酒店管理人员权限

第一篇：酒店管理人员权限

酒店管理人员权限

酒店各部门：

根据总经理经营管理理念，为规范并便于一线职能部门的操作和提高工作效率，现明确规定酒店一线各级管理人员的各项折扣权限，请所涉及的管理人员必须严格按照规定执行，若越权执行未批准的则由其补买帐单差额，其具体规定标准如下：

一．运营服务总监／副总监

（一）.折扣权限

1.有单台(包厢)消费金额8折(不含酒水、香烟、河海鲜，燕鲍翅、飞饼、菌汤及特价菜品)之折扣权限。

2.有宴会每台（包厢）消费金额减免18元以内折扣权限。

（二）赠送权限：

1.有单台（包厢）赠送单价50元以内菜品一份、鲜啤一扎及餐前水果一份的赠送权限。

2.宴会有每台（包厢）赠送单价20元以内菜品一份的赠送权限。

（三）免零权限：有单台(包厢)20元以内的免零权限。

二．运营服务餐区经理（含宴会预定部经理）

（一）折扣权限:有单台(包厢)消费金额8.5折(不含酒水,香烟,燕鲍翅,河海鲜,飞饼菌汤及特价菜品)之折扣权限。

（二）赠送权限：有每单台（包厢）赠送单价30元以内的菜品一份，鲜啤一扎及餐前水果一份的赠送权。

（三）免零权限：有单台（包厢）10元以内的免零权限。

三．运营服务部餐区经理助理／主管

（一）折扣权限：有单台（包厢）消费金额9折（不含酒水香烟，燕鲍翅，河海鲜、飞饼菌汤及特价菜品）之折扣权限。

（二）赠送权限：在消费客人过生日的单台（包厢）有赠送长寿面一份及日常赠送鲜啤一扎、餐前水果一份的赠送权限。

（三）免零权限：有单台（包厢）5元以内的免零权限。

四．市场营销部总监∕副总监：权限同运营服务部总监。

五．销售经理：权限与运营服务部餐区经理同等。

六．客户经理：权限与运营服务部餐区经理的助理同等。

注：

1.折扣及优惠权限是为了各一线管理岗位在运营服务运营服务过程中有效开展工作，解决投诉的最大权限，请在授权范围内酌情行使。

2.非特殊情况下，折扣权限与赠送权限不要在同一台（包厢）消费帐单中同时使用。若特殊情况必须在帐单上列明原因并注明请总经理补签。

3.享有消费优惠权限的管理人员必须在自己权限范围内行使，不得越权，若因特殊情况应首先向总经理请示，经总经理同意方可实施，并在帐单上注明请总经理补签。

4.享有消费优惠权限的管理人员不得对同一台（包厢）消费宾客进行重复优惠。违者重复优惠部分发生的金额将由进行重复优惠的管理人员自己买单。

5.除以上所列岗位外，酒店其余管理岗位一律不得对客户进行任何优惠，违者给予书面警告并对优惠部门发生的金额自己买单。

6.所有对客优惠的必须填写折扣单及赠送单并将单据附在给予优惠的帐单后面，严禁无单及口头操作。

7.所有出品点（出品部、吧台、自酿吧、外包方）严禁无单出品、必须见单出品，各服务岗位必须按客人需求下单，违者一经发现，查实，立即开除。

8.各区收银员必须严格执行以上规定，违者将给予书面警告。

9.本规定自2008年1月1日开始执行。

第二篇：管理人员职责权限改

管理人员职责、权限

1、经理职贵、权限：

制定公司的发展战略规划并负责制定所属于部门的各项管理制度,采纳合理化建议，进行职工岗位技能和职业道德教育.2、采购主管职责、权限：

在经理的领导下,全面负责公司的物资采购等日常管理工作,保证本部门所采纳的原辅材料及其他物料符台国家制定的标准和其他要求.3、设备主管职责、权限：

负责制定企业月维护、保养计划，报生产主管审批，监 督检查维护、保养任务的落实完成情况并熟知所有设备的性能，4、质检主管职责、权限

在经理的直接领导下负责公司的质量管理工作，组织制定公司的各项质量管理职责制度、检验制度、检验操作规程等文件。

第三篇：酒店管理人员必备

酒店管理人员必备

在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。

领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因并找到根源。

企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：

一、要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。

二、是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。

三、是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。

四、是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。

重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。

对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。

对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？

作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮“好兄弟”帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力

取长补短 构筑企业核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多

领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提

倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

第四篇：酒店管理人员

酒店管理人员、公关人员、业务人员的礼仪
【一】 怎样向别人做自我介绍
1．在没有人代介绍的情况下，自我介绍的方法很简单，主 动把自己的姓名、单位、工作告诉对方，2．如在接待外宾时，有必要介绍自己的籍贯。

【二】 公众场合自我介绍的礼仪
1．表达要清晰 2．音量要适中 3．举止要得体 4．注意开头结尾的礼貌礼节 5．注意面部的表情 6．注意个人仪容、仪表的卫生

【三】 介绍的分类
介绍可分为正式介绍、非正式介绍、集体介绍、一般介绍 几类。1． 正式介绍 是指在较为正式、郑重的场合进行的介绍。如：拜访 规则：把 年轻的 年长的

男子 没职务的 职务低的

女子 有职务的 职务高的 外地的

地位相同的、当地的客人 客人

在介绍过程中，先介绍身份高的人的姓名是一种尊敬。如： 这位是某某酒店的某某经理； 这位是某某小姐等。2． 非正式介绍 是指在一般非正式的场合所作的介绍。如：大家都是一帮年轻人的聚会。这种场合应自然、轻松、愉快，介绍时就可以说：诸位，这位是某 某小姐，这位是某某先生等，可以不必拘泥，显 得更有亲切感。3． 集体介绍 是指在一些团体的集会或宴会上所作的介绍，由主办 人或主人来作介绍。先把身份特殊的介绍给大家，然后让大家自己自由的 去自我介绍。如：诸位，这位是张平先生 ；这位是王铃小姐……（这种是在来宾众多，难以区别身份地位高低的 情况之下）。

在酒店业内从事业务应酬人员必须先介绍自己人，再 介绍来宾，最好能将来宾的姓名、职务、单位一并介 绍。4． 一般介绍 是指在日常生活中的随意介绍。

【四】 作介绍时需注意的问题
1．注意彼此间有没有认识的愿望 注：从事酒店业务、公关的人员，无论客人有没有这 类愿望，都要试着去激起他们的这种愿望。2.注意介绍的顺序（这是介绍的第一礼貌）3．介绍时要起立（除主宾外）介绍时要起立，伸出右手跟对方握手，并表示很高兴； 跟离较远的客人握手，须主动向前。4．注意介绍的手势 作具体介绍时，应礼貌的伸出右手，眼神随手势指向 被介绍的对象，不可指指划划，眼手不协调，显得心 不在焉，不真诚。5.介绍朋友相识要消除他们的陌生感 介绍完毕，不能马上离开，应引导双方交谈至融洽方 可离开。从事公关、业务的人员，永远都不能有陌生 感。

6．如被介绍的双方曾见过面 应说：你好！好像我们曾在某某地方见过面…… 或说：你好！我是某某酒店的业务经理，我叫陈伟，您是某某公司的某某经理吧，我曾在某某地方见过 您…… 无论在什么时候，什么地方，我们都应

想尽办法来消 除尴尬的场面。7．应注意介绍姓名 如：“这是我们的总经理”，不如说：“这是我们的总 经理某某先生”。8．介绍时语言要准确 在介绍的时候，用语一定要准确得体，不可言过其实，夸大其词，故意抬高朋友或同事。如：讲师说成教授，主任说成经理等。

【五】 使用名片的礼仪
在相互作介绍时，人们常常以交换名片的形式来作自我介 绍，这样既方便又具体，所以名片被称为“交际的使者”。1． 用名片的好处 ① 介绍方便 比如一些从事专职的人，名片使用是最好的方式，避 免自我吹嘘之嫌，又是属实却不好开口。

② 印象深刻 口头介绍容易忘记，而名片白纸黑字，对方保存下来，可以以后保持联系，增进感情，起到不断介绍的作用。③ 广告作用 在进行业务往来中，名片类似广告的作用，它可以 使别人了解你从事的业务。④ 提高效率 名片是一种长久性的信息载体，形式多样，样式新颖，内容简明，交际人在了解双方的基本情况上方便、快 捷，提高了交际人的工作和生活效率。2． 用名片应注意的问题 ① 递名片 a.姿势：首先准备好名片，放于上衣口袋，在需要交 换名片的时候，拿出名片，双手递上。不可四处乱 翻乱找，半天才接上别人的名片，这种现象会给对 方留下极坏的印象。b.语言：用真诚、谦恭的语气。如：这是我的名片，请多多关照，请多联系！c.面对多人时：依照次序一一交换，并记好对方的 姓名，以防搞错。d.向客人索要卡片时：不可直截了当的索要，或强行 索要。应含蓄、礼貌的询问对方的电话、姓名、单

位、地址等，如对方愿意，就一定会对你的诚意有 所回应。② 接名片 双手接过，仔细阅读，并可感叹的说：“哗！某 某公司总经理就是某某先生您，真是幸会！”阅读后，应慎重放入上衣口袋，然后双手递上自己的名片。如 果没带或没有应向对方致歉。在与对方交谈时，要记 住对方的爱好、擅长等，以便下次见面时一看便知，使对方感到以外和高兴。日本人交接名片时有一种习惯：一般是右手递，左手接。当接到对方名片，却找不到自己的名片（乱 翻）时，被视为失礼；错将别人的名片递上，被视为 严重失礼；将别人的名片放入屁股口袋，或从屁股口 袋里拿出自己的名片，被视为不尊重人的严重失礼行 为。

第五篇：各级管理人员职责与权限

27.各级管理人员职责与权限

1.总经理

a)组织制定本公司质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标； b)是公司的第一质量环境安全责任人；

c)负责组织贯彻执行国家和上级的质量政策、法规、标准和要求； d)负责建立公司的组织机构，明确规定各级管理人员的职责、权限；

e)组织策划建立质量环境职业健康安全管理体系，并保证体系的持续改进和完善； f)任命管理者代表；

g)批准发布质量环境职业健康安全管理体系管理手册和程序文件； h)提供质量环境职业健康安全管理体系所需的资源，主持管理评审； i)根据各级质量环境职业健康安全管理体系管理人员的业绩情况，进行奖惩。j)负责审批采购计划和大宗采购计划,批准合格供方；

k)主管公司经营工作，组织开展征求顾客意见和各种市场调查活动，组织售后服务工作的开展；

l)领导产品销售合同评审工作,审批销售合同；

m)以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足；

n)向全体员工传达满足法律法规的重要性，遵守法规，预防污染、保护环境，预防安全事故、职业病、保障员工的身体健康。

2总经办主任

a)负责公司管理手册、程序文件、管理性文件的编制工作，负责文件的发放、修改、归档等管理工作；

b)负责监视就质量环境职业健康安全管理体系出现的事件、不符合采取纠正、预防和改进措施的实现工作等；在管理者代表的领导下，负责质量环境职业健康安全管理体系的日常运行；

c)协助总经理组织管理评审工作；编制质量环境职业健康安全管理体系内部审核计划，并组织实施，组织制定和实施有关体系运行的纠正和预防措施及其效果验证；

d)负责目标的分解与考核管理工作；负责相关的内、外信息交流与协商；负责记录的归口管理工作；

e)负责对从事影响产品质量人员的管理和合理的配备，制定公司培训计划，对从事影响产品质量、环境影响、员工职业健康安全的有关人员进行培训、考核并颁（换)发上岗证；

f)负责对从事影响产品质量、关键环境、员工职业健康安全工作岗位人员的制定相应的《岗位工作人员任职要求》和必要的能力培训；保持相应的培训、教育、经历、技能的记录；

g)组织识别与评价各部门的环境因素、危险源，制定并实施环境、职业健康安全管理方案，组织环境、职业健康安全检讨会议；

h)负责公司经营区、办公区的环境卫生和公司的环境绿化工作；

i)负责生活垃圾、固体废物、生产废料合格处理商的选择、评审控制实施；负责处置生活垃圾、固体废物、生产废料；

j)负责公司职业健康安全的协商沟通工作，预防人身安全事件、事故的发生； k)负责识别组织群体活动（特别是大型群体活动）的危险源，参与评价安全风险，参与制定并实施职业健康安全管理方案，参与相应职业健康安全检讨会议； l)负责对相关方施加环境、职业健康安全的影响，促进环保和人民健康，保障和谐发展； m)负责分管范围内质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标的实施。3生技质管部部长

a)负责生产工艺技术类文件、产品标准类、检验类文件、计量管理类、生产管理类文件编制、审核和管理，并对生产工艺的执行情况进行监督管理；

b)组织生产过程不合格品评审，监督实施纠正预防措施及其效果验证，决定生产过程中有关质量控制事项；

c)负责公司生产设备、设施的统一管理，并负责监督维护等工作； d)负责生产的综合协调管理工作；

e)在设备选型采购过程中，保障设备满足环保和职业健康安全的要求；

f)负责对员工进行工艺技术教育培训，注意保护环境，注意个人人身防护，促进环保和员工健康，保障和谐发展；

g)负责进厂原辅料质量的验证，产成品的质量检验工作，具有独立的产品质量判定和质量否决权；

h)负责不合格原辅料和成品评审，监督不合格原辅材料的处置，验证相应纠正和预防措施的实施效果；

i)负责监视和测量设备管理工作；

j)协助市场营销部搞好市场反馈质量信息的处理；

k)负责部门范围内质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标的实施。4市场营销部部长

a)负责公司产品的销售工作，准确掌握市场信息，不断开发市场，扩大市场占有率； b)建立顾客档案，负责协调处理顾客投诉等产品售后服务工作； c)负责组织公司销售产品合同的评审等管理工作；

d)负责收集顾客对产品的意见和需求，为产品改进提供信息，增进顾客满意； e)负责组织实施顾客满意度调查工作；

f)负责公司生产用原辅料、包装材料等物资的采购工作，对采购物资的质量负责； g)负责生产用原辅料、包装材料的贮存管理，对贮存物资的质量和安全负责； h)组织有关部门进行合格供方的评审，建立和管理合格供方档案；

i)负责对相关方施加环境、职业健康安全的影响，促进环保和人民健康，保障和谐发展。j)负责公司分管范围内质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标的实施。k)负责对相关方施加环境、职业健康安全的影响，促进环保和人民健康，保障和谐发展。5财务部部长

a)负责公司的财务管理，按时编制财务报表和财务报告，反映产品成本和经营成本； b)负责环境管理方案的资金支持和控制；

c)负责财务控制,合理利用资金，最大限度地满足生产的需求。

e)负责对相关方施加环境、职业健康安全的影响，促进环保和人民健康，保障和谐发展； f)负责部门范围内质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标的实施； 6车间主任

a)根据生技质管部下达的生产计划编制车间生产计划，并组织实施；

b)负责贯彻工艺技术文件和生产设备的维护保养，确保产品和服务提供过程在受控条件下进行； c)对产品实现过程进行监管和测量，及时收集有关数据和信息，并进行统计分析； d)各种原辅材料投入生产前，应严格检验，不合格材料不准投入生产； e)负责产品的标识，不合格品的处置；

f)负责对员工进行教育培训，注意保护环境，注意个人人身防护，促进环保和员工健康，保障和谐发展；

g)负责部门范围内质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标的实施。7环境管理专员

a)负责公司环境管理工作，预防环境污染事件、事故的发生； b)在管理者代表的领导下,负责环境管理的日常运行； c)主持较大污染问题、事故的处理工作；

d)负责组织公司出现的环境事件、不符合，采取纠正、预防和改进措施，验证评审工作； e)组织识别与评价公司环境因素，提出环境分目标（指标），制定并实施环境管理方案，组织并参加相应环境检讨会议；

f)负责部门范围内质量环境职业健康安全管理体系方针、目标与指标的实施； i)负责相关的内、外信息交流。8质量检验员

a)严格执行质量标准，准确无误地做好质量检查记录； b)按照各自权限进行过程检验、成品检验； c)对质量活动的失控有报告和处置权。9业务员

a)认真参与合同评审，准确掌握顾客要求； b)按顾客要求认真核对原搞，准确无误的填写合同； c)学习《合同法》及专业知识，广搜市场信息。服务于顾客。10采购员

a)认真按照有关规定进行物料采购，对本人所采购的物资质量负责； b)掌握采购产品使用情况的信息，参与供方的评价； c)对技术要求不清的采购文件，要求明确后再进行采购。11设备管理员

a)认真执行设备维护保养计划，检查设备技术状态，对设备正常运行负责； b)做好设备检修、保养记录；

c)对违反设备操作规程者有提出处理建议权。12仓库管理员

a)做好库房管理，必须使其账、卡、物相符，完善各类台账的管理；

b)把好人库验收关和出库核实关，必须凭入库单和质检合格证办理入库签收；凭领料单上注明的名称、规格、型号等准确无误地发货；

c)认真执行贮存、防护的有关规定，对人库验收、贮存、发放质量负责； d)保证库存物资标识清楚、摆放整齐、严格执行防护措施对物资管理质量负责； c)妥善保管采购中的有关单据和领用中的有关单据，归档存放不得丢失； f)每月25日进行库存盘点，核对账物、月底前报财务部。13内审员

a)根据审核计划要求，编制检查表，开展内部审核； b)根据观察的客观事实、公正的对其审核对象作出准确性评价，对提出的不合格报告的准确性和审核结果的公正性负责；

c)保证对审核中接触的机密事项保守秘密；

d)有提出不合格报告和开展审核活动的权力，不能审核自己的工作； c)协助组长编写审核报告。14班组长

a)在车间主任的领导下，开展本班组的质量活动，对本班组的产品质量负责； b)严格执行工序控制程序，对工序质量负责； c)负责做好质量记录。15操作者

a)严格按工艺及有关文件规定进行操作，对本人所生产的产品质量负责； b)积极参加培训考核，做到持证上岗；

c)对上道工序不合格品，在未采取相应处置前有权拒绝生产，并向有关人员报告； d)认真填写质量记录；

e)熟悉设备性能，执行设备维护保养规程，保持设备正常运行； f)有反映产品质量和管理问题的权力。