第一篇：预算管理职权
预算管理的职权
本级人大>本级常委会>本级政府、下级人大、常委会 财政部门：
1、编制----预、决算草案、调整方案
2、组织----预算执行
3、报告----执行情况
4、提方案
常委会：
1、审批----决算、调整方案
2、监督----执行情况
3、撤销----本级政府决议、下级人大、常委会决议
人大：
1、审批----预算、执行报告
2、撤销----本级常委会的决议
第二篇：预算管理职权
本级人民代表大会职权：
1、负责审查各级总预算草案及总预算执行情况的报
告
2、全国人民代表大会批准中央预算、中央预算执行情
况报告
3、本级人民代表大会党务委员会职权：
1、有权撤销本级政府和下一级人民代表大会及其常务委
员会关于预算、决算的不适当的决定、命令和决议
2、负责审查和批准各级政府决算的是
3、负责接受县级以上地方各级政府返还或者补助款项有
关情况报告
4、负责审查和批准各级政府决算的本级政府财政部门职权：
1、本级各部门决算草案进行审核
2、编制预算调整方案
单选：
1、根据《预算法》的规定，下列各项中，有权撤销本级政府和下一级人民代表大会及其常务委员会关于预算、决算的不适当的决定、命令和决议的是(A)
A、本级人民代表大会常务委员会
B、本级政府财政部门
C、本级政府审计部门
D、本级人民代表大会
2、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责审查和批准各级政府决算的是（A）。
A.本级人民代表大会常务委员会
B.本级人民代表大会
C.本级政府财政部门
D.本级政府审计部门
3.根据《预算法》的规定，下列各项中，负责对本级各部门决算草案进行审核的是（C）。
A.本级政府审计部门
B.本级人民代表大会常务委员会
C.本级政府财政部门
D.本级人民代表大会
4.根据《预算法》的规定，下列各项中，负责审查各级总预算草案及总预算执行情况的报告的是（D）
A.本级政府财政部门B.本级人民代表大会常务委员会
C.本级政府审计部门D.本级人民代表大会
5.根据《预算法》的规定，下列各项中，负责具体编制各级政府预算调整方案的是（D）。
A.人民代表大会B.政府税务部门
C.人民代表大会常务委员会D.政府财政部门
6、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责接受县级以上地方各级政府返还或者补助款项有关情况报告的是（A）
A、本级人民代表大会常务委员会B、本级审计部门
C、本级财政部门D、本级人民代表大会
7、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责审查和批准各级政府决算的是（B）
A、本级人民代表大会B、本级人民代表大会常务委员会
C、本级政府审计部门D、本级政府财政部门
8、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责批准中央预算的是(C)。
A、全国人民代表大会常务委员会
B、国务院审计部门
C、全国人民代表大会
D、国务院财政部门
9、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责批准中央预算执行情况报告的是(B)。
A、全国人民代表大会常务委员会B、全国人民代表大会
C、国务院财政部门D、国务院审计部门
10、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责具体编制
各级政府预算调整方案的是（A）
A．政府财政部门B．人民代表大会常委委员会
C．人民代表大会D．政府税务部门
11、下列各项中，不属于《预算法》规定的各部门预算职权的是(B)。
A、组织和监督本部门预算的执行
B、确定本部门预算的调整方案
C、编制本部门预算和决算草案
D、定期向本级政府财政部门报告预算的执行情况
12、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责接受乡、民族乡、镇政府接受返还或者补助款项有关情况报告的是
(A)
A、本级本级人民代表大会
B、本级审计部门
C、本级人民代表大会常务委员会
D、本级财政部门
13.政府预算的成立及执行结果要经过立法机关审查批准，经立法机关审批的政府预算具有法律效力。这指的是政府预算（B）的特征。
A.预测性 B.法定性 C.完整性 D.循环型
第三篇：预算管理职权划分（写写帮推荐）
（一）各级人民代表大会的职权
各级人民代表大会的职权有审查权、批准权、变更撤销权；各级人大常委会的职权有：监督权、审批权、撤销权；特殊情况下：设立预算的乡、民族乡、镇，由于不设立人大常委会，因而其职权还包括由人大常委会行使的监督权等。
1． 全国人民代表大会的预算管理职权包括：
（1）审查权，审查中央预算和地方预算草案及中央和地方预算执行情况的报告；
（2）批准权，批准中央预算和中央预算执行情况的报告。
（3）变更撤销权，改变或者撤销全国人民代表大会常务委员会关于预算、决算的不适当的决议。
2． 县级以上地方各级人民代表大会的职权
县级以上地方各级人民代表大会的预算管理职权包括：
（1）审查权，审查本级总预算草案及本级总预算情况的报告；
（2）批准权，指令本级预算和本级预算执行情况的报告；
（3）变更撤销权，改变或者撤销本级人民代表大会常务委员会关于预算、决算的不适当的决议，撤销本级政府关于预算、决算的不适当的决定和命令。
3． 乡、民族级、镇一级人民代表大会的预算管理职权包括：
（1）审批权，审查和批准本级预算和本级预算执行情况的报告、本级预算的调整方案以
及本级决算；
（2）撤销权，撤销本级政府关于预算、决算的不适当的决定和命令；
（3）监督权，监督本级预算的执行。
（二）各级人大常委会的职权
1． 全国人大常委会的职权。
（1）监督中央和地方预算的执行。
（2）审查批准中央预算的调整方案。
（3）审查批准中央的决算。
（4）撤销国务院制定的同宪法、法律相抵触的关于预算、决算的行政法规、决定和命令。
（5）撤销省、自治区、直辖市人大及常委会制定的同宪法、法律和行政法规相抵触的关
于预算、决算的地方性法规和决议。
2． 地方各级人大常委会的职权
（1）监督本级总预算的执行；
（2）审查和批准本级预算的调整方案；
（3）审查和批准本级决算；
（4）撤销本级政府关于预算、决算不适当的决定和命令；
（5）撤销下级人大及常委会关于预算、决算不适当的决定和命令。
（三）各级财政部门的职权-编制权、执行权、提案权、报告权
1． 国务院财政部门的职权
财政部代表国务院具体行使预算管理职能，其预算管理职权主要包括：
（1）具体编制中央预算、决算草案以及中央预算的调整方案；
（2）具体组织中央和地方预算的执行；
（3）提出中央预算预备费的动用方案；
（4）定期向国务院报告中央和地方预算的执行情况。
2． 地方各级财政部门的职权
地方各级财政部门代表本级政府具体行使预算管理职能，其预算管理职能主要包括：
（1）具体编制本级预算、决算草案以及本级预算的调整方案；
（2）具体组织本级总预算的执行；
（3）提出本级预算预备费的动用方案
（4）定期向本级政府及上级一级政府财政部门报告本级总预算的执行情况。
（四）各部门、各单位的职权
各部门、各单位的预算管理职权包括：编制和执行本部门、本单位预算、决算，并向本级政府财政部门报告预算的执行情况，按照国家规定上缴预算收入，安排预算支出，并接受国家有关部门的监督。
第四篇：预算管理
1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训
2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务
3、预算一般与实际开销不超过5%
4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般
情况为部门经理以上人员做预算
5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填
写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部
部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进
行检查
9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理
10、日常预算外的项目预算要单独审核
11、预算外费用走上一级流程
第五篇：项目经理职权管理案例分析（范文）
项目管理案例分析 项目经理职权管理
（一）案例介绍
王嘉是某公司的项目经理，在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了王嘉，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
（二）案例分析
1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：
（1）沟通方面的问题
（2）项目计划的制定、监控及修正的问题
以下对两个主要原因进行分析：（1）沟通方面的问题
①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；
从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。
案例片段：
“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”
分析：
项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其 2 的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。
②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；
案例片段：
“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
③没有做好外围沟通； 案例片段：
“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”
分析：
这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他 3 没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。
④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。案例片段：
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”
分析：
在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
（2）项目计划的问题
对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确 4 定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。
在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：
①项目进行初期没有制定严格的项目计划； 案例片段：
“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。
②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；
案例片段：
“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询„„”
分析：
在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目 5 经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。
案例片段：
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。” 分析：
在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。
2.此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；
（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。
3.当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：
项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资 6 源的调度和费用的预算”的情况。
点击咨询 