材料计划管理制度

第一篇：材料计划管理制度

材料计划管理制度

一、目的规范材料计划流程，明确相关责任人职责，最大限度降低材料库存，提高材料资金有效使用率，使材料计划能及时、准确地服务于施工生产。

二、职责

1.项目部负责依据施工图纸，施工组织设计及施工需要，提出材料需用计划。

1.1项目部施工员负责编制材料需用计划，是控制材料计划的第一责任人，对材料计划的及时、准确负直接责任；对依据此计划单进场的材料必须参加验收并签字认可；对已提计划而发生设计变更等影响到该批材料的数量、质量问题必须负责到底，积极寻求其他相关人员的帮助并及时解决；对可以分批进场的材料提需用计划时，在时间和批量上不做明确要求所造成的储存保管不便，二次搬运、积压、延误负直接责任。

1.2项目部预算员负责复核施工员编制的主要材料需用计划，是控制材料计划的第二责任人，对材料计划的准确性负复核责任，必须在材料需用计划单上签字认可。在项目施工形象进度达到1/3时，必须提供单项工程主要材料总预算量给项目采购员和库管员（同时交材设管理中心备案），作为控制进货使用的依据。

1.3项目部库管员负责核实库存量，并在材料计划单上签字和统一编号：

1）对该批材料计划因核实库存量的原因多余造成的积压负直接责任；

2）对已提材料需用计划部分进场或还未进场，但发生设计变更且项目部已经以书面形式通知库管员，库管员接到施工员的设计变更通知后仍按原计划进场的材料负直接责任；

3）对已按计划要求进场但因涉及变更原因多余而未及时采取措施的材料负直接责任；

4）对因未及时与采购员、材设中心、供方联络而造成的材料不按时进场负直接责任。

1.4项目经理负责审核材料需用计划。对因项目部各种原因而造成的材料积压、储存保管不当，发生二次搬运和不及时进场等情况负领导责任。

2.施工管理部（或运营处）负责审批各项目上报的材料需用计划，根据公司各项目现有库存合理调拨采购或暂缓解决，对因未能综合考虑各项目现有库存造成的各种积压负直接责任；对因未及时审批材料需用计划单而引起的材料不能按时采购进场负直接责任。

3.项目采购员负责根据材料采购计划单按时保量采购。每月25日汇总计划单与项目库管员核对，对未完成采购量的材料与项目库管员及时联系，确定是否继续供货。对未及时、准确供货负直接责任；对同一采购计划单重复采购或只采购部分而其余量未及时采购也没有与项目库管员沟通好的情况负直接责任。

4.材设中心负责对材料计划管理工作各环节的监督指导，负责材料计划执行过程中管理不善的调查并提出处理意见。

三、工作程序

1.项目施工员根据施工需要和施工组织设计及时、准确地编制材料需用计划。

2.项目施工员编制材料需用计划时应注意如下几点：

2.1材料需用计划应按照每单一类材料的原则（见公司统一材料分类），实行一类一单制；

2.2材料需用计划单上的材料名称、规格型号、计量单位必须按照公司下发的材料分类规范填写；

2.3材料需用计划单上的材料必须标明数量、分批进场时间（指可分批进场的材料），必要时可在备注栏注明品牌等，避免造成储存保管不便，发生二次搬运或积压；

2.4材料需用计划单上必须注明该材料用的单位工程，分部工程及分项工程部位；

2.5材料需用计划分为季、月、周和临时追加计划。

2.5.1材料季度需用计划主要明确资金及采购准备；

2.5.2材料月需用计划仅编制主材、大批量材料和特殊材料，这部分材料不得重复申报，每月可以根据实际情况调增调减，特殊情况可以报材料周需用计划增加，月计划必须于每月25日完成；采购部对于这部分材料原则上只凭月计划安排采购。

2.5.3材料周需用计划主要只编制零星材料，月计划考虑不周全的主材、大批量材料和特殊材料可以在周计划上适当增加，周计划必须于每周四完成；

2.5.3材料临时追加计划主要考虑现场突发事件而临时需用的材料。各项目部原则上不得无故临时追加材料计划，每月不得超过三次。采购员对该部分材料未及时到场不付直接责任。

3.施工员编制材料需用计划后，如果发生设计变更等方面原因影响到该计划单材料的种类、数量等问题时，应积极主动与项目库管员、采购员沟通，共同解决。

4.项目预算员接到施工员编制的材料需用计划后，应及时复核其数量的准确性，然后交库管员。

5.项目库管员核实库存量后一一编号，然后交项目经理。库管员对材料计划应注意如下问题：

5.1编号留底存查；

5.2及时跟催材料进场，在留存材料计划单上注明材料进场情况，包括材料部分进场剩余部分的跟催；验收质量、数量问题的解决；与采购员和供方的及时联络沟通；收集施工员反馈材料使用方面如质量、数量和变更等信息；

5.3接到施工员设计变更导致材料变动的信息后及时处理已进场和未进场的材料。

6.项目经理审核材料计划后上报施工管理部。

7.施工管理部根据公司各项目现有库存资源及该项目实际施工需要，审批材料需用计划后，转给采购部采购。

8.施工管理部及时掌握各项目部每月库存情况，根据需要综合调配。

9.采购部接到采购计划单后安排采购员及时、准确组织采购，同时返单给项目部库管员（一般为当天，特殊情况不得超过第二天）和材设管理中心备案，便于跟催材料进场。材设管理中心对主材、大宗材料、特殊材料等组织招标、竞争性谈判、集中采购。各采购员必须在每种材料备栏注明采购进展和与供方及项目库管员联络沟通情况，便于促进材料采购计划的落实。

10.材设管理中心每月对采购计划执行情况（主材、大宗材料及特殊材料）进行汇总分析，每月25日编制材料采购计划完成情况报表，报分管领导。

11.对主材、大宗材料、特殊材料等由材设管理中心组织招标或集中采购的材料资金支付情况，由材设管理中心于每月5日，25日统一汇总，根据项目资金情况及合同支付条款平衡该类材料资金安排，并填写资金支付申请表，由材设管理中心负责人、分管副总裁、总裁审批后支付。如果项目资金不能满足支付的，则由财务直接计入各项目借款。

12、出现以下情形之一，由采购部或采购经办人承担责任或负责追回损失：

12.1采购材料与计划不符。

12.2因材设部门或采购经办人原因导致采购材料质量不合格的。；

12.3因材设部门或采购经办人原因造成采购不及时，致使停工的。

12.4材设部或采购经办人不根据采购计划采购，造成积压和变质的。

12.5采购价格明显高于市场价，经审计监察部核查属实的。

12.6因材设部其他原因造成损失的。

13、出现以下情形之一，由项目施管人员承担责任或追回损失：

13.1计划不符合要求被退回，造成损失的；

13.2计划不符合实际，大量材料积压或变质造成损失的；

13.3材料采购计划执行中，提出变更或撤消计划，造成损失的；

13.4项目部不按约定及时支付款项，造成损失的；

13.5已经签收的材料，出现数量、品种不符等问题（质量问题，按合同约定办理）； 13.6因所辖公司问题导致产品质量、数量、供应及时性等出现问题，造成损失的。13.7财务部门管理不善，无故拖欠货款，造成损失的。

四、流程图

项目施工员→项目预算员→项目库管员→项目经理→施工管理部（运营处）负责人→采购部→采购员（库管员、材设中心计划专员）

五、责任承担标准

1、为了使责权相结合，促进员工积极主动性，加强材料计划管理，特制定责任承担标准。

2、对于材料计划过程中，因人为因素造成的材料积压、浪费、二次搬运甚至流失等事实责任按如下标准处以罚款（此比率是指该批材料总价的百分比）：

2.1第一责任人（或直接责任人）占55%；

2.2第二责任人占25%；

2.3领导责任人占15%；

2.4相关责任人占5%。

3．责任承担标准由审计监察部依据已发生事实进行调查，并提出界定意见，报总裁批准后在相应人员每月工资中扣除。

六、本材料计划管理制度自下发之日起执行。

重庆中科建设（集团）有限公司二00一年一月

第二篇：计划管理制度

计划管理制度

1.0目的为提高工作效率，合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性和员工工作评价的可操作性，特制订本制度。

2.0适用范围

适用公司所有员工（包含试用期员工）。

3.0计划分类

3.1从时间维度上分为计划和月度计划

3.1.1计划指经营管理目标和重点工作，主要指重大事项、重要节点，包括公司销售计划、成本计划、设计计划、工程计划、财务计划、行政计划、人力资源计划、企业管理计划等；

3.1.2月度计划相对计划时间更短，内容更加具体，是计划在每个月的分解。

3.2从管理层级上分为公司计划、部门计划和个人计划。

4.0计划编制原则

计划编制时要系统思考、统筹安排，做到目标清楚、责任清晰、要求明确、搭接顺畅，需遵循SMART原则，具体要求如下：

4.1计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统；

4.2计划指标是数量化或者行为化的，验证这些计划指标的数据要明确；

4.3计划指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

4.4计划指标要和其他指标具有关联性；

4.5注重完成计划指标的时间性和时效性。

5.0职责与权限

5.1总经理：审核审批公司整体计划，并对公司整体计划和分管副总计划进行考核；

5.2行政副总：规范计划的编制与管理，组织计划考核工作，负责公司整体计划的编制与考核，负责公司员工考核和部门考核的逻辑关系顺畅；

5.3企管部：是公司计划管理的组织和执行部门，参与公司计划的编制、分解与考核，对每月工作计划进行跟进、监督，对结果进行跟踪与反馈；

5.4各分管副总：分解公司计划指标，负责分管业务的计划执行和落地，结合分管部门和人员工作职责和工作内容编制计划和月度计划，并对分管部门或人员进行考核；

5.5部门负责人：分解本部门和月度计划指标，结合部门工作，编制部门月度计划和计划，同时监

督下属是否按其计划开展工作，并对下属的计划进行考核；

5.6全体员工：分解部门下达的和月度计划指标，结合工作职责和工作内容编制个人月度和计划。6.0计划编制流程

6.1公司计划编制

6.1.1每年12月10日前总经理提出次发展目标，公司行政副总根据公司统一目标编制公司计划框架，并安排计划编制工作；

6.1.2每年12月15日之前各分管副总根据下发展目标制定下规划目标提交行政副总审核汇总；

6.1.3企管部协助行政副总根据各分管副总提交的下规划目标，编制公司整体计划，于每年12月25日之前提交总经理审核审批，每年1月10日前下发至各部，并组织召开计划会议；

6.1.4公司每年的12月份由企管部组织当年计划完成情况的总结报告，并在计划会上予以公布。

6.2部门计划编制

6.2.1各分管领导依据公司发展目标编制分管工作的工作计划，于每年12月25日之前提交行政副总审核，总经理审批后，企管部备案；

6.2.2各部门负责人依据公司整体目标，结合部门工作职责和工作情况，编制部门工作计划，于每年12月20日之前提交分管副总审批。

6.3个人计划编制

各员工依据部门整体目标，结合自己工作职责和工作内容，编制个人工作计划，并于每年12月20日之前提交部门负责人审核，分管副总审批，企管部备案。

7.0月度计划编制流程

7.1员工于每月26日18:00之前将个人下月工作计划提交部门负责人，由部门负责人审核后提交分管副总审批；

7.2部门负责人于每月26日18:00前将部门工作计划提交分管副总，由分管副总审核审批；

7.3分管副总于每月27日之前将部门工作计划提交行政副总，由行政副总汇总形成公司月度计划，并组织各分管副总召开公司计划调整会议，达成初步共识或形成初步成果后报常务副总审核，总经理审批；

7.4分管副总于每月28日18:00之前将所属分管部门的员工计划提交企管部，企管部根据公司公司制定的计划，对员工计划提出修改的意见和建议并反馈分管副总；

7.5每月5日之前企管部组织召开月度计划会，根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的工作计划指标，形成当月计划的最终成果；

7.6计划会结束后三个工作日内，企管部将公司审议通过的工作计划以及计划会议纪要下发至各部门。

第三篇：计划管理制度

计划管理制度范围

本制度规定了计划管理的职能、业务分工、管理内容与方法，检查与考核。

本制度适用于公司所属各单位。管理职能

计划管理职能是企业管理的首要职能。计划管理是指紧密结合市场需求，根据现代化企业生产客观规律的要求，对企业生产经营活动编制计划，实行有计划地组织、指导、检查和控制的管理工作。计划管理的基本任务是对企业的诸要素（人、财、物、信息等）进行综合平衡，从而对企业未来的生产、经营、基本建设、技术改造活动做出安排，使企业的一切活动都能够有计划、按比例协调发展，以最少的投入取得最好的经济效益。

2.1 管理机构及人员设置

2.1.1公司计划管理实行统一领导、分级负责的管理体制。

2.1.2生产管理部门是负责指导、协调、综合全公司计划管理业务的主管部门。

2.1.3生产管理部门综合计划员具体负责计划管理职能的实施工作。

2.1.4各专业管理部门、分部职能部门、各生产厂专（兼）职计划员负责各专业部门、分公司、各生产厂的计划职能实施工作。

2.2 计划管理的分工

2.2.1 生产管理部门计划管理职责

2.2.1.1 负责季度生产经营计划的编制和管理。

2.2.1.2 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.2安全环保部门计划管理职责

负责安全生产、安全措施、环境保护计划的编制和管理。

2.2.3生产计划部计划管理的职责

2.2.3.1负责公司中长期和生产经营计划、费用计划的编制和管理。

2.2.3.2 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.4生产厂计划管理的职责

负责生产厂内所有计划（如月度生产作业计划、安全生产、安全措施、环境保护、设备大中修等）的编制和管理。

2.2.5市场营销部计划管理职责

2.2.5.1 负责原材料进、消、存计划，工具的供应、储备计划的编制和管理。

2.3.5.2 负责产品销售数量、品种、销售收入、产品发运计划和运输计划的编制和管理。

2.3.5.3 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.6科技质量部计划管理的职责

2.2.6.1 负责科技攻关、新技术推广应用、新产品开发等计划的编制和管理。

2.2.6.2 负责土建、技改投资计划的编制和管理。

2.2.6.3 负责设备更新、大中小修期限、内容、实施单位、工作量、资金计划的编制和管理。

2.2.6.4 负责能源消耗、工序能耗和物耗计划的编制和管

理。

2.2.6.5 负责质量监督、产品创优、创名牌、全面质量管理计划的编制和管理。负责计量工作、计量升级、理化计量检测计划的编制和管理。

2.2.6.6 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.7财务资产部计划管理的职责

负责产品成本、资金、利润等财务资产方面计划的编制和管理。

2.2.8人力资源部计划管理的职责

负责劳动生产率、职工人数、工资总额、职工培训等人力资源计划的编制和管理。

2.2.9 公司办公室计划管理的职责

负责公司文书档案用品、办公用品、小车费、电话费等职责范围内归口管理业务计划的编制和管理。

3管理内容与方法

3.1编制年季生产经营计划的原则

3.1.1 确保企业中长期规划的实现。

3.1.2计划目标要先进合理，保持企业先进水平，赶超国内外先进水平，确保生产技术水平持续提高，同时注意留有余地。

3.1.3 确保企业的经济效益持续增长。

3.1.4 在计划实施过程中要注意全面综合平衡。

3.2编制年季生产经营计划的依据

3.2.1 市场预测、产品销售建议。

3.2.2 主要原燃料进、耗、存情况。

3.2.3设备大中小修的安排。

3.2.4各专业管理部门编制的专业管理计划。

3.2.5董事会决议和公司领导的意见。

3.3编制年季生产经营计划的内容

3.3.1工业增加值（总产值）、产品产量、产品品种、成本、利润、主要技术经济指标、技术改造、设备大修、新产品试制、能源环保等。

3.3.2 完成计划的主要措施和要求

3.3.3 文字部分应有对前期计划指标的预测分析。

3.4编制年季生产经营计划要做的平衡工作

3.4.1 产品产量与生产装备能力的平衡

3.4.2 基本生产能力与辅助生产能力的平衡

3.4.3 生产与物资供应的平衡

3.4.4 生产规模与销售市场的平衡

3.4.5生产与技术水平、技术装备的平衡

3.4.6生产与扩建改造的平衡

3.4.7生产规模与经济效益的平衡

3.4.8投入与产出的平衡

3.5编制年季生产经营计划的程序

3.5.1生产计划部根据中长期规划对的要求、董事会的决议及公司领导的意见，依据编制原则提出下生产经营计划大纲，经总经理办公会讨论后于十月底前下发各单位讨论。

3.5.2十一月份公司各单位将讨论意见和专业计划草案提供给生产计划部。

3.5.3生产计划部根据各单位讨论意见和专业计划草案编制正式生产经营计划，经总经理审签，提交董事会批准

后，于元月初正式下达生产经营计划。

3.5.4安全生产管理部门于每季第三个月月底前完成下一季度生产经营计划的编制工作。

3.5.5生产管理部门于季前2天，经公司办公会讨论、总经理审批后，正式下达季度生产经营计划。

3.6计划的实施

3.6.1 年综合性生产经营计划由生产计划部下达，季综合性生产经营计划由生产管理部门下达；各专业计划由各业务管理部门下达。月度生产作业计划由生产厂生产调度部门下达。月度计划必须保季度计划的完成，季度计划必须保计划的完成。各单位、各专业管理部门编制的各类计划必须保证公司综合计划的全面完成。

3.6.2 计划管理部门实行对计划的执行和监督。各级各专业管理部门负责本系统计划的实施和监督。

3.6.3 公司计划规定的指标要以经济责任制的形式，分解落实到各部门、生产厂、车间、班组和个人。

3.6.4 各级计划管理部门要定期对计划实施情况进行分析、预测。发现问题及时调整，采取有效措施，确保计划的完成。

3.7计划的调整

3.7.1 公司计划正式下达后，一般情况下不做调整，如果遇到不可抗拒的原因，各单位经过努力仍无法完成时，有关单位要事先提出书面报告，由生产管理部门与有关管理部门协商，提出修改意见，报总经理批准后，方可调整。计划须经董事会批准，方可调整。

3.8计划的检查、考核

3.8.1 计划执行情况的检查，由各职能部门根据计划的分

工，检查各部门的计划执行情况。

3.8.2 计划检查要制度化、经常化，定期检查和预测分析要结合起来。

3.8.3 对计划执行中的突出问题要做专题检查分析。

3.8.4 计划执行情况的考核由考核部门依据“实行成本否决”的经营机制认真执行“成本否决”的原则。

3.8.5 年、季考核指标以生产计划部下达的年、季生产经营计划为准；月度考核指标以生产厂生产调度部门下达的月度生产作业计划为准。

3.9 生产经营活动分析

3.9.1 生产经营活动分析是对全公司生产经营计划执行情况的全面检查。各单位要定期进行生产经营活动分析。

3.9.2生产经营活动分析要肯定成绩，总结经验，找出差距，提出措施，确保计划的全面完成。

3.9.3生产经营活动分析要以提高经济效益为中心。

3.9.4公司级综合生产活动分析由生产计划部负责完成。其他单位要对本单位所辖业务完成情况进行分析。附加说明：

本制度由生产计划部提出。

本制度由办公室起草。

本制度委托办公室负责解释。

第四篇：计划管理制度

计划管理制度

一、计划管理的目的计划管理是确立公司和部门目标并有效实施以达到目标的管理手段和方法，它有助于统一组织和指导各单位、各岗位人员的管理活动，提高工作效率并取得预期的管理效果，是公司经营管理活动的基础。

二、计划管理的内容

各部门根据公司的计划制定本部门的计划，并报行政部备案，行政部按下表汇总各部门的计划后报总经理审阅，总经理同意后将汇总后的计划发给每一位员工，由监督人、公司领导、行政部和所有员工监督执行。

三、计划制定的要素

（一）基本要素

1、目标（目的）：目标表明在计划期内需要完成的一组数字或者要达到的管理效果（目的）的定性描述。

2、组织：在计划中列示该计划的编制执行部门、协作部门和监督人，计划书一经批准后，执行部门要保证已批准计划送达所有协作部门。

3、计划方案的内容：包括计划书的实施方案细则、计划实施进度表及奖惩。

4、可能发生的资源支出：对在执行计划过程中可能产生的人、财、物、信息的支出做出安排和列示。

5、计划执行的检查及报告：计划应列示计划执行时由计划执行责任部门进行的阶段性自我检查的时间表，并规定向计划执行监督人报告执行情况的时间表。

6、计划的调整：计划书应列示根据计划实施情况进行方案、目标调整的程序和时间。

（二）制定步骤

公司各部门在计划编制时按照以下步骤进行：

四、计划执行的监督部门（监督人）及其职责

（一）每份计划书应列示执行的监督人。监督人的职责是定期或不定期检查计划执行的情况。

（二）监督人可针对某项具体计划通过授权的方式指定总负责人，总负责人职责如下：

1、牵头按照计划制定要素制定计划实施方案；

2、组织召开协调会议，布置任务并评审计划方案；

3、督导计划执行进度，及时发现计划执行过程中的问

题并予以协调解决；

4、随时向监督人报告计划执行情况，并传达监督人相关指示；

5、负责计划完成后的执行情况总结，并进行相应的奖惩处理。

（三）计划执行部门应遵照计划进度的时间要求向总负责人报告。

五、计划的评价

在计划执行结束以后20天以内，计划执行部门须对计划执行情况进行总结，编定书面总结报告，对计划执行过程中的控制点和改进意见提出设想，报告书应送到计划监督人处备案。

六、考核

本制度执行情况将据实进行书面记录，并纳入绩效考核。

第五篇：计划管理制度(定稿)

太合控股有限责任公司

计 划 管 理 制 度

第一章总则

第一条为了提高经营管理水平，严格工作秩序，特制定本制度。

第二条本制度所称计划，是指具有指导经营管理工作作用的计划，包括预算，简称计划。

根据计划分解为季度、月度的实施计划，分别称为季度计划和月度计划，包括季度预算和月度预算。

第三条本制度为B级。

第四条计划工作的基本原则

01．实事求是；

02．全面系统；

03．可操作、高兑现性；

04．规范性、程序化；

05．分解落实到位。

第五条编制计划，应在本公司发展规划的总体框架下进行，必须满足规划实现的要求。对于超过一年以上的项目，计划还必须满足项目整体计划未来实现的要求。

第二章计划的编制

第六条计划编制采取上下结合的方式。即各产业公司根据 1

控股公司拟订下发的“计划编制大纲”或“计划编制指导意见”，组织编制本公司的经营管理计划草案，经控股公司审查后修改定稿，提交批准机关批准后生效。

第七条计划的编制分为四个阶段：调查分析阶段、草案形成阶段、讨论修改阶段和审查批准阶段。

01．调查分析阶段

A．分析预测本计划完成情况，对企业实力、存在的问题有全面、科学、明确的判断；

B．实事求是地分析市场未来的变化趋势和本企业适应或满足这种变化的资源供给和竞争力所在；

C．形成计划编制的前提条件；

02．草案形成阶段

D．确定经营、管理工作的各项目标，各项目标之间、各项目标与本公司的规划目标之间，应当有高度的关联性；

E．各部门根据所确定的目标制订本部门工作计划和实现该目标的措施安排，并提出所需要的条件和如何创造该条件；

F．公司计划部门负责综合平衡、统筹各部门的工作计划，形成本公司的计划草案；

03．讨论修改阶段

G．重点讨论目标、措施的合理性与可实现性，以及各部门的工作是否协调配合；

H．研究资源的取得和分配，以及资源供给的保障性；

I．研究计划编制前提条件改变后的备用性方案；

04．审查批准阶段

J．审查经营、管理目标的一致性；

K．审查措施对目标实现的保障性；

L．审查包括资金预算在内的全部资源的可靠性；

M．履行批准手续；

N．印发并组织计划的分解落实，配合计划的实施，安排组织、制度、考核、激励等方面的调整和完善工作。

第八条产业公司计划，应于次年1月20日前完成审批和下发；控股公司计划，依据各产业公司计划综合编制，原则上在春节前完成审批。

第九条各公司应根据上年计划的完成情况和次年计划，对本公司规划做滚动修改。

第三章计划的调整

第十条发生下列情况之一的，可以进行计划的调整：01．控股公司总裁办公会作出经营管理方面的新的重大举措，致使原计划编制的前提条件发生变化，原计划已不能继续执行的；02．计划在运行过程中，原定目标或业务工作变更，或因国家政策调整、企业内部资源重大调整致使无法按原计划执行的；03．控股公司计划需要调整，导致产业公司的计划做相应修改。

第十一条属于第十条01款情况的，由控股公司总裁办公会正式发文，责成有关公司或部门开展计划调整工作；

属于第十条02款情况的，由有关公司总经理向本公司董事会提出修改申请，经控股公司总裁办公会讨论附议并经该公司董事会批准后，开展计划调整工作。

属于第十条03款情况的，应当由控股公司执行董事会决定。决定修改的，应当发文通知各产业公司，并依照本办法第五条规定的原则进行审查和批准。

第十二条产业公司提交计划修改申请时，应当充分陈述修改的理由。修改理由不成立的，不应批准其进行计划的调整。计划的修改调整应当具有前瞻性，即所修改调整的部分应当是没有进入实质实施的状态，并且修改调整后纳入计划的内容距离启动修改调整程序不少于45天。

第十三条调整后的计划，应当按照计划编制的审批程序，履行批准手续，未履行审批手续的，调整的计划不发生效力。第十四条批准生效的调整计划与考核的关系：

01．调整后的收益指标、费用指标，无论提高或降低的，均按照调整后的指标考核，超过考核指标完成的部分视为超额完成；

02．重大业务工作进度作为专项工作调整的，以军令状方式进行考核，其考核奖励由总经理专项奖励基金支付。

第四章计划的审批

第十五条控股公司计划的审议、修改和报批权，由控股公司总裁办公会行使，审批权由控股公司董事会或其授权的执行董事会行使。

第十六条产业公司计划审议、修改和报批权，由产业公司总经理办公会行使，修改批准权和审批权由产业公司董事会或其授权的执行董事会行使。

控股公司总裁办公会行使附议权，附议权优先于审批权的行使。第十七条上条第二款所称优先，其含义包括两个方面：其一是附议在前，审批在后；其二是审批的范围应当以附议范围为限度。

第五章计划的执行与检查

第十八条计划（包括调整后的计划，下同）正式批准后3日内，应当下发至本公司各部门。各部门收到后应于10日内完成岗位分解。计划管理部门应当在计划下发后的20日内完成对全公司计划分解情况、指标及业务衔接情况的检查和整改工作。

第十九条计划的分解，必须作到每项工作有责任人，每个岗位有指标。

01．指标按照直接指标和间接指标进行分解。计划中，凡可以直接分解到人的指标，称直接指标；凡不能直接分解的，需要用相关工作进行保障的，对相关工作完成情况进行衡量的指标称间接指标。

02．业务工作的分解按照工作阶段的标志性文件的完成时间进行

分解，并明确各个环节的责任人。

第二十条各公司均应当指定一个部门负责计划管理工作。该部门负责组织计划的编制与修改工作，负责检查监督计划的分解落实，负责计划执行过程中的监控与统计、分析，负责计划执行过程中业务部门之间的协调与沟通。

第二十一条控股公司的计划管理部门，代表控股公司对各公司分月计划的实施，行使检查权和监督权。对此，各产业公司应当给予配合。

第六章附则

第二十二条本制度自控股公司总裁办公会批准后执行，解释权由控股公司办公会行使。

附件：计划管理制度实施细则

太合控股有限责任公司

2001年10月28日