《基业长青》心得体会—公司发展与服务队伍建设

第一篇：《基业长青》心得体会—公司发展与服务队伍建设

在众多有着辉煌业绩的大公司中能够保持“基业长青”则是为数不多的，为什么？这是许多公司的领导者们最为困惑的。当我看了美国的两位专门研究长期发展且业绩辉煌公司奥秘的书籍《基业长青》后，很有感触。虽然对一个不起眼或多如牛毛的维修站的普通人员来说可能是好高务远，实际上我们看此书的目的不是要人人都去当CEO或去创建大公司，而是使我们从中能够

悟出一个企业或一个公司健康发展需要的一种“精神”，一种使人奋进的力量和指导方法。在该书中两位作者用了6年时间，查阅了6万多页的材料，跨越了90多年的企业历史，在电脑中存储的财务数据和分析有20多兆字节。在浩瀚的数据中，通过提炼、分析、归纳，再提炼、再分析、再归纳；每一次的提炼分析归纳都要重复6个步骤：确定对象、对照或比对、追踪历史、寻找真理、分析、演练实践。最终得出值得让我们去感悟、学习、改进的有价值的材料。我们看到这样的分析总结后得出的“高瞻远瞩公司”都是众多优秀企业中的佼佼者，反映它们是与众不同、非常特别的一种机构，是精英中的精英。通过此书的拓拔，我们可以学习到许多成功企业独特的理念和经验，为我们大联想基业的发展服务。时刻要有“我们的明天怎样做的比今天更好？----这是该书告诉我们的一切，并把它看做生活方式、变成思想和行动的习惯。”书中给我们有许多启迪，让我们感思，导出某些规律，并可借鉴于任何想有辉煌发展的各个层次人员使用。对我们从事联想服务的维修站站长来说无疑不是一本很好的管理和提高的教材。每个公司包括我们每个维修站的管理人员都想把自己的事业做好、做大、做成功。而本书就是向想做成功的人士介绍经验之精粹，走成功之路的引路人和开拓先锋。书中无不展示出达到成功的理念、实践、行动的全方位精粹的总结和提炼。成功需要自家长成的经理人，成功的关键人才是从内部培养出来的。通过一种实在动力的企业文化底蕴的培养，他们必然有积极向上、成功的理念，必然会产生高素质的管理队伍。在我们不断努力、不断创新、不断取得进步的信念下，我们的政策、管理、运作等都将获得更好，这才是我们时刻在做“我们的明天怎样做的比今天更好？”的真正保证。就如联想时刻在提示我们，“每一天，我们都在进步！”成功需要造钟（建筑师），而不是报时----这是构建公司的组织特质：我们的服务队伍就是在日益激烈的市场竞争下如何构建具有适应广大客户的组织特质，以满足和完成我们即定的目标。我们维修站的每个站长都在为建造联想服务品牌（服务工程），在忘我的工作着，都是在建造工程中担当建筑师的职责。成功需要利润之上的追求----这是公司发展的基本保证：作为联想服务的公司或机构，要想把服务做好、做成功，没有利润的保证，无利于服务的持续和发展，也谈不上如何做好。因此，一位服务队伍的领导者，必须要有经营利润的概念，不论是从管理出效益，还是拓展利润来源，目的是保证我们的“服务车”有充足的“油”才能跑的动、跑的快！成功需要保存核心理念，刺激进步----这是公司优异的基础：任何有抱负、想发展、想成功的公司，都有自己的核心理念，核心的理念是不改变的。联想服务的核心理念是“专业、诚心、贴心”，是我们的驱动力。在这个理念下运作规范必然是满足这理念的行动纲领。只有通过改进运作规范，不断适应客户需求，才能促进我们事业的发展和壮大。成功更需要胆大包天的目标----是公司壮大的原动力：在有明确、动人的目标下我们就有可能从小到大，从弱到强。联想事业的今天不正是如此吗？初时的20万元起家，如何发展到今天的IT“龙头老大”？我们佳维联想维修站不就是从只有2个人，月维修仅3-4件开始，发展到今天月维修400多件的有较大影响的站吗？这在10年前能敢想象吗？记得1995年，在北京的维修站年度会议上，技服领导问我们目标时，我回答到，我们有朝一日能做到月300件的量，那时我们联想的事业必然非常辉煌。时光没有延续太长，联想的事业已让世人惊服。联想就是有胆大包天的目标，才能有今天的辉煌。我们的目标就是要做大、做好、做强！综观全书，虽然感觉有些方面与我们工作岗位有不小的差离，但是共同点的阐述还是很多的。例如：其

一、不少不成功企业的工作内容几乎都在会海之中或是仅有规定没有执行。每人都有的感觉，“又过了一天，还好没事”，这种现象的存在，说明一个问题，危险往往在于麻痹和惰性之中。我所见到我身边的不少企业（特别是吃大锅饭的企业），会海如山，制度也很多，可是人人都在忙活（消极动作）。结果是业绩下降而接连破产或被兼并。同样，我们身边也有一些维修站“又过了一天，还好没事”，致使服务质量下降，用户不满而被撤站或自我消亡吗？其

二、“不断改善”是成功企业的基本观念，“重视纪律”是成功企业基本法则。书中有这样一段话：“纪律是世界上最重要的事情，没有纪律，就没有品格，就没有进步…….逆境给我们成长机会，而且我们通常会得到追求的东西。如果我们在问题产

生时能够克服，我们的品格会大为提高，促使我们成功的素质也会大为提升。”回想联想事业发展和联想服务发展的10多年里，联想事业的辉煌不是都在不断改善中创立？哪一项成功事例不是通过“纪律”的严谨、制度的不断完善所取得？联想也遇到过很多逆境，但是那就是大发展的机会；90年代初期惨痛的逆境，让联想的元老们清醒，改善组织结构、改进运作方法、改

变服务机制，重视纪律、制定目标，从而度过难关，并获得可喜业绩。其三，内部机制的“永不满足”，以此来对抗自满顽症。这种机制有多种：如内部竞争、量入为出等。我们联想每一次重大变革都蕴涵着机制的改革；消除自满----大企业病、根除虚假的风气等都是事关联想事业存亡的重要举措。那么，联想总裁扬元庆为什么向我们推荐此书，已可想而知其中的“韵味”了。公司越大，自满、不可一世的大企业病，就象毒瘤一样侵蚀着我们的“肌体”，不割除这毒瘤怎能获得健康？两年前，扬元庆总裁不就是下决心根除大企业病，取得硕果了吗？不仅如此，此书另外一个值得我们引以珍重的是这些优秀的公司（高瞻远瞩公司）的一些共同的6个指导方针和4个主要观念：6个指导方针是：

1、整体素质的保证；

2、注重细节，改进质量；

3、集中力量，加强影响；

4、走自己的路；

5、消除不协调；

6、创新不忘守恒。4个主要观念为：

1、制造钟师（做建筑师），不做报时人；

2、拥护兼容并蓄的融合法；保存核心理念，刺激进步；

4、追求持续一贯的协调一致。这些共同的指导方针主要观念说明了这样一个简单的事实：能够成功的人和所有的人都是一样，不一定比常人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想。实际上，这些人的方法甚至很简单，但是简单不代表容易。结合联想服务来看，首先是让我们的观念有一个新改变，当好站长不是需要有多么聪敏、创造力等，需要的是我们从中得知的基本指导方针和观念；那么，我们在带领服务队伍时，目标和行动自然或不自然的就有一组适应的框框了，总认为这个框框限定了你而无法做好，认为只有别人能做而自己不行。其实不然，我们的工作很普通，只要我们做的比其他人更细致一些就有着很大的变化或成效了。我们需要的是整体素质队伍的保证，需要在服务中注重细节，需要不断地改进服务质量；需要对服务中存在或整体运作中难以解决的问题集中力量研究分析和解决，需要不断地加强自身影响，需要走自己的路，需要彻底消除内部运作或管理的不协调，需要我们不断地创新并且保持我们永恒的让客户满意的理念。服务即是老的，也是新的；服务是老的；因为服务来自人类的全部，源自开天之时。人与人之间的交往、沟通、行为等等都是服务的范畴。但是服务的核心却只有一句话：让XXX满意！XXX可以代表任意，人类之初就存在服务！服务即是简单的，也是复杂的；服务的理念就几个字或几句话，但是要做到、做好这几个字或几句话，确实非常难也。常说大家都在做事业，都是品牌，为什么客户对此评价不同？同是给用户维修机器更换硬盘，为什么用户会有不同的感受？这就是服务的复杂一面，它蕴涵着甚至超脱服务以外的各个层面。其实复杂并非不能做到，俗话说，“会者不难，难者不会”，关注客户的点滴，沟通做的更细，努力提高技能，一切为用户着想，就不会复杂了。总而言之，“书中自有黄金贵，书中自有稻米香！”让我们都来阅读这本《基业长青》，您必然有很多感悟和收获！

第二篇：企业文化与基业长青

企业文化与基业长青

——点燃自己与点燃他人

序言

我曾遭遇过很大的低谷，一个曾经我觉得难以走出的困境。

我的第一份工作月工资只有2000元，作为一个清华毕业的学生，工资竟然比不上那些在北工大、化工大毕业的初中同学、高中同学，我曾陷入深深地自卑之中，甚至不愿与之前的同学聊起工作的话题，当我的一个亲戚在吃饭的时候聊起我的收入，他开玩笑的说，我一个月的收入还没有他老婆一天的收入高。我当时的眼泪就扑簌扑簌的掉落在饭碗里，我感到了巨大的压力和屈辱。我才发现，原来社会和自己设想的差距这么大，原来没有钱，自己是这么的渺小。我也曾经历过无比的辉煌，曾经让公司里面所有人都知道我的名字。我的第二份工作，老板也是清华毕业的，而中层、基层人员大多都是二线城市、三线城市的二本、大专的毕业生，我在这家公司不到两年时间就做到了部门经理，手下从6个人增加到12个人，然后是16个人，20个人。一个庞大的部门在我的管理之下，公司所有的海外技术业务、电网技术业务都是我来负责，我一年之内就跑了7个国家，中国国内更是全都去过了。每一年我都会上台领奖，是公司表彰的对象，公司上下，几乎没有不认识我的人。

如今，我管理着两个人的团队，一年只有一个马来西亚的项目在执行，每天都可以不用早起去上班，只要打几个电话，发几个邮件就可以。

我觉得自己走过了自己人生的低谷与高峰，更明白了什么是所谓的基业长青，对我来说，问题不是如何走上巅峰，而是如何保持自己一直在巅峰，哪怕遇到困境，也能迎难而上，克服困难不断前进。

我不知道同志们有几个走过了这样完整的环，经历了大起大落，也许有的人像我最落魄的时候，要掰着手指头花钱，生怕多花了十块钱，就要一顿饭饿肚子。也许有的人正在焦虑的找工作，生怕找不到好工作，要被别人看不起。也许有的人正在人生得意的时候，生活、感情顺风顺水，是大家羡慕的对象。无论如何，我都觉得，解浩然老师这次所讲的基业长青对大家是有着重大价值的，在低谷的同志，可以学会其中的神驰和点燃自己，让自己奋发。顺风顺水的同志可以学会去善待他人，以无私之心来实现自己的理想，让他人感到温暖和力量。/

5一、神驰和点燃自己

很早之前我就听过Flow这个词，当时我听到的翻译是心流，也有人翻译成涌流，我查了一下网上的资料，分享给大家：

心理学家米哈里齐克森·米哈里(Mihaly Csikszentmihalyi)将心流(flow)定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。

米哈里齐克森认为，使心流发生的活动有以下特征：

1、每一步都有明确的目标。

2、对行动有迅速的反馈。行动自然得到矫正。

3、在挑战和技巧之间有一种平衡。日常生活中，如果能力相对于挑战弱，我们会沮丧和焦虑；如果潜能大大高于表现机会，我们会乏味。恰好处在乏味和焦虑二者之中，才能真正的愉悦。

4、行动和意识相融合。注意力集中在我们的行动上。由于挑战和技巧相匹配，因而要求一门心思。由于目标很明确，又能不断得到反馈，就能够做到这一点。

5、摒除杂念。由于高度集中注意力，使我们摆脱了日常生活中导致压抑和焦虑的害怕。

6、根本不担心失败。集中心思工作，根本想不到失败。内在的原因是：涌流状态下，我们很清楚该干什么，而我们的技巧又正好足以迎接挑战。

7、自我意识消失。太在意自己在别人眼中的形象，往往是日常生活中的负担。涌流中，我们太专注于所作的事，根本没有心思来关心自我。但当一个阶段的涌流状态过去之后，我们一般会以一种更强烈的自我概念出现，知道已超越了自我，甚至会觉得自己摆脱了自我的界限，至少暂时地成为了一个更大实体的一部分。（这种状态很多人都应该体验过）自我通过遗忘自我的行动得到了扩展。

8、时间感被扭曲。一般会忘掉时间。

9、行动具有自身的目的。一旦上述情况出现，我们就开始享受由此产生的这种体验。我们的行动变成一种autotelic，希腊词，意思是本身具有目的：从事活动的理由在于能感觉到由这些活动提供的体验。

我觉得点燃自己，就是让自己更多的处在这种神驰（心流）的状态中，因为

解老师所讲的无私无我，和神驰中的“自我意识消失”太相似了，完全忘掉自己、忘掉时间，忘掉周围一切的时候，就是一种把自己和宇宙相连通的状态，让自己燃烧起来，但是并不消耗自己，而是让自己更强大，有更多的燃料。

说一个我自己的心流的经验吧，我在高中的时候，高

一、高二成绩都不太好，总是在年级的两百多名，以这个成绩，肯定是上不了清华的。有一次在高二到高三的暑假，我妈妈的同事来串门，就问我准备考哪个学校，我说想考清华，但是说过之后才意识到，原来自己真的差距很远。但是既然都夸了海口，就要努力才行。于是我就开始努力看书和学习，很奇妙的，我随后遇到了北京市的特级教师教我数学，遇到了一个非常善于发掘人的潜能的老师做我的班主任，他们教会了我很多特别好的学些方法，每当我学习累的时候，就看一看那些高考状元的心得，感觉到浑身充满了力量。就好像一列火车从静止开始慢慢的加速一样，我的学习状态也逐渐的越来越好，知道最后，有一天我骑车到北京的西单图书大厦，随手拿出一本习题集，从第一页开始看起，用心进行解题和计算，一页一页的翻过去，等这本书全部解完，我才发现已经到了书店关门的时候。这应该就是神驰的状态吧。而我最终也在高考时考到了年级第26名，考进了清华。

二、善待他人，点燃他人

解浩然老师在课堂上已经讲了老板善待员工、员工善待客户、客户善待公司的循环，这些道理我就不重复了，我想说的是，这些道理和我们自己平时行为之间的关系。其实管理公司的所有原理原则和做人的原则是一样的，这就像稻盛和夫所讲的话那样，世间所有的原理原则都是共同的，公司善待员工能获得成就，我们自己善待周围的人，也将收获幸福。

此处，我想引用罗奇格西的《当和尚遇到钻石》一书中的一些话语和大家分享，他针对商业中的一些典型问题，提出了一些解决方案。

问题：公司财务状况不稳定，处于长期支出的状态。

解决方案:把你获得的利润，多多分给那些帮助你创造利润的人。哪怕只是一分一毫，绝对不取不义之财。切记，你分享利润的多寡，不是决定铭印强度的因素；你愿意分享才是关键，即使分享的数量不多。

问题:当你最需要协助的时候，在你周围的人都不愿意伸出援手，助你解决困境。

解决方案: 在你能力所及的范围之内，尽可能地帮助他人——无论是给隔桌犯了头痛的人一粒阿司匹林，或是在最后一天挑灯夜战，为一名重要客户准备业务演示文稿，贡献你的力量，和其他工作人员一起卖力工作。或者至少时时仔细观照你的心，避免以他人的不幸为乐的变态行为。

此处我只列出两个典型的问题和解决方案，只是想说明佛教对于问题的解决方案的思路，并不是去指责别人，或者只是把眼睛盯在问题上，而是退后一步，找到问题的根本原因，去解决根本原因。所有我们自己所遇到的问题的最佳解决方案，就是去帮助别人解决类似的问题。这对我的触动很大，因为我从来没有把自己帮助别人解决问题和解决自己的问题之间构成逻辑，但是当我仔细想过佛教的因果理论之后，我了悟了其实帮助别人就是在帮助自己，但是帮助的时候，是完全发自本心的，不带任何功利色彩的。

说到善待他人的典范，我想借用稻盛和夫所敬仰的西乡隆盛的一个故事，西乡隆盛是著名的武士和大将军，有一次他的军队经过奋战，终于把一座城池围困，这座城市里面的敌人眼见大势已去，就对西乡隆盛投降了，西乡的部下都希望赶紧进入城市里面补给和休息，顺便享受一下，这时，西乡隆盛下达了令所有人都目瞪口呆的命令“

1、所有投降的武士全部保留武装，自由不受限制；

2、所有进城的士兵进城之前要把武士刀解下，赤手空拳进城。”当时有部下就问西乡大将军，为什么要这么做？西乡解释说，那些城中的武士，在投降之前是敌人，但是投降之后，就是我们自己人，是我们的兄弟姐妹，他们有自己的尊严，保留他们的武器，就是保留他们的尊严。而我们自己的士兵，因为前期苦战，一旦进入城市，难免会惹是生非，所以要解除他们的武装，这样进入城市，也就会安分守己很多。正是因为这样的规定，让投降的城市里的所有人，尤其是投降的武士都无比的感动。之后西乡隆盛死后，就是这些武士凑钱为西乡隆盛下葬。

我想，做人做事，能有西乡隆盛这样的胸怀，这样的为别人着想，尤其是地位上不如自己，战败的敌人着想，才是真正的楷模。

点燃他人，所靠的并不是去说教，也不是绩效考核，而是这种首先点燃自己，然后用自己的行动去感染身边的人，直到身边的人都被感动，自然而然就被激发而成为一个自我燃烧的人。

二、行动：先做好自己

虽然听了一堂企业长青的课，但是我却决定，首先做好自己，从正心诚意开始。其实从我加入和君开始，就已经开始了对自己的修炼，前一段还写了职业理想，更加坚定我的决心。

我准备做的专业修炼：让自己成为电气工程设计方面的专家，达到神驰的状态，用2-3年的时间，成为中国电气设计方面的顶尖人才。具备独立设计、执行大型、超大型电力工程的能力。就像先生所讲的，要打造自己蓄深养厚的根，电力专业就是我的根基。

我准备做的管理修炼：用3-5年时间，再读一个商学院，阅读300本书，亲自运作2-3个项目的管理，打造自己团队的文化，用心去善待团队中的每一个人，点燃自己的同时，尽可能的点燃他人，创造一个有着极高战斗力的团队。这个团队可能只有两三个人，但是每一个人都是顶尖的高手。

我准备做的做人修炼：用一生的时间，去践行“敬天爱人”“三度修炼”，用心去善待我身边的亲人、朋友、同事。

我想起曾经的网上泛滥的长江商学院推荐的40本书，以及**商学院推荐的20部电影。这一次，我真的被和君震撼了，这套书单，真的像是穷尽了现代的好书，当我想要读书的时候，不用再去上豆瓣看书评，也不用跑到书店里面随便乱翻，这份书单，给出了方向。

我对自己的设计当中，准备在未来的十年之内，读完书单中的200-300本书，我知道自己的阅读并不快，而且我也希望能够用做读书笔记的形式来认真的读，带着问题去读，让自己读完就能有所收获，有所成长。

也非常感谢除了书籍，还推荐了电影、电视剧，这样，当我读书读累了的时候，还可以看看电影、电视剧：）

我想，这份精美的书单，将会陪伴我至少十年的时间，在和君的一年，开启了我学习的新起点，我是一个喜欢挑战的，这份书单就是一个挑战，我很兴奋。如果有机会的话，我希望以后能每年都向大家汇报，我又看了什么书，有什么心得体会，我之后准备看什么书。

感谢和君，让我这个迷茫的游子终于安定下来了，安定的我将再次以这份书单为航海图，扬帆起航！

第三篇：《基业长青》学习心得体会

《基业长青》这部书，我有幸得到并阅读了两遍，一遍是泛读，一遍是精读，精读是为了写出自己的感受，或许能对他人阅读此书有所助益。刚获此书，急欲找到自己需要的“灵丹妙药”，由于自身阅历和文化差异等因素，阅读起来，与自己先期的所思所想大相径庭，慢慢读来，初步了解到，许多国际大公司的发展历程，对照出各公司发展差异的因由，确实有值得我们借鉴的地方，由于时间和空间、文化与环境的不同，因此，每位读者的感受会“仁者见仁、智者见智”。下面谈一下自己感触最深之处。这本书具有说服力之处，在于进行公司间对比的时候，并不是以成功和失败加以论述，而是把这些长青的公司与一些同时代、同样成功，地位差不多的那些公司进行对着照。通过书中对照，反映出长青公司的组织者，不一定有伟大的构想或是魅力型的领袖，但必须要像建筑师一样，来营造公司强烈的使命感，就如同造钟一样，让时钟持续运转的起来。明确领导者造钟，就是构造长青公司的核心意识，并以此指引和激励公司的员工,使员工接受并近似宗教式的信仰，在公司发展的过程中，要保存这种核心意识形态不变，还不要刻意寻求核心与变革间的平衡，积极倡导崇高的理想与进步，这些对我们作为管理者来说应该加以深思。我们正处在一个变革的时代，有的公司昙花一现，也有的公司不知去向何方，为何感觉企业发展之路似乎越来越窄，不妨借鉴这本书的论述，看看我们都做到了那些？总之，《基业常青》这本书，值得顾委、经理们借鉴，但要注意因国情不同、文化不同、发展的环境不同，不要全盘“拿来主义”，我们要根据自己的情况来进行运用，把它看成是提高我们企业管理水平，同时也是“入世”后了解世界经济的一个重要的途径。我们确实要建立明确的核心意识，具备宏观的理想与抱负，阐明公司和每个员工的发展方向，用强烈的使命感来发展壮大自己，成为基业长青的公司。

第四篇：《基业长青》心得体会文章

引言企业何以能够保持长久、持续的竞争力？如何才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地？那些长盛不衰的是如何成功的？他们何以能够基业长青？这是每个从事管理实践的企业家、每个从事理论研究的管理学家都关心的问题，他们梦寐以求想寻求到这些问题的答案。针对这些问题，斯坦福大学商学院的教授詹姆斯?柯林斯和杰里?波拉斯在经过六年潜心研究，考察了大量资料后，出版了《基业长青》这本书，柯林斯和波拉斯确定了18家成功的长盛不衰的公司作为研究对象，他们把这18家企业称为“高瞻远瞩公司”（VisionaryCompanies）。他们确定高瞻远瞩公司的标准是：是所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经经历很多代的CEO、已经经历很多次产品（或服务）生命周期，而且在1950年前创立（平均创立时间为1897年）。根据这六条标准，他们选定的公司有：国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）、宝洁公司（amG）、摩托罗拉公司（MOTOROLA）、惠普公司（HP）、索尼公司（SONY）等共18家。另外还选择了另外18家公司（包括通用汽车公司、高露洁公司等知名大公司）进行对照研究。经过对这18家高瞻远瞩公司的系统分析和研究，《基业长青》总结了几条高瞻远瞩公司的成功经验。

1、企业家要成为“造钟师”而不是“报时员”。要建立一套完善的机制，让企业不断产生持续的竞争力，企业家应该着眼于公司的长远发展，而不是着眼于个人英雄主义。

2、高瞻远瞩公司长盛不衰的法宝是“保存核心、刺激进步。”即保存自己的核心理念，通过不断的刺激进步来适应不断变化的环境，产生持续的竞争力，进而实现自己的使命追求。

3、高瞻远瞩公司“保持核心”的方法主要有三种：“利润之上的追求”、“教派般的文化”、“自己培养经理人”。

4、高瞻远瞩公司“刺激进步”的方法主要有三种：“胆大包天的目标”、“择强汰弱的进化”、“永不满足的心态”。这四点成功经验之间有着内在的逻辑联系，“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步。”要达到这个目的，必须采取一系列的手段。以下是我对此进行地阐释：市场经济条件下，企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业短期的竞争力依赖财务周转的能力（资金），中期的竞争力则必须拥有良好的服务与产品（技术），长期竞争力则要依靠公司的各级管理者和员工（人才）；因此，能够凝聚共识的高效能管理团队和员工队伍是企业永续经营最重要的资源。市场经济中，土地、技术、资本都是死的资源，他们是不能自行升值的，只有人才是活的资源，是一切价值创造的真正源泉。因此能力卓越、态度忠诚、能够为公司发展贡献力量的人，无疑是公司最重要的财富。企业如何才能聚集到优秀的人才？从另一个角度说，就是如何营造一个有利于吸引人才加盟、培养人才成长，有利人才发挥才能的环境。《基业长青》研究了高瞻远瞩公司的成功案例，得出了结论：优秀的企业管理者要“造钟”而不是“报时”。（书中把优秀的管理者称为“报时员”，把企业不断产生优秀人才的机制称为“时钟”。）因此，企业要长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制，也就是在组织的层面建立一套不断吸引优秀人才，不断培养优秀人才的机制。即把企业打造成一台自动运转的“时钟”，这台“时钟”能够不断的自动“报时”。对此，《基业长青》总结道：“高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性”，又写道：“高瞻远瞩公司的成功因素是来自于深植于组织里的基本程序和根本动能。”这里的“基本程序”就是企业的基本制度和流程。“根本动能”就是不断追求卓越、永不满足的企业文化。而所谓机制就是制度、流程、文化的总和。企业何以造出这样的“时钟”，建立这样的机制呢？机制不是凭空产生出来的，企业的文化、组织、制度不是无源之水、无本之木。任何制度、任何文化都有其背后的理念支撑，我们必须去探求机制背后的观念，即这种机制的设计思想，“造钟”的原理，“造钟”的思路。也就是企业的核心理念，正是因为有了这些核心理念，企业才有了理念演绎出来的文化、组织和制度。

一、高瞻远瞩公司的灵魂——核心理念企业的核心理念是企业固有的属性，是一个企业区别于其他企业最根本的特征。正如书中所说：“核心价值是一个组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财经利益或短期权益而自毁立场。”企业的核心理念一般包括两个主要的方面：即企业的使命和企业的价值观。企业的使命是指一个企业对自己终极目的的规定性。企业的使命阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据组织的意愿及服务

对象的性质揭示组织的长期发展前景。企业的价值观是企业做事所奉行的根本原则，是企业判断是非的根本标准，是企业中各级管理者和员工行为的准则。核心理念，顾名思义，是整个企业的核心。企业的战略、组织、制度、企业文化都是围绕着核心理念来展开的。企业的战略是实现使命的具体手段，组织和制度又是实施战略的手段，企业文化是激发员工使命感和塑造员工价

值观的手段。总之，核心理念贯穿于整个企业系统，是战略制定，组织和制度设计、文化建设的最根本的依据。高瞻远瞩公司非常重视维护自己的核心理念。在没有核心理念或者核心理念不清晰的企业中，各级管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。相反，核心理念一致的公司内部沟通成本极低，理念一致的公司更容易渡过危机和困难时期，理念一致的公司可以永远有一种朝向目标的斗志和动力。企业的制度和组织结构需要被人们认同和理解才能真正得到执行和有效地运行，而理念和文化是支撑企业制度和组织结构的无形而有力的基础。核心理念把企业的各级管理者和员工的思想统一起来，使企业成为坚强的战斗集体，形成组织的合力，向着共同的目标奋斗。因此核心理念的稳定性就成为企业稳定的基础，是企业长治久安的基础，进而成为企业长盛不衰的基础。一个企业若想长盛不衰，若想打造一支精诚团结的队伍。就必须坚守自己的核心理念。企业一旦认定了自己前进的道路，不管遇到多大的艰难险阻、惊涛骇浪，也必须坚持，不停留，不退缩。最终才能度过重重难关，实现自己的目标。“不管外在环境怎么变化，即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”相反，企业如果不能坚守自己的核心理念，而是机会主义、见异思迁，就会产生严重的投机心理和短期行为，企业的各级管理者和员工也会方向不清、目标不明，最终导致军心涣散、内耗严重，企业就难以形成团结一致的合力，也就难以赢得市场竞争，甚至导致组织解体。企业的核心理念是不容改变的，但其他方面却是可以改变的。这是一枚硬币的两面，企业生存在变幻无常的市场中，要生存、要发展就必须不断地改变以适应环境的发展。僵化不变的企业无法赢得日益激烈的市场竞争。高瞻远瞩公司的经验是：“除了‘基本的’信念之外，企业在前进时，必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它经营的基本哲学。”因此，企业必须区分什么是核心的理念原则，什么是非核心的具体做法。“许多公司因为把核心理念原则和非核心的特定做法混为一谈而陷入困境。”企业的变化必须坚守自己的核心理念。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进”。“信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。”这就是变与不变的辩证法。不变是变的目的，变是不变的手段。企业为了保持自己的核心理念，就必须不断变化以适应环境，而只有通过这种不断变化，企业才能够实现自己不变的使命。《基业长青》将此称之为“保存核心、刺激进步。”

二、基业长青企业的原则——保存核心、刺激进步“保存核心”就是坚持企业的使命和价值观，坚持企业的选择，沿着企业既定的目标不断前进。“刺激进步”是通过各种方法不断创新，不断进步，使企业不断的产生新的活力和动力，以适应不断变化的环境。“保存核心”与“刺激进步”是辩证统一的。正如书中所述：“核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动，百般纠结，无法分开，都全力促进组织的最高利益。”在明确这两个概念的基础上，《基业长青》系统地研究了高瞻远瞩公司“保存核心”和“刺激进步”的方法。

1、“保存核心”的方法高瞻远瞩公司“保存核心”的方法大体上有三种，一是“利润之上的追求”，这种方法是用核心理念去塑造员工的观念，激发员工的使命感，二是“教派般的文化”，这种方法是用核心理念去规范员工的行为，塑造员工的价值观，三是“自家培养经理人”，这种方法保证了核心理念的保持和传承。三种方法成为一个体系，有效地保证了企业能够坚守自己的核心理念。志存高远——“利润之上的追求”这种方法是用企业的使命去激发各级管理者和员工，使他们产生超越现实利益、短期利益的使命感。正如书中写道的：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”企业必须有利润之上的追求，单纯追求利润最大化只会产生投机心理和短期行为。企业会因为暂时的利益蒙蔽了双眼，而不会有长远的眼光。诚然，企业需要利润，但利润不是企业的目的，利润只是企业赖以生存的必要条件。“企业需要利润就像人体需要氧气、食物、水和血液一样，没有它们，就没有生命。但这些东西不是生命的目的。”“利润不是经营层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”并非说利润不重要，而是说一个企业不能把目标仅仅局限于利润最大化上，而应该有更高的理想和追求。只追求利润最大化的企业就像只追求温饱的人一样，是难成大器的。企业如果只追求利润最大化，相应地会导致员工也只追求薪资最大化，这样员工就不能产生干事业的使命感和成就感。他只是在谋生，而不是在从事一项事业。他只是被动地应付工作，而不是主动地开拓创新。因此它就很难从内心深处激发他的积极性和创造性，他的潜力也很难发挥，也就很难取得真正的成就。员工只有从内心深处真正认同了企业的核心理念，才能激发出使命感和成就感，成为自觉的战士，真心诚意地为企业做贡献。《基业长青》研究发现，事实上，他们总是把追求理想的使命和追求现实的利润的关系处理得非常好，奉行的是务实的理想主义。“高瞻远瞩公司不是在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。”诚心正意——“教派般的文化”理论是抽象的，现实是具体的。理念必须通过文化的形式来贯彻，没有文化的理念是空中楼阁，是没有根基的。企业必须建立以理念为核心的企业文化，把核心理念落实到管理者的日常管理中，落实到员工的日常行为中。在企业中形成认同企业使命、遵循企业价值观的文化氛围，并不断强化这种文化氛围，使其深入人心。企业必须用文化塑造每个人的显意识甚至潜意识，进而塑造他的行为，最终使得核心理念深入每个人的骨髓，使每位员工在工作中自觉遵循这种理念，充满激情地展开协同，自觉地执行企业每一项决策。高瞻远瞩公司企业文化的狂热灌输强化，以及对不能认同理念员工的强烈排斥，几乎就像宗教布道的狂热以及对异教徒强烈排斥一样。因此《基业长青》将高瞻远瞩公司的这种企业文化称之为“教派般的文化”。高瞻远瞩公司的特点和宗教的确有相似之处。但这种宗教般的狂热毕竟不是宗教，高瞻远瞩公司“不是要求对个别领袖奴隶式的崇拜”，而是让员工真心地认同企业的核心理念。这种“教派般的文化”并不代表着专制的集权，恰恰相反，“高瞻远瞩公司虽然比对照公司更像教派，但是，高瞻远瞩公司普遍实施分权的制度，并给予员工高度的作业自主性。”因为明确了企业的核心理念，员工反而拥有了更大的自主权。他知道什么事情应该做，什么事情不应该做，大大降低了企业管理成本和监督成本。为了在企业中形成这种“教派般的文化”，这些高瞻远瞩公司在招聘人员的时候是非常谨慎的。像选择信徒一样严格地去选择新员工。“非我族类，其心必异。”“高瞻远瞩公司的招聘和面试程序通常远比对照公司的更复杂、严密。”因为他们很清楚，如果没有选到合适的人，企业对员工的文化整合成本无疑会大大增加。固本清源——“自己培养经理人”为了保证企业的核心理念能够有效地保持和传承，高瞻远瞩公司基本上只用自己培养的人担任最高层管理者。在18家高瞻远瞩公司“总长达1700年的历史中，只有4位CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。”通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇被称为“二十世纪全球最佳CEO”，是职业经理人的典范，人们或许会以为是优秀的韦尔奇造就了成功的通用电气，但是《基业长青》的结论恰恰相反：是成功的通用电气造就了优秀的韦尔奇。“事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电器最优秀的一面。”高瞻远瞩公司基本上都实行严格的内部晋升制度，因为在长期的企业文化的浸淫下，公司内部的人已经不是原来的单纯的个体了，已经成为组织中的人，他们的观念、行为已经被企业文化重新塑造了，这种重塑达到了这样的程度，以至于他的一切行为基本上都不会违反企业的核心理念。正如孔子所说：“从心所欲不逾己。”他自身已经成为企业核心理念的倡导者，成为企业文化的宣传者。而聘请外来的经理人则有文化整合的巨大风险和成本。“外人可能淡化或摧毁公司的核心，关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。”通过这种形式，管理者成为企业核心理念自觉的维护者和传承者，使得企业的核心理念得以保持，而这种核心理念的保持，有力地保证了企业持续稳定地发展。相反，某些企业由于没有做到这一点，在企业领导人变更的时候，给企业带来巨大的震荡，对企业的竞争力带来巨大的破坏。《基业长青》总结了这两种企业的差别：高瞻远瞩公司的情况是：“管理发展及继承人计划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心、刺激进步”其他公司的情况往往是：“经营层发展计划不佳，继承人规划不当——缺少强有力的内部人选——领袖断层公司停顿寻找救世主——不能保存核心、刺激进步”当然，内部培养也不是绝对的，必要时，企业也可以外聘职业经理人，但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”

2、“刺激进步”的方法刺激进步的方法有很多种，《基业长青》研究了18家高瞻远瞩公司的成功案例，总结出了三点成功经验：“胆大包天的目标”、“永不满足的心态”、“择强汰弱的进化”。企业不断发展前进的力量无非两种：外加的压力和内在的动力。外加的压力在高瞻远瞩公司体现为“胆大包天的目标”。内在的动力则体现为“永不满足的心态”。而外生的选择和内生的创新的结合体现为“择强汰弱的进化”。这三种办法是一个完整的体系，有力地刺激企业不断进步，推动企业持续创新。志在千里——“胆大包天的目标”高瞻远瞩公司的使命通常都是宏伟而远大的，因而离企业具体的日常行为比较远，如何让员工能够真切地感受到企业的使命与自己日常工作的联系，把核心理念贯彻到员工的具体行为中去，是企业必须解决的问题。高瞻远瞩公司的做法就是设立“胆大包天的目标”。为了实现企业的使命，管理者必须为企业设立阶段性的目标，这是不言而喻的，但高瞻远瞩公司设立的目标是“胆大包天的”，因为“胆大包天的目标”才能真正刺激进步。这种“胆大包天的目标”往往要求员工有高度的献身精神，为了完成目标，贡献出自己所有的智慧和力量。“如果目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标”。总结高瞻远瞩公司的成功经验，“胆大包天的目标”必须是明确、动人的，让员工能够真切地感觉到，从而积极地向着这个目标去努力。“胆大包天的目标是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。”“问题不在于目标的对和错，问题是要像登月任务一样清楚动人，就能刺激进步。”当然这种“胆大包天的目标”必须符合公司的核心理念，高瞻远瞩公司“只是追求既能加强本身核心理念，又能反映公司自我定位的胆大包天目标。”自强不息——“永不满足的心态”“胆大包天的目标”用外加的压力来刺激进步，而另一方面，企业还需要内在的动力，高瞻远瞩公司刺激进步的内在动力是永不满足的心态，这是企业持续进步的动力源泉。《易经》上说：“天行健，君子以自强不息。”“高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。”正是这种永不满足的心态，使得高瞻远瞩公司总是立足长远。“高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。”“而有些对照公司刻意采取安逸的态度，牺牲公司长期利益、榨取短期利益的情形并不少见。”适者生存——“择强汰弱的进化”如果说“胆大包天的目标”是一种自上而下的刺激进步的方式的话，那么“择强汰弱的进化”就是一种自下而上的刺激进步方式。是一种内生变化，外加选择的方式。企业既要“保存核心”，又要“刺激进步”，这二者是对立统一的。企业发展过程中，会遇到各种各样的机会，如果不加选择，企业就难以保持自己的核心，如果一概拒斥，企业又难以持续进步。如何平衡这种关系呢？高瞻远瞩公司的办法是“择强汰弱的进化”，企业能够整合的资源、能够把握的机会是多种多样的，不确定的，但企业的选择必须是确定的，即只选择符合自己核心理念，并且能够刺激企业进步的机会。这种选择类似于达尔文的“不定向变异，定向选择”生物进化论。因此，书中把企业比作“逐渐演进的物种”，并将这种方法概括为“择强汰弱的进化”。企业家不是上帝，因而也无法绝对准确的预测未来，企业在现实中必然会遇到很多事前无法预料的变化和机会。这种变化、这种机会有着相当大的偶然性。高瞻远瞩公司的高明之处就在于有这种“择强汰弱的进化”的机制，这种机制保证了企业能够把握这些未曾预测到的，但有可能给企业带来巨大发展的变化和机会。比如强生公司意外的进入消费产品领域，马立奥特公司借机进入空厨服务业，美国运通公司无心涉足金融与旅游业，最后都取得了巨大成功，就是这种“择强汰弱进化”机制的最好说明。企业“择强汰弱”的依据是什么呢？一方面，是否符合公司的核心理念，另一方面，是否有市场前景。这就是所谓的“定向选择”。正如古人所说：“弱水三千，吾只作一瓢饮。”“高瞻远瞩公司都是突变的机器，但同时都坚决地固守核心理念。”“核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。”“高瞻远瞩公司的最佳行动绝不全是来自复杂的策略规划，反倒有很多是来自试验、尝试错误和机遇、欣然接受改变。”尾声经过简单地分析，我们找到了“高瞻远瞩”公司“基业长青”的秘密：“基业长青”的理念——有一个真心认同的核心理念，这个理念包括企业的使命和价值观。“基业长青”的原则——依靠“保存核心”集聚起真心认同企业的使命与价值观的员工，打造可以同甘共苦、荣辱与共的团队；依靠“刺激进步”激发员工的积极性和创造性。“基业长青”的方法——“保存核心”的方法有三种：“利润之上的追求”、“教派般的文化”、“自家培养经理人”；“刺激进步”的办法也有三种“胆大包天的目标”、“永不满足的心态”、“择强汰弱的进化”。理念、原则、方法三者成为一个从理论到实践的完整体系，是高瞻远瞩公司保持持续竞争力的法宝。理念是“造钟”的原理，原则是“造钟”的图纸，方法是“造钟”的工具。有了原理、图纸和工具，造成这个“钟”就水到渠成了。因此，高瞻远瞩公司的成功绝非偶然，他们的成功在于他们能够“高瞻远瞩”，把握到了企业生存和发展的内在逻辑和规律，并且按照这些逻辑和规律的要求，勇敢地投入实践，使得企业能够长盛不衰。正是他们的“高瞻远瞩”最终赢得了企业的“基业长青”。

第五篇：《基业长青》学习心得体会

读完此书，感触较深，以下谈谈创建正确的服务理念的一点感受：在竞争日益激烈的环境下，能够创造竞争优势并最终从中胜出的因素是思想与头脑，能够敲开新的大门的理念，能够有效解决问题的技能手段，或者是一种视野或远见，其价值都将变得相当可观。一家高瞻远瞩的公司应该拥有一种核心理念和独特追求进步的精神，并将这种理念和精神融入公司组织结构的所有层面，化为目标、策略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化为公司的一切行为。要想让公司健康、长久地发展，不仅要赢利，还要创立正确的服务理念，两者兼顾，才能将公司真正做强。在我们专业化的服务性公司内，对员工来说，以客户为导向的趋势不是自然产生的，投资者也不愿受到这样的限制。但利润是衡量经营管理的关键，股东的权益是至关重要的，特别是当公司是上市公司时。金融分析家从来不问顾客是否满意，他们只强调财政善有关的的数据。当然，几乎每家公司都在绞尽脑汁想出别出心裁的点子来满足顾客的需求，在初始阶段，几乎所有的公司都确立了以顾客为中心的服务理念。当公司取得成功后公司开始对顾客不再热情。随着时间的推移，新员工变得缺乏热心和创造力，对有创意的目标变得漠不关心；大部分公司只强调短期的行为结果。这里有两种情况除外，第一种情况是：公司始终把顾客置于公司价值和文化的核心，不断地创造并加强公司的价值观，注重企业文化的培养，以此增加吸引顾客的能力，如星巴克和新加坡航空公司，这些公司都是处于行业领导地位的公司，他们的企业文化在公司经营失败的情况下仍可能保留下来。第二种情况则适用于大多数公司：公司在危机关头的本能瓜是当你被人踢时，你要快跑。如施乐公司之所以改变经营方向是因为受到佳能公司的威胁。ＯＴＩＳ公司之所以把顾客的服务放在优先位置是由于公司现在的赢利完全依赖于售后服务而不是卖产品――电梯。微软公司这样做的原因也是因为公司在信息方面的垄断和傲慢的形象已经受到了来自反垄断法的挑战。所有这些公司在初期都需要一个“超然的转变”，在所有员工中间――特别是管理人要有一种新的理念。新理念一定要强调顾客、服务、品质以及通过顾客的眼睛来看公司，提出这样的理念，需要在教育方面为一线员工和经理们进行一些投资。ＦＮＡＣ是一家磁带和音响连锁合作商店，他们为合作商店创造了一个受保护、安逸的氛围。合作商店是由成员集资兴办、共享优惠及分享利润，他们在谋取利润的同时还得同其它唱片连锁店展开竞争。所有的经理和员工要通过一个五天速成式的培训来接受新的理念。在扮演顾客的训练过程中，一些销售商幡然悔悟，因为他们意识到了他们这么多年来对顾客的态度是多么的差。理念的变化最好是通过经营管理来实现，我们应该教育我们的团队，使他们确信我们的服务理念。高瞻远瞩公司用一系列做法，围绕核心理念，创造一种教派主义的企业文化，培养一批忠诚的符合公司理念的、敬业的员工。创立正确的服务理念并被员工接受，同时贯穿于员工日常每一行为细节，这是我们在竞争中胜出的的必要条件。