资总额不含直接被确定为不称职人员的月绩效工资

②员工月绩效工资=部门（班组）可发放月绩效工资总额÷本部门（班组）人员考核前月绩效工资总额×员工本人考核前月绩效工资×员工绩效考核等级绩效系数

备注：员工绩效考核等级绩效系数是指日常绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。

（二）绩效工资的考核分配

①部门（班组）可发放绩效工资总额＝本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点÷本部门（班组）人员考核前总分值×本部门（班组）人员绩效考评结果总分值

备注：部门（班组）人员岗位薪点不包含未参与考核人员的薪点，未参与考核人员的绩效工资按其本人绩效考评结果加权绩效工资基数考核发放

② 员工绩效工资=部门（班组）可发放绩效工资总额÷（本单位考核后的绩效薪点值×本部门（班组）人员岗位薪点）×员工本人岗位薪点×员工绩效考核等级绩效系数 备注：员工绩效考核等级绩效系数是指绩效考核结果评定的等次所对应的绩效系数。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条

绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次。经离岗培训或调整工作岗位或下调岗位绩效工资岗次档次后仍不能胜任工作的，可协商解除劳动合同。

第二十八条

直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条

各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条

实行全员绩效考核事关员工工作业绩的客观评价和员工潜能的开发，各单位要高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。

第三十一条

总公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，常务副组长由党委书记以及纪委书记担任，副组长由总公司副职领导担任；成员由总公司机关各部门负责人组成。主要负责制定各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人业绩考核管理办法，负责各分支机构（全资子公司、控股公司）负责人的业绩考核与管理，审核审批各分支机构（全资子公司、控股公司）制订的员工绩效考核管理实施办法，指导、督促各分支机构（全资子公司、控股公司）开展部门（班组）及员工的绩效考核工作。下设办公室，挂靠人事劳工部。第三十二条

各分支机构（全资子公司、控股公司）应设立本单位绩效管理领导小组，组长由本单位负责人担任，副组长由本单位其他领导班子成员担任，成员由各部门（班组）负责人组成。全面负责本单位绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，具体负责本单位的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作，一般挂靠综合办公室。

各单位应层层明确绩效管理责任人，按照分级管理、逐级考核的原则，切实承担起对所属员工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落到实处。一般情况下，各单位领导是所分管的部门负责人的直接主管，各部门（班组）负责人是本部门（班组）员工的直接主管，主要负责与绩效管理对象具体确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及研究制定绩效改进措施，提出绩效评价意见，并及时进行沟通和面谈，具体实施各项考核管理工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条

各单位要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条

经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理领导小组申诉。接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理领导小组应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条

被考核对象对绩效评价结果申请复议的，应提交书面复议申请，具体说明复议事项和理由，并提供相关的证明材料。复议受理人应在5个工作日内完成复议事项复核工作，并提出具体 处理意见，经本单位绩效管理领导小组审议确定的复议事项为最终的评价结论。

对于申请复议事项无客观事实和证据材料的，不予受理。第三十七条

绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应充分运用信息管理手段，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附则

第三十八条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法，报总公司备案。总公司本部绩效考核实施办法由各部门负责组织和实施。

第三十九条

本办法由总公司人事劳工部负责解释。第四十条

本办法经总公司党政领导联席会议审议通过后，自印发之日起执行。

附件：

1、各类别绩效考核共性指标（参考）

2、绩效合约(样本)

3、员工月绩效计划完成情况对照登记表(样本)

4、绩效面谈表（样本）

第四篇：全员绩效管理工作自查报告

全员绩效管理工作自查报告

一、自查开展情况

检查安排、检查组成员、范围、自查得分。

二、全员绩效管理工作开展情况

按照组织体系、指标体系、评价方法体系和结果应用四个体系和执行情况进行说明。

三、特色亮点

对特色亮点进行简要说明，包括定义、适用范围、提炼时间、取得成效等。

四、存在问题及改进措施

五、2011年全员绩效管理工作计划

六、评价办法修改意见及对局绩效管理工作建议 说明评价办法在使用过程中存在的问题和修改意见；结合实际，对局绩效管理工作提出建议。

（材料要求：简明扼要，重点突出，数据详实，1500字以内）

第五篇：华阴市宏展庆典婚庆

华阴市宏展庆典婚庆

亲爱的新人：感谢您选择宏展庆典婚庆公司。不论您在何时何地以何种方式打开了

这份婚礼档案，都衷心祝愿您此刻的心情是美好的；也请您相信此刻的我们是真诚的。为了将完美婚礼进行到底，请您把心里最真实的渴望与想法告诉我们，我们将保守您爱的秘密、珍视您爱的言语、实现您爱的梦想。您的爱情档案将作为我们策划的参考，并尊重您的选择。

讲讲你们的爱情故事吧:

1、你们怎么认识的？

2、第一次约会是在什么时候，在哪里？

3、恋爱时的情人节是怎么过的？

4、进一步了解后，对方什么样的特质吸引你，让你决定跟他在一起？

5、怎么称呼对方？您希望怎么被对方称呼？

6、两人是否有相同的兴趣或者是个人有什么爱好、特长？

7、婚礼中“交换信物”环节，您想送给对方什么礼物？自己又希望得到什么礼物呢？ 需要我们的参考建议吗？

8、你觉得他（她）的优点是什么？

9、他（她）让你最感动的一件事？

10、你和他（她）的幸运物、幸运色和幸运数字分别是：

11、对他（她）您有感到歉疚的事吗？ 做什么事情会让对方不高兴？对方做什么事情会让您不高兴？

12、相处的时候是否有什么摩擦让你记忆犹新？怎么解决的？

13、能简单介绍一下双方的家庭情况吗？

14、养育之恩铭记心中，讲讲让你感动的父母亲的故事吧，故事不需惊天动地，平凡中的真情最可贵。

15、对于父母您想说点什么吗？

16、婚礼上让你在公共面前向父母表达感恩之情，你可以接受吗？或者你有其他的想法吗？

17、计划有多少人参加你们的婚礼：()A、100人以下B、100—200人

C、200人—300人D、300人以上

18、来参加婚礼的来宾大部分是什么样的人？有需要特别关照和突出的人吗？

19、您最好的朋友是谁？联系电话？婚礼当天有没有亲朋好友过生日？

20、描述一下你梦想的婚礼：

21、您希望宴会厅的整体色调是什么颜色？

您喜欢什么花？在你的婚礼上你希望所用鲜花是什么？有特别的要求吗？能否接受我们合理的建议？

22、你最喜欢的卡通形象是什么？

□snoopy□小叮当□hello ketty□米奇□流氓兔

□咖啡猫□其他

23、你准备将婚礼办成什么样的规格呢？()

A、5000元以下B、5000元---1万

C、1万---2万D、2万---3万

E、3万—5万F、5万以上

24、喜欢的文字风格和音乐风格：