工程项目管理实现利润最大化之我见

第一篇：工程项目管理实现利润最大化之我见

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工程项目管理实现利润最大化之我见

作者：周钦杰

来源：《沿海企业与科技》2005年第08期

[摘要]工程项目管理的最终目标是获取最大利润。文章从建筑市场现状及发展趋势、国企现状和项目管理存在的主要问题、分析及对策三个方面，以“三控、两管、一协调”为主线，成本管理和索赔为重点，结合实践论述了如何实现项目利润最大化的建议。

[关键词]项目管理；机制；利润最大化

[中图分类号][TU—9]

[文献标识码]A

第二篇：工程项目如何实现利润最大化

工程项目如何达到利润最大化

高 众

倪总5·20讲话，铿锵求实，激荡人心。其间两个字最重要：利润。2010年末倪总讲话两次提到利润：计划2011年利润2亿元，房地产利润1500万元。

2011年倪总在领导班子会议上对2012年的工作讲话五次提到利润：抓出利润亮点、抓出利润空间、大做利润文章、延伸利润空间、使利润最大化。

2012年12月26日董事长例会倪总两次提到利润：利润率20%、提取利润的1.5%作创新经费。

2013年5月20日董事长例会，倪总40次提到利润。主要有：李军杭超利润指标、社会转型利润缩水、今年利润3亿、不仅完成利润还要拿到手、项目是利润的载体、安全是利润基石，其他地方32次出现利润。

怎么使利润最大化呢？倪总指出：项目利润有三块。一块是常规利润；一块是努力利润；一块是挖掘利润。实现项目效益最大化，必须把这三个利润点找到、找准、找深、找透，并设定指标，制定方案。第一，我们要站在更高的时空，来赚取更大的利润。不能就钱赚钱，这样赚钱的路子就会越来越窄，利润就会越来越少。我们要从管理的内涵，企业的文化，职工的价值，业主的管理模式，监理管理的特点，谋划利润空间，定位利润规模。第二，清除障碍，打通利润通道。第三，要查找利润亮点。第四，细化指标，落实责任。第五，完善机制，科学运行。

围绕倪总的讲话精神，本人认为达到利润最大化具体应该从以下十一个方面入手：

1、领导是关键因素。有豪气，我有能力有责任获取最大利润，视项目如生命，敢立军令状；使责权利对等。

2、投标价格和机会。中标只是万里长征第一步。中标是公司实现利润的步骤，中标项目是不是优质工程？价格、资源、技术要求怎么样？是否会陷住脚？

3、合同把关：工程变更、价格调差、验收约定、审计、回款条件各方面提前考虑，权利义务明确，为项目的实施打好伏笔。

4、信息管理：基础资料、签证证据形成、相关方基本信息及动态掌控，其他项目管理模式、精髓的借鉴。突破公司信息化管理模式，保持透明性、及时性。

5、合理索赔 ：受阻记录、气候影响、工程量调整，保持记录文件有效。

6、质量控制：质量能有底线，总结经验、创新工艺，确保使用，不出问题。

7、材料定额：节能降耗，开源节流，责任制是根本。合理定位、成本分解、层层挂钩、奖惩兑现。依靠管理支撑、技术创新，因地制宜、因时制宜、恰到好处。

8、敬畏安全：是责任、是形象、也是效益。

9、按时回款：是项目领导主要职责之一，是实施项目的主要目标，是项目系统大结局，重视资金的时间价值。

10、科学组织：目标管理、职能分配、队伍建设、价值工程、专业核算。

11、成本管理：采购、工艺、工期、人工、设备，特别是设备的寿命成本。杜甫的好雨知时节，当春乃发生、随风潜入夜、润物细无声，野径云俱黑，江船火独明，晓看红湿处，花重锦官城。很符合我们项目的实际，也是我们管理好的项目及其管理团队的真实写照。公司不是放牛场、也非试验场、而是赛马场。科学管理逐步兴旺，规范管理不会后悔。我们要毛利润，更要净利润。百鸟在林不如一鸟在手。要保证好的结果，必须有良性的过程控制，没有好的过程控制不可能保证结果满意。因此，面对现实市场环境和公司实际情况，只有从市场信息开始，到项目资金全部回笼为止，精心运作整个系统，务实开头起步，忠实把握增效机会，切实把合约履行到位，对其中子系统精细把握，以小目标奠定子系统目标，以子系统目标保证项目主系统目标，才能实现项目利润最大化的急切目标。

2013.05.23

第三篇：利润最大化原则

利润最大化原则

利润最大化 名词

利润最大化 解释

是指在控制成本的基础上,尽可能提高价格,但价格的变化必须在社会可接受的范围之内.利润最大化原则概述[1]

(一)厂商组织形式.一般来说,企业可以有业主独资企业、合伙经营企业和股份公司三种形式组织.业主独资企业为某一个人所有.合伙经营企业为两个或更多的人所有.股份公司通常也为许多人所有,但又遵循着和所有者法则相分离的法则行事.因此合伙经营企业的持续存在取决于所有合伙者活着并且同意维持该企业.而股份公司可以比任何一个所有者存在的更久.因此大多数企业都以股份公司形式组织起来.(二)经济学中利润的涵义.利润是收益减去成本的差额.在经济学上,利润市场上决定进退的指标,只要有利可图,厂商就会继续经营,没有愿做赔本生意的.但是,利润在会计学和经济学中的意义是有差别的.经济学中的收益与成本和会计的收益与成本是不同的,因此使得利润有会计利润和经济利润之分.具体表现在:

1、收益.经济学中的收益来源有四种:一是内在收益,即由于供给要素带来的收益;二是风险收益,“一旦内在受益——对资本的纯利息、管理、劳动的内在工资以及其他被扣除以后,剩余的部分是承担不肯定性的报酬.风险收益具体包括不能履约的风险收益、纯粹的风险收益或统计风险收益以及对创新和事业心的风险收益;三是垄断收益,即市场收益或垄断权力的现实基础,只包括已实现受益,将未实现收益排除在外.四是与会计有着本质区别的收益——持有损益.经济学收益将企业经济业务收益和企业因持有资产而获得的收益同等对待,而不考虑是否实现.而会计收益不包括未实现收益.2、成本.由于人们面临着权衡取舍,所以做出决策就要比较可供选择方案的成本与收益.当经济学家将企业生产成本的时候,他们指的是生产物品与劳务量的所有机会成本.机会成本除包括会计成本之外还包括会计未计算在内的隐含成本.在经济学家看来,尽管厂商无需对自有生产要素的耗费进行现实的货币支付,即无需对隐含成本进行货币补偿,但隐含成本却反映了生产要素的真实耗费.赚取相当于隐含成本的那部分会计利润,是厂商从事经营活动要求获得的最低报酬,是它正常经营的基本条件.机会成本的概念出自这样的思想:如果你把自己的生产要素例如劳动用于某一用途,你就失去了把它应用于别处的机会.因此,这种放弃的收益如工资就是生产的一部分成本.可以说,一种东西的机会成本是为了得到这种东西所放弃的东西.利润的经济定义需要我们估价所有投入物和产出物的机会成本.经济学中假定厂商的经营目标只有一个:利润最大化.利润最大化是特指经济利润最大化.即在一定的生产技术和市场需求约束下,厂商实现利润最大或亏损最小.厂商的利润最大化原则

厂商从事生产或出售商品的目的是为了赚取利润.如果总收益大于总成本,就会有剩余,这个剩余就是利润.值得注意的是,这里讲的利润,不包括正常利润,正常利润包括在总成本中,这里讲的利润是指超额利润.如果总收益等于总成本,厂商不亏不赚,只获得正常利润,如果总收益小于总成本,厂商便要发生亏损.厂商从事生产或出售商品不仅要求获取利润,而且要求获取最大利润,厂商利润最大化原则就是产量的边际收益等于边际成本的原则.边际收益是最后增加一单位销售量所增加的收益,边际成本是最后增加一单位产量所增加的成本.如果最后增加一单位产量的边际收益大于边际成本,就意味着增加产量可以增加总利润,于是厂商会继续增加产量,以实现最大利润目标.如果最后增加一单位产量的边际收益小于边际成本,那就意味着增加产量不仅不能增加利润,反

而会发生亏损,这时厂商为了实现最大利润目标,就不会增加产量而会减少产量.只有在边际收益等于边际成本时,厂商的总利润才能达到极大值.所以MR=MC成为利润极大化的条件,这一利润极大化条件适用于所有类型的市场结构.利润最大化原则推导

对MR=MC这一利润最大化原则,可用数学推导加以证明:

设π为利润,Q为厂商产量,TR为厂商总收益,TC为厂商总成本,则p(Q)= TR(Q)m TC(Q)利润极大化的必要条件是π对Q的一阶导数为零.而TR对Q的一阶导数就是边际收益MR,同样,就是边际成本MC.所以,当MR=MC,即边际收益等于边际成本时,利润极大.利润最大化的充分条件还要求π的二阶导数为负数,即

它表示,利润最大化要求边际成本函数的斜率要大于边际收益函数的斜率.一般来说,在不同的市场结构中,边际成本函数的斜率为正值,而边际收益函数的斜率在完全竞争市场中为零,在不完全竞争市场中为负值.利润最大化原则所指导的企业经营决策[1]

1、用数学模型看利润最大化.由于行为的目的性假设,自然要引入一些数学模型,以解决含有若干变量的函数的极大值问题.我们可以假设追求利润最大化的企业以固定单价P销售产品,并以固定的单位要素价格 w1 和W2 分别购买两种投入 x1 和x2.假设我们考虑的企业面临着竞争性的投入和产出市场.企业的生产过程可以用生产函数来概括: y = f(x1,x2).这里,生产函数可以看做是通过将两种投入或称为两种要素 x1 和x2 :相结合而达到最大产出市的技术状态.企业的目标函数是总收益减去总成本(即利润).我们认为企业是该函数取最大化,即p=pf(x1,x2)m w1x1 m w2x

2最大化.该模型的检验条件是要素价格 w1、w2 和产品价格P的特值.模型的目标是举出可观测行为(如投入水平的变化)在检验条件变化(即要素价格或产品价格发生变化)时的可证伪的假设.利润最大化的一阶条件是:

和

最大化的充分条件

是:

由于 pij = Pfij ,这些二阶条件可

以简化为 f11 < 0、f22 < 0 以及: f11f22 m f12 > 0

这些条件的经济解释是什么呢?利润最大化的一阶条件表明,追求利润最大化的企业会一直增加资源,直到各种要素的边际贡献(例如要素i的边际产出值,它带来的收入是 pfi 等于每增加一单位该要素所带来的成本 w1.这些是利润最大化所必然包含的.但是,为了保证要素投入后能够获得最大利润而非最小利润,还需二个条件.f11 < 0、f22 < 0 是收益递减法则.假设,最初使用一个单位的要素是值得的,如果该要素的边际产出是递增的,企业将无休止的增加该要素,因为投入带来的收入多于支出.有限的最大值与递增的边际率是矛盾的.但是,各种要素的边际生产率递减,其自身并不能保证利润能取最大化,还需条件 f11f22 m f12 > 0.尽管这一关系式不如边际生产率递减那样直观,但是它来自这样一个事实:一种要素的改变会影响另一种要素的边际产出,正如影响其自身的产出一样,对所有边际产出的总体影响必须与边际生产率递减相一致.2、图示.从上面的推导我们可以得出,如果企业追求利润最大化,那么凡可以自由变动数量的每种要素的边际产品价值必定等于该要素的价格.即边际成本等于边际收益.我们也可以从边际成本曲线来分析.以完全竞争市场的情况为例来说明:

图:MC、ATC、AVC曲线

这个图表示出了边际成本曲线(MC)、平均总成本曲线(ATC)和平均可变成本曲线(AVC).它还表示出市场价格(P)、市场价格等于边际收益(MR)和平均收益(Art).在产量为Q1时,边际收益MR1大于边际成本MC1,因此,增加产量增加了利润.在产量为Q2时,边际成本MC2大于边际收益MR2,因此,减少产量会增加利润.利润最大化产量是在水平价格线与边际成本曲线相交之处.利润最大化的逻辑意味着一个竞争性厂商的供给函数必定是产品价格的增函数,而每种要素的需求函数必然是要素价格的减函数.不完全竞争及其极端形式——垄断的情况

图:MC、ATC、AVC曲线

由于该垄断者拥有一条向下倾斜的需求曲线,这就意味着P>M.对于一个追求利润最大化的垄断者来说,由于价格高于边际成本,因此,垄断者会将产量水平减少到低于完全竞争产业中所决定的水平.从数学模型和图示我们可得知在任何市场结构中以利润最大化为目标的厂商产量决定行为的原则是边际成本等于边际收益.这时厂商会把产品产量定在边际成本等于边际收益的点上.提示:评论内容为网友针对条目”利润最大化原则“展开的讨论,与本站观点立场无关.能不能就厂家如何获得最大利润举个具体的实例呢?

我们经常讲,企业生产经营的目标是利润最大化.但什么是利润最大呢?从企业的角度来说,利润当然是越多越好.如果我们这样理解利润最大化,利润最大化就没有意义了.在现实中,无限利润也是不可能的.因此,必须找到一个利润最大化的标准,说明在什么时候,企业就实现了利润最大化.利润是总收益减去包括会计成本和机会成本在内的总成本.我们已经分析过了成本,这里再谈谈收益.收益是企业出卖产品得到的收入,既包括成本也包括利润.它等于产品的价格乘以出卖产品量的积.总收益是出卖一定量产品所得到的全部收入.平均收益是出卖每单位产品所得到的收入,每单位产品是1,所以,平均收益就等于价格.边际收益是每多卖一单位产品所增加的收入.当我们说总产量、平均产量和边际产量时,是用实物单位来衡量产品数量的.当我们说总收益、平均收益和边际收益时,是用货币单位来衡量产品数量的.这两种说法在本质上是相同的——衡量的东西相同,所根据的衡量单位不同.所以,总收益、平均收益和边际收益的变化规律与以前讲过的总产量、平均产量和边际产量的变动规律一样.经济学家给出的利润最大化的标准是边际收益等于边际成本.当企业生产的产品使边际收益和边际成本相等时,这种产量就实现了利润最大化.这是根据企业的实践总结出来的规律,同时也可以用数学方法证明.我们可以用一个简单的例子来理解这个规律.假设一个企业生产一单位产品增加的收益(边际收益)边际成本为8元.每多生产一单位产品赚了2元.这时,企业一定要增加生产.它增加生产就表明原来的产量没有实现利润最大化,即没有把该赚的钱赚到.反之,如果边际收益为8元,边际成本为10元.每多生产一单位产品赔了2元.这时,企业一定要减少生产.它减少生产就表明原来的产量也没有实现利润最大化,即赔了.当边际收益与边际成本相等(比如都为9元)时,企业既不增加产量,也不减少产量,说明它对这种产量,实现了利润最大化.在现实中,也许许多企业家并不了解边际收益和边际成本,也并没有刻意追求边际收益和边际成本的相等.但如果分析那些实现了利润最大化的企业的资料,你一定会发现这些企业遵循了这一规律.无论你是否知道规律,它总是在起作用,但了解这些规律更有利于我们自觉地按规律办事,避免盲目性和在摸索这一规律中的弯路和浪费.企业总要使自己的产量保持在平均成本最低.平均成本最低时,平均成本与边际成本相等.如果市场是完全竞争的,企业每增加一单位产品并不影响价格,平均收益也等于边际收益.由此

可以得出,在完全竞争市场上,边际收益等于边际成本,也就是平均收益等于平均成本.这时企业不就是没有利润了吗?的确,在完全竞争的市场上就是如此.竞争的结果利润最大化时的利润为零.但要记住,我们这时说的利润是经济利润.经济利润为零,会计利润不为零.在完全竞争时,企业所赚到的是补偿机会成本的会计利润.但是,市场并不都是完全竞争的.如果有的企业规模相当大,它的产量变动足以引起价格变动;或者有的企业利用政府赋予的权利(专利权、特许经营权式进入权)而具有了垄断地位;或者有的企业创造出了某种有特色的产品或敢于承担风险,价格就会高于完全竞争时.在这些情况下,企业就可以获得经济利润.在现实中,完全竞争是少的,普遍的情况是竞争与垄断的不同程度结合,但在这种不完全竞争的市场里,企业总具有不同的垄断势力,即对市场的控制能力.因此,这就可以引起企业通过产量控制或创新来使价格高于平均成本,从而获得利济利润.当然,利润最大化只是一个原则.不同行业的不同企业在运用这个原理时也会有所不同.有的企业会追求利润率最大化,有的企业会追求利润量最大化,有的企业更偏重短期利润最大化,有的企业会为了长期利润最大化而改变短期的好处.这些不同的目标既取决于企业自己的目的,尤其是企业决策者的偏好,也取决于它所处的市场环境.无论哪一个企业,要成功地实现利润最大化,必须满足消费者的需求.企业要根据消费者的需求进行生产,这就是”消费者主权“(或者”消费是上帝")的含义.因此,企业在进入市场之前必须了解消费者的需求,在推出一种新产品或服务之前,必须进行需求预测.从下一篇文章开始我们就开始分析市场需求,为进入市场成功奠定基础.

第四篇：工程项目管理之我见

工程项目管理之我见

如何运用现代科学技术和管理手段对施工项目的各个环节进行有效控制，最大限度的控制成本、提高效益，是每个建筑施工企业研究的重大课题，特别建筑市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天，加强项目管理显得尤为紧迫。

项目管理团队组建

发挥人才优势，组建精干高效的项目指挥机构。一个施工项目的成败很大程度上取决于人才的配置、机构的合理设置，特别是现场施工管理、工程技术、物资设备管理、经营计价计量人员更是事关项目的质量进度、成本控制和能否把经营成果找出来、算出来、要回来的关键所在。如果我担任该项目的项目副经理，负责项目的施工管理和日常事务工作。我根据自身的长处和缺陷，在项目班子的组建上向公司提如下几点建议和想法：

1、公司应为项目配备项目工程师（技术负责人）1个、经验丰富的楼号长2个，常驻施工现场的商务合约管理1人，物资采购员1人，多年安全管理经验的安全员1人，以上人员是项目管理的核心人员，必不可少；

2、公司人事部门在确定项目班子人选前，应将拟用人员的履历档案提前交给我一份，好让我尽快熟悉每个岗位的人员，在以后的工作中能人尽其才，发挥其特长；

3、在人员选用上，内部人员聘用按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评，侧重专业业绩和业务能力，学历、职称作为参考，一专多能者优先录用；在编制上，坚持因事设岗、以岗定人、定薪；编制定员确定后，对各部室的职能、业务范围及各岗位的责权利，特别是工资奖金待遇等进行了进一步的明确，合理的分工和工资奖金分配能够使员工的积极性和潜能得到最大限度的激发和调动，形成心往一处想、劲往一处使的团队精神。

4、项目管理过程中，个人的能力再强毕竟是有限的，而且每个人都会存在这样那样的缺陷。比如我的组织协调能力较强，处理突发事情的能力较强，但是工程技术不是很全面，性格比较急。因此，我十分注重团队的力量，我会团结每位同事，发挥每个人的长处，只有团结一致，精诚合作，那才是无坚不摧的。

劳务队伍的选择和使用

项目管理成败的另一个关键因素就是选择优良的劳务队伍或施工班组。近几年，全国各地都掀起了城市建设的高潮，因此，经济发达地区的民工荒也越演越烈，给我们选择劳务队伍造成了很大的困难。在劳务队伍的选择方面我有以下几点想法：

1、公司应建立一个合格分承包商考核体系，把一些多年合作、信誉良好的分承包商纳入我们的选择范围。并对这些分承包商逐年考核、分级管理。

2、必须签订相应的劳务合同，合同明确承包单价、付款方式、质量、安全、工期目标。关于图纸或合同中未明确的部分，公司应授予项目部适当的自主权，由项目部主管负责人和商务合约部等相关部门和劳务分承包商协商解决，避免不必要的矛盾和怠工现象发生。

3、对于九万平米的群体工程，劳务分包的模式有二种：一种是找二支成建制的分承包商，钢筋、商砼、大型机械设备、钢管扣件等主材和周转材料由我们供应，其余的中小型机械和辅助材料由分承包商供应；第二种方式是选择二个钢筋施工班组、2-3个木工施工班组、1个架子班组、1个砼工班组（结构阶段）。

4、劳务队伍的管理方式转变，在新形势下，我们的项目管理团队必须改变固有的那种甲乙方关系的总分包思维。我们要尽所能来扶持、帮助同时督促管理劳务队伍，在管理上要把劳务队伍当“儿子”来养，对他要进行鞭策的同时也要给予必要的配合和技术支持，唯有这样才能上下齐心，工程才能顺顺利利。

成本控制

抓好全员、全过程、全方位成本控制。在提高职工成本意识的基础上，把每一个区域、每一道工序、每一个岗位的成本控制贯穿到开、竣工、决算施工生产的全过程。在成本控制方面我认为应抓好如下几点：

1、做好分承包商、材料供应商的择优选用和招标投标工作，在合同的签订时，应尽量减少开口的部分，从源头上减少成本。

2、控制好材料采购。原材料占施工项目总投资的比例大，采购价格、施工过程控制稍有不慎就可能造成巨额亏损。在原材料采购中，质量要满足规范要求，价格上要利用好量大的优势，货比多家、综合考虑质量、价格、信誉、供货及垫资能力，合理安排供货数量、时间，减少库存、积压，加快资金周转，缓解资金压力。

3、充分利用允许误差，严格控制工程质量。利用允许误差、减少原材料消耗既是控制成本的有效途径，也符合政府倡导的构建节约、环保社会要求。但说起来简单做起来难，它既要有精湛的专业技术水平、更要有强烈的责任心和吃苦奉献精神，因为每一道工序、每一个工作人员的细小失误就会导致返工、造成浪费。所以，在任（聘）用质检、技术、试验、设备管理和操作人员时，要始终坚持德才兼备、优中选优，不仅技术、能力要过硬，政治思想素质、责任心、吃苦精神更要过硬。

4、优化施工组织设计，制订既能保证实施、安全可靠，又要经济合理的施工方案。好的施工方案能为项目部创造很高的经济效益。比如在群体建筑施工中如何选用塔吊，既能保证覆盖面，又要减少塔吊使用数量，减少租费支出；又比如超高层建筑施工脚手架搭设是选用爬升架还是悬挑架，悬挑脚手架的20米往上的立杆是选用6米钢管还是4米钢管，只有通过方案对比，找出其优缺点，综合比较成本，择优选用。

质量安全管理

在质量管理方面应抓好建章立制、原材料采购、过程监控、奖罚等环节。在制定质量管理规章、规定时，既要把GB/T19001质量管理体系作为质量管理的主线，同时也要充分考虑施工项目实际和员工素质，使之既具备标准符合性同时也切合项目实际，尽可能通俗易懂、便于操作。在原材料采购中，坚持质量一票否决。在保证质量的前提下，再根据供货企业的信誉、供货能力、材料价格等综合评定、择优录用供应商。为有的放矢的实施施工过程质量监控，上场之初还应对本项目的质量隐患和质量通病进行排查，制定、实施相应的管理

方案、控制措施。对特殊过程、关键工序要严格执行旁站连续监控。有章必循、违章必究是质量管理的关键，在进行技术交底、提出质量要求时，在一级一级逐级安排交代直至工序、岗位和每一个施工人员的基础上，限定时间将落实情况，包括完成情况、存在问题、改进建议等自下而上逐级反馈到提出要求的部门和领导，实行闭环管理，避免出现有安排、无落实管理失控。对质量优劣的奖罚要加大力度：奖要让受奖者感到付出得值得，要奖得让旁观者眼红，激励人人争创优质；罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱，让那些质量意识单薄的引以为戒。

在安全管理方面，要建立完善安全管理体系，坚持以规章、规范、制度约束员工行为。规章制度不完善，则安全工作无法可依、执法无据，人的行为、机械设备的状态、物资材料的质量、施工生产的安全环境和氛围都得不到有效的约束和保证；而规章制度要求过高，则曲高和寡、成为和项目实际脱节的空洞文章。所以要建立既符合规章规范要求，又切合项目实际的安全体系。项目安全主管要认真学习国家、行业安全法律法规、GB/T28001职业健康安全规范要求以及上级安全管理规章规定，熟悉、理解和掌握安全法规、国际标准和企业规章要求，对本项目的危害因素进行识别、评价、分类。在此基础上，按照不同要求分别制定规章制度、操作要求、控制措施，对人的不安全行为和物的不安全状态进行控制。

安全警示力求人性化、亲情化、通俗化、规范化。安全警示用语既要贴切、直观、易懂，便于理解，也要体现人文关怀，切忌生、硬、冷，如“你们安全、家人安心”“亲人等你平安归、违规违章不可为”“安全事关家庭幸福、事故影响社会稳定”，我不伤人、人不伤我、不被人伤“”宁当„恶人‟严要求，不当„好人‟酿事故“”安全规章记在心、施工生产讲文明“等警示标语，既能起到提醒员工的作用，又让人感到温馨、亲切。

激励措施坚持以人为本，充分调动参建员工的积极性。以人为本是兴企之本，也是项目人格化管理的重要体现。在施工项目管理中，首先要让职工充分发挥自己的技能、专长，让其感受到有用武之地，体会到自身价值的实现，来激发其敬业精神、奉献精神。其次，注重职工人身安全。在安全资金投入上要按时足额拨付，严格按规范要求进行全员安全教育培训、配齐安全设备设施、完善规章制度，确保安全生产、文明施工。第三，从人格上尊重、感情上融洽、工作和生活中关心体贴职工。把以人为本的理念人性化、亲情化、生活化、具体化，增强项目的凝聚力，把参建员工的集体荣誉感、归属感、主人翁责任感转化为强大的生产力。

外部协调

业主就是上帝。企业的所有工作都要围绕实现业主要求、达到顾客满意这个目标去努力。在实际工作中，首先要吃透标书精神、理解业主意图，有的放矢的开展各项工作、不折不扣地履行中标承诺。对业主提出的超过合同或者虽在承诺范围内但与现场实际不符的要求，要在充分尊重对方的基础上实事求是地提出变更建议，争取理解和支持。

监理就是法官。工程质量是否合格、能否转序，决定权在监理手中，从某种意义上讲，监理对施工单位工程质量的裁决和法庭对当事方的判决并无本质上的区别。所以，在保证施工质量的前提下，也要学会和监理打交道，要理解监理的质量理念和多年形成的工作风格。在人格上要尊重，感情上要多沟通、工作上要积极支持、配合。对规范、标准的理解发生分歧时，既要言之有理、有据，更要注意方式方法，切记简单生硬、自以为是，把事情搞砸。

驻地就是故乡。处理和地方政府、沿线群众的关系是一项政策性、敏感性强、牵涉面广的工作，稍有不慎就会发生不堪设想的后果。作为地方政府，保证一方平安、维护百姓利益天经地义、无可厚非。施工企业通过加强和地方政府，特别是主管协调部门的沟通，把驻地当着故乡，建立相互信任良好合作关系和融洽地个人关系，同时力所能及地为其排忧解难，办实事、办好事，争取理解和支持。在处理和沿线百姓地关系时，一是要充分理解、力所能及的帮助解决实际困难，二是要配合地方政府加强法制教育，提高法律意识；三是运用法律武器维护正当权益，依靠公安司法部门打击少数不法分子、地方黑恶势力，净化施工环境。

总之，施工项目管理是一项系统工程，每一个项目都有其特定的环境和特点，如何搞好项目管理、争取社会经济效益最大化，没有现成的模式可以借鉴。但依据优良的质量、提高业主和相关方的满意度是企业所追求的永恒的主题。所以，借用邓小平同志的白猫黑猫论结束本文，不管什么方法、何种模式，只要能够提高项目的社会经济效益就是高招。

第五篇：工程项目管理之我见

建筑工程项目管理之我见

摘要：任何一个建设项目和其它建设项目相比，在规模大小，技术复杂程度，或者工程性质上可能有许多不同之处，但是在管理上又有许多相同之处。作为建设工程产品的工程项目，投资和耗费的人工材料、能源都相当大，投资者付出巨大的投资，要求获得理想的，满足适用要求的工程产品，以期在预定时间内能发挥作用。建筑项目质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度，关系到工程的适用和人民生命财产的安全和社会的安定。对当建筑工程质量问题出现的原因进行了分析，并从工程项目管理的角度探讨，提出了施工质量管理的具体措施。

关键词：工程管理；预先控制；建设项目

1前言

低劣的质量一方面需要大幅度增加返修，加固，补强等人工器材，能源的消耗，另一方面还将给用户增加使用过程中的维修、改造费用。同时，低劣的质量必然缩短工程的使用寿命，使用户遭受经济损失。此外，质量低劣，还会带来其它的间接损失，如停工、降低使用功能、减产等，给国家和使用者造成浪费，损失将会更大。因此，建筑工程的质量问题对我国经济的健康发展产生着直接而深远的影响，必须加强建筑工程项目的施工质量管理，确保质量水平。

2、出现施工质量问题的原因：

影响施工项目质量的因素很多，诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等，但究其原因，可以归纳如下 2.1违背建筑程序：

如不经可行性论证，不作调查分析就拍板定案，没有搞清工程地质，水汶地质就仓促开工；无证设计，无图施工；任意修改设计，不按图施工；工程竣工不进行试车运转，不经验收交付使用等若干现象，致使不少工程项目留有严重隐患，房屋倒塌事故也时有发生。2.2工程地质勘察，提供的地质资料，数据的误。地质勘察时，钻孔间距太大，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大，地质勘察钻孔深度不够，没有地下软土层，滑坡、墓穴、孔洞等地层构造，地质勘察报告不详细，不准确等，均会导致采用错误的基础方案。造成地基不均匀沉降，失稳，使上部结构及墙体开裂破坏，倒塌。2.3、未加固处理好地基

对软弱土、冲填土、杂填土、湿陷性黄土、膨胀土，岩层出露，溶岩，土洞等不均匀地基未进行加固处理或处理不当，均是导致重大质量问题的原因。必须根据不同地基的工程特点，按照地基处理应与上部结构结合，使其共同工作的原则，从地基处理，设计措施，结构措施，防水措施，施工措施方面综合考虑治理。2.4设计计算问题

设计考虑不周，结构构造不合理，计算简图不正确计算荷载取值过小，内力分析有误，沉降缝及伸缩缝设置不当，悬挑结构未进行倾覆验等，都是诱发质量问题的隐患。如某挡土墙工程由于设计时未了解清楚工程地质情况，施工时又未对现场情况进行核实，加上施工队伍在基础开挖时未能及时将现场地质情况反馈给设计人员，因此，尽管上部结构设计、施工质量良好，但因基础设计不合理，以至于使用荷载尚未达到设计值的一半，挡土墙就出现了滑移和倒塌。又如某圆筒壁开裂，致使建筑物建成后不能满足基本的使用要求。3.1必须建立和完善工程管理责任体系，明确重点，落实责任 建立和完善工程管理责任体系，关系工程管理是否顺畅，责任是否明确，运作是否有效的问题，是加强工程管理必须首先解决的问题。受薪资质标准的限制，有一些大型建筑施工企业在今后相当一个时期，得把生存发展的领域定位于公路、市政工程建筑市场，这要求企业必须把企业做强，把工程干好，提高核心竞争力。通过建立各完善工程责任体系，把工程管理的各个环节有效形成一个整体，协调运作更显重要性。

3.2：要建立和完善工程处为主体的施工管理体制

这种体制要求工程处必须对施工方案的制定，生产要素的配置，重难点工程的监控负责，所属工程项目部主要负责施工方案的落实，设计变更，现场日常管理和沟通内外关系，集团公司指挥部主要抓组织协调，重难点工程的突破监控保障，营造外部环境，注意处理好业主、监理、设计单位和当地政府的关系；集团公司主要抓政策措施的制定，高难技术的咨询服务，重点工程的检查，工程管理部门特别是调度，要随时了解掌握现场情况，通畅信息反馈处理渠道，解决现场不能解决的问题。

3.3：要选好配强项目班子

培养一支高素质的现场经营管理队伍十分重要。具体到现场或工程项目部，首要的是选好配强项目班子，这样项目运作才有可靠的组织保证，项目长，党工委书记，总工，这三个人必须选好配偶，项目长必须要有责任心，最好要有类似工程管理经验，有强烈的质量意识，效益意识，自律意识。私心重的人，能力差的人，没有责任心的人，不能当项目长。

3.4施工过程中的质量检查

施工中的质量检查是进行施工质量控制的重要手段，质量控制人员通过质量检查或旁站监控，来确保工序的施工质量符合合同规定的质量要求，避免质量事故的发生，因此，质量控制人员要高度重视施工过程中的质量检查，其重点主要是以下几方面：

[1]严格按方案施工。对每个方案的实施都应通地方案提出，讨论——编制——审核——修改——定稿[审批]——交底——实施几个步骤进行。施工中有了完备的施工设计和可行的施工方案，以及操作性强的技术交底，就能保证全部工程整体部署有条不紊，施工现场整洁规矩，机械配备合理人员编制有序，施工流水不乱，分部工程方案科学合理，施工操作人员应严格执行施工方案的要求，将极有力的保证工程的质量和进度。

[2]实行“三检制”。和检查验收制度，执行过程质量执行程序。为了能够使“三检制”充分发挥作用，在施工过程中，应坚持检查上道工序，保障本道工序，服务下道工序，做好自检、互检、交换检，坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施工原则，这样一环扣一环，环环不放松，以工序质量确保工程质量。

[3]成品保护质量检查，由于各种交叉频繁，对于成品和半成品，容易出现二次污染，损坏和丢失，影响工程进展增加额外费用。制定成品{半成品}保护的主要措施并设专人负责，成品保护工作。4：工程施工管理措施 4.1：要有效进行预先控制

在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备，技术准备，施工工艺，质量标准，安全措施，现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化编制详尽实施性施工组织设计，并根据施工组织设计要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目长能力差，要不就是没有责任心。现在比较普遍的问题是，就是编归编，合理不合理报业主审查，工程处不大过问，再就是编归编，干归干，编干脱节，没有发挥预先控制的做用，以至进度落后于施工期要求，生产要素配制不能满足施工要求。投标时、要任务时，什么都有，上插后，要什么没什么，特别是集团公司所管项目，有集团公司这一层撑着，你急他不急。最后是赶工期，搞突击，打乱仗，现场告急，业主投诉，没有效益，名利双失。

4.2：要搞好责任成本控制

加强成本控制是项目管理核心的内容之一，经济效益好不好，与成本控制如何有直接关系。因此每上一个项目，都要编制责任成本预算，并有相应的配套措施确保实施。落实这项工作关键在于预算要准确，责任成本指标要量化到岗位，个人和单机单车。项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩；有一个负责的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门，要加强对项目成本审计。防止发生虚收实支，虚盈实亏，该列不列，该摊不摊成本的问题。5结束语

在中国的工程承包市场不断开放的将来，尤其是国际投资基金不断涌入中国市场，势必大量引入全球有实力的工程公司进入国内市场，除仅剩下的一点政府保护之外，最多也只是向市场提供最直接的人力服务。随着市场的竞争的不断加剧，面对实力强大的国外工程公司，中国的企业必须要在投资、保险、设计、生产制造以及工程施工，调试各方面联合起来形成一个具有承包实力的企业集团来共同面对国外企业的挑战，走向国际市场。参考文献，刘石林：建设工程项目的质量控制[J].中外建筑2004[04]