校园传媒大亨

第一篇：校园传媒大亨

校园传媒大亨孙绍瑞进军传媒业

时间：2011年3月8日

大二开始创业，启动资金仅是自己的6000元生活费，5年时间成为了国内规模最大、最具影响力的高校媒体运营商之一。孙绍瑞的故事，为缺资金、缺项目、缺经验的大学生也可以成功创业做了最好的证明。

教育部的一项报告显示，我国高校毕业生创业率平均不到1%，与发达国家20%以上的比例有不小的差距；创业成功率不到10%，也远低于一般企业；创业一次就成功的更是凤毛麟角。缺资金、缺项目、缺经验，这三座大山似乎成为了大学生创业难以成功的主要障碍。

然而，孙绍瑞在大学二年级开始创立梵谋文化传播有限公司，启动资金仅是自己的6000元生活费。短短5年时间，公司媒体资源已经覆盖了上海、北京、广州等全国20个城市的464所高校，所拥有的高校餐厅墙面、户外道旗、运动场围栏等等各类广告位数量超过了34000块，市场覆盖率也在各大城市中居同类媒体首位，成为了国内规模最大、最具影响力的高校媒体运营商之一。

校园实践积累资源

“上海，一个无数次出现在我梦里的城市，一个被我认为是通向成功之路的机会宝地，我对这里充满了向往和渴望，所以从高中开始，我就决心考到上海，成就自己的梦想。” 2003年夏天，孙绍瑞如愿以偿地考进了华东理工大学商学院，自此便时刻开放自己所有的感官，捕捉随时有可能到来的机会。

一个偶然的机会，同校的学长找到了孙绍瑞，希望能一起参与到一个名为“君惠卡”的项目小组。“君惠卡”是一张可以在上海10所重点高校周边或内部600多家店铺使用的通用打折卡。在当时，综合打折消费卡的概念仅仅是刚刚在社会上兴起，说服企业门店加盟“君惠卡”联盟非常困难。小组成员个个头顶烈日，穿着西装，一家一家地联系商户；3个月内辗转了大半个上海，住遍了10个学校的寝室阳台，终于完成了加盟突破300家的优异战绩。

后来孙绍瑞回忆起那段难忘的岁月时描述道：“苦恼和无助曾占据了我的整个心田，遭遇过许多冷嘲热讽，但每一次努力，我相信都是对未来的成功做了应有的准备。”

六千元组建的公司

正是有了手里的资源，以及校园活动运作经营，很快李宁[14。88-0。54%]运动服饰通过电话找上孙绍瑞，问他是否可以帮忙在上海举办服装设计大赛，目标地点是上海14所大学。电话挂断，他心里蓄积已久的能量爆发了，决定接下这个项目。从策划书的撰写竞标到学校的推进合作再到现场的执行征稿以及最后的评委邀请、总结等环节，孙绍瑞和同学们克服了重重困难，做到了客户满意度100%的圆满结果。其后，他又接到了《南方周末》义卖的校园活动，同样非常成功。

在这两次活动中，虽然赚钱不多，但他强烈地感受到了社会文化与大学文化碰撞带来的火花以及两者相结合过程中产生的商业价值，同时也深深意识到了社会和高校对专业高校传媒公司的需求。

当时孙绍瑞手里所有的资金只有家里提供的6000元大学生活费。他找到一家开价最便宜的委托注册公司，在青浦注册了一家公司。用剩下的钱在学校附近的居民小区，租下了一间一室户，聘请了几个兼职的同学。2005年8月，孙绍瑞首次创业的“梵谋”文化传媒正式成立。

分众模式引进校园

尽管此后孙绍瑞和他的团队，凭着团队的闯劲、韧劲、自信和诚恳，拜访了很多知名的客户，并且积累了不少客户资源，成功地为一些知名的电子产品和电子商务公司做过很多大型的活动，收益也较为可观。但是，他很快发现了这种以校园活动为主的商业模式的不足。怎么从一个项目制公司，转向一个拥有资源阵地的公司成了孙绍瑞最常思考的问题。

那一年，正是江南春以楼宇电视开创了一个全新广告传媒后的两年，分众传媒把中国商业楼宇联播网从上海扩展至全国40多座城市。这种模式给了孙绍瑞新的灵感，他要依托校园，建设高校专有媒体。有了这个想法，他便展开了行动，开始将目标瞄准高校餐厅周围空荡荡的墙壁，在这上面做文章。

“户外广告虽然醒目，但是被破坏性很大，而且学生经过一次往往不过几秒钟的时间。而餐厅是学生每天要去的场所，停留时间较长，也不容易受到风吹日晒的侵蚀”。找到了方向，孙绍瑞开始和各个学校进行谈判和公关，以“美化校园”这一理由进行说服。加上其上海市青年创业先锋企业和共青团中央全国青年创业成功案例的名号，很快，他斥资分8期买下了上海22所本科院校近百家高校食堂内部餐厅5年的广告位，并将这些空旷的餐厅的墙面和立柱整改一新，做上了大幅的原创公益广告。经过一年时间的培育，正如孙绍瑞预计的一样，食品、饮料、电脑、手机数码、信用卡、服饰等不同行业的各大知名企业纷纷挤进大学校园，以发布广告、组织活动、赞助等各种形式笼络校园市场。广告位渐渐为它们所替换。

做深做透校园市场

孙绍瑞对高校传媒市场的挖掘远不仅仅于此。高校是一个很独特的市场，目标受众有特定的消费习惯和偏好，简单的商业告知不一定能受到良好的传播效果。所以孙绍瑞认为要想在高校这个独特的市场站稳脚跟，成为专业的高校传媒机构，就要依托学生喜闻乐见的内容和形式，将传播内容进行包装整合。目前，梵谋传媒在他的带领下，已有文化、体育、音乐方面的三大精品项目：“中国？志”大型校园励志活动、“CBA？梵谋杯”大学生篮球赛、上海校园达人秀活动等。

“中国？志”是“中国？志”大型校园青春励志活动的简称，以“华夏心，中国志”为主题，包括“斗志”、“商志”、“艺志”、“军志”、“心志”五大核心活动内容。其中“中国？志”系列活动之话剧《谭嗣同》在取得校园巡演成功之后，已经面向社会和市场。而孙绍瑞做“CBA？梵谋杯”大学生篮球赛意图是将其打造成为中国的NCAA职赛，届时收益来源将不止广告、赞助，甚至还包括球员交易等等。而刚刚拉开帷幕的首届上海校园达人秀，是一场立足于校园的选秀活动，最终产生上海校园达人10强，有机会与中国达人秀选手共同参与社会巡演及江浙校园行。

正是凭借这种要将大学市场做深做透的信念，梵谋的媒体资源已经覆盖了上海、北京、广州、成都等全国21个城市的464所高校，所拥有的高校餐厅墙面、户外道旗、运动场围栏等等各类广告位数量超过了34000块。与此同时，公司还与共青团中央以及全国各大知名高校建立了密切稳定的合作关系，并成为《解放日报》校园户外报栏、《新民晚报大学生版》的广告总代理商，媒体资源还在进一步向校园的报纸、杂志、网站、广播电台等多个领域扩展延伸。

第二篇：校园里的传媒大亨

校园里的传媒大亨

大二开始创业，启动资金仅是自己的6000元生活费，5年时间成为了国内规模最大、最具影响力的高校媒体运营商之一。孙绍瑞的故事，为缺资金、缺项目、缺经验的大学生也可以成功创业做了最好的证明。

教育部的一项报告显示，我国高校毕业生创业率平均不到1%，与发达国家20%以上的比例有不小的差距；创业成功率不到10%，也远低于一般企业；创业一次就成功的更是凤毛麟角。缺资金、缺项目、缺经验，这三座大山似乎成为了大学生创业难以成功的主要障碍。然而，孙绍瑞在大学二年级开始创立梵谋文化传播有限公司，启动资金仅是自己的6000元生活费。短短5年时间，公司媒体资源已经覆盖了上海、北京、广州等全国20个城市的464所高校，所拥有的高校餐厅墙面、户外道旗、运动场围栏等等各类广告位数量超过了34000块，市场覆盖率也在各大城市中居同类媒体首位，成为了国内规模最大、最具影响力的高校媒体运营商之一。

校园实践积累资源

“上海，一个无数次出现在我梦里的城市，一个被我认为是通向成功之路的机会宝地，我对这里充满了向往和渴望，所以从高中开始，我就决心考到上海，成就自己的梦想。” 2003年夏天，孙绍瑞如愿以

偿地考进了华东理工大学商学院，自此便时刻开放自己所有的感官，捕捉随时有可能到来的机会。

一个偶然的机会，同校的学长找到了孙绍瑞，希望能一起参与到一个名为“君惠卡”的项目小组。“君惠卡”是一张可以在上海10所重点高校周边或内部600多家店铺使用的通用打折卡。在当时，综合打折消费卡的概念仅仅是刚刚在社会上兴起，说服企业门店加盟“君惠卡”联盟非常困难。小组成员个个头顶烈日，穿着西装，一家一家地联系商户；3个月内辗转了大半个上海，住遍了10个学校的寝室阳台，终于完成了加盟突破300家的优异战绩。

后来孙绍瑞回忆起那段难忘的岁月时描述道：“苦恼和无助曾占据了我的整个心田，遭遇过许多冷嘲热讽，但每一次努力，我相信都是对未来的成功做了应有的准备。”

六千元组建的公司

正是有了手里的资源，以及校园活动运作经营，很快李宁运动服饰通过电话找上孙绍瑞，问他是否可以帮忙在上海举办服装设计大赛，目标地点是上海14所大学。电话挂断，他心里蓄积已久的能量爆发了，决定接下这个项目。从策划书的撰写竞标到学校的推进合作再到现场的执行征稿以及最后的评委邀请、总结等环节，孙绍瑞和同学们克服了重重困难，做到了客户满意度100%的圆满结果。其后，他又接到了《南方周末》义卖的校园活动，同样非常成功。

在这两次活动中，虽然赚钱不多，但他强烈地感受到了社会文化与大学文化碰撞带来的火花以及两者相结合过程中产生的商业价值，同时也深深意识到了社会和高校对专业高校传媒公司的需求。当时孙绍瑞手里所有的资金只有家里提供的6000元大学生活费。他找到一家开价最便宜的委托注册公司，在青浦注册了一家公司。用剩下的钱在学校附近的居民小区，租下了一间一室户，聘请了几个兼职的同学。2005年8月，孙绍瑞首次创业的“梵谋”文化传媒正式成立。

分众模式引进校园

尽管此后孙绍瑞和他的团队，凭着团队的闯劲、韧劲、自信和诚恳，拜访了很多知名的客户，并且积累了不少客户资源，成功地为一些知名的电子产品和电子商务公司做过很多大型的活动，收益也较为可观。但是，他很快发现了这种以校园活动为主的商业模式的不足。怎么从一个项目制公司，转向一个拥有资源阵地的公司成了孙绍瑞最常思考的问题。

那一年，正是江南春以楼宇电视开创了一个全新广告传媒后的两年，分众传媒把中国商业楼宇联播网从上海扩展至全国40多座城市。这种模式给了孙绍瑞新的灵感，他要依托校园，建设高校专有媒体。有了这个想法，他便展开了行动，开始将目标瞄准高校餐厅周围空荡荡的墙壁，在这上面做文章。

“户外广告虽然醒目，但是被破坏性很大，而且学生经过一次往往不过几秒钟的时间。而餐厅是学生每天要去的场所，停留时间较长，也不容易受到风吹日晒的侵蚀”。找到了方向，孙绍瑞开始和各个学校进行谈判和公关，以“美化校园”这一理由进行说服。加上其上海市青年创业先锋企业和共青团中央全国青年创业成功案例的名号，很快，他斥资分8期买下了上海22所本科院校近百家高校食堂内部餐厅5年的广告位，并将这些空旷的餐厅的墙面和立柱整改一新，做上了大幅的原创公益广告。经过一年时间的培育，正如孙绍瑞预计的一样，食品、饮料、电脑、手机数码、信用卡、服饰等不同行业的各大知名企业纷纷挤进大学校园，以发布广告、组织活动、赞助等各种形式笼络校园市场。广告位渐渐为它们所替换。

做深做透校园市场

孙绍瑞对高校传媒市场的挖掘远不仅仅于此。高校是一个很独特的市场，目标受众有特定的消费习惯和偏好，简单的商业告知不一定能受到良好的传播效果。所以孙绍瑞认为要想在高校这个独特的市场站稳脚跟，成为专业的高校传媒机构，就要依托学生喜闻乐见的内容和形式，将传播内容进行包装整合。目前，梵谋传媒在他的带领下，已有文化、体育、音乐方面的三大精品项目：“中国·志”大型校园励志活动、“CBA·梵谋杯”大学生篮球赛、上海校园达人秀活动等。“中国·志”是“中国·志”大型校园青春励志活动的简称，以“华夏心，中国志”为主题，包括“斗志”、“商志”、“艺志”、“军志”、“心志”

五大核心活动内容。其中“中国·志”系列活动之话剧《谭嗣同》在取得校园巡演成功之后，已经面向社会和市场。而孙绍瑞做“CBA·梵谋杯”大学生篮球赛意图是将其打造成为中国的NCAA职赛，届时收益来源将不止广告、赞助，甚至还包括球员交易等等。而刚刚拉开帷幕的首届上海校园达人秀，是一场立足于校园的选秀活动，最终产生上海校园达人10强，有机会与中国达人秀选手共同参与社会巡演及江浙校园行。

正是凭借这种要将大学市场做深做透的信念，梵谋的媒体资源已经覆盖了上海、北京、广州、成都等全国2１个城市的464所高校，所拥有的高校餐厅墙面、户外道旗、运动场围栏等等各类广告位数量超过了34000块。与此同时，公司还与共青团中央以及全国各大知名高校建立了密切稳定的合作关系，并成为《解放日报》校园户外报栏、《新民晚报大学生版》的广告总代理商，媒体资源还在进一步向校园的报纸、杂志、网站、广播电台等多个领域扩展延伸。

记者点评：

孙绍瑞和他的梵谋印证了一直被冠以“无资金、无资源、无项目”的三无大学生也可以获得首次创业的成功。关键是，创业并非只凭一腔热血，而是在创业之前，是否已经为此做好了充分的准备和努力。孙绍瑞可以获得成功很重要的一点就是，他在创业前期已经在通过脚踏实地地实践来实现着“三无”到“三有”的转变。

还有一点非常重要的是，在创业过程中，你会“借”吗？首先，“借”

创意。不难发现，梵谋的商机大多来自借鉴，无论是分众的模式，还是NCAA以及达人秀，只要有用就可以一借，市场不讲究“原创”。其次，“借”力。梵谋在整个全国校园网络的铺设与架构中，只有上海与北京两个城市是直营的，其余城市与学校都是通过加盟的方式形成联网。手中握有客户资源，“借”力加盟快速织网，不失为一条捷径。

第三篇：世界传媒大亨排行榜的启示

世界传媒大亨排行榜的启示

我国加入世界贸易组织，已是指日可待。目前，有的国际媒体大亨已经进入我国传播领域。在这种形势下，我国传媒要充分地认识国际媒体巨人们的状况，才能更好地迎接挑战。事实上，国际上对此早已有比较充分的研究。1999年，美国媒体观察组织（The National Media Watch Group）在其网站上公布了一位学者的研究报告。该报告依据资本量的多少，对国际媒体大亨进行了排行，并将他们分为两个层次。第一层次的媒体有9家，第二层次的有63家。

根据这份报告，我们再进一步搜集材料进行了分析，认为这个排行榜对我们有许多方面的启示。首先是建立国际新闻传播新秩序的努力遇到了越来越严峻的挑战，我们需要更新观念、加速新闻传播现代化步伐；其次是吸收他们资本经营多元化的成功经验，加速我国新闻传播集团的资本扩张速度，迅速增强我们的国际竞争实力；三是学习他们广泛合作的市场扩张战略措施，与国内外有实力的企业广泛合资，实行优势互补，齐心协力地充分开发和占领国内外新闻传播市场，以迎接入世后的挑战。

国际传播新秩序的挑战

目前，国际上处于传播媒体顶层的九大媒体集团基本上都属于西方发达国家。发展中国家的传媒集团有个别被列入世界传播媒体系统第二层次的国际媒体大亨之中，但无论是数量还是资本量，都比较小。

在第一层次的九大媒体集团当中，6家起源或总部设在美国，欧洲、澳洲、亚洲各有1家。可见，拉丁美洲和非洲基本上是空白。第一媒体集团是时代华纳（TimeWarner）公司，其后依次是迪斯尼（Disney）、贝塔斯曼（Bertelsmann）、费康慕（Viacom）、新闻集团（NewsCorporation）、索尼（Sony）、电讯传播公司（TCI）、环球公司（Universal）、美国全国广播公司（NBC）。它们1997年销售额都在50亿至250亿美元之间（据新华社近日消息：法国威望迪集团所属的法国电视4台和加拿大娱乐业巨头西格拉姆公司今年6月20日发表联合公报宣布，三家企业将实行合并，从而组成仅次于美国在线－时代－华纳集团的世界第二大传媒集团。———编者注）。

这些公司控制着世界最大的、主要的传播媒体，如时代华纳公司控制着美国最大的有线电视网，同时拥有世界级的电视频道CNN、TNT等；在德国起家的贝塔斯曼公司控制着德国面向欧洲的4家主要电视台、100多家杂志；澳大利亚的新闻集团公司控制着美国22个电视台、国内外的132家报纸和25家杂志；TCI是美国第二大有线电视网供应商。世界电子产业的领袖企业通用电器公司（GeneralElectric）兼并美国三大广播电视公司之一NBC，也进入世界媒体大亨之列。

在第二层次的63家媒体集团当中，20家位于北美洲地区，4家在拉丁美洲，24家在欧洲，15家属于亚洲或太平洋地区。在北美洲的20家世界级的传媒巨人中，17家为美国的，3家为加拿大的。在欧洲24家世界传媒公司中，全部都是西欧地区的，其中8家英国的、5家法国的、3家德国的、2家意大利的、2家西班牙的、2家荷兰的、1家

瑞典的、1家卢森堡的。在亚洲的15家世界级传播媒体中，6家在日本，1家在韩国，1家在澳大利亚，余下7家分布在中国（3家）、印度（2家）、菲律宾和泰国。可见，绝大多数（53家）次重量级的国际传播媒体集团来自美国、日本、英国、加拿大、法国、德国等13个发达国家。

即使在第二层次的国际媒体集团中，所有来自发展中国家的媒体集团，其资本量和传播覆盖面也是很小的。如拉丁美洲的4家媒体，1997年总销售额不过78亿美元，还不及法国的Havas公司，其同年销售额为88亿美元；亚洲或太平洋地区7家来自发展中国家的传播媒体集团当年总销售额恐怕也不及日本的一家（NHK）。我国的中央电视台被排列在最后，在其前面的有香港的华娱电视台和台湾的TVB。

这样一个世界传播媒体的格局形势，清楚地告诉我们，究竟谁主导着世界传播的秩序和新闻的流向。这些来自发达国家的传播媒体大亨基本上控制着世界传播的秩序，他们的新闻价值取向决定着世界新闻传播的流向，大量由他们生产的新闻、娱乐节目、书籍等纷纷从发达国家流入发展中国家。随着国际经济一体化进程，发展中国家越来越对外开放市场，包括娱乐、新闻等传播市场，这种趋势越来越强劲，发展中国家在20世纪70年代提出的建立国际新闻传播新秩序的呼声渐渐被淹没了。

面对这种局面，我们怎么办？再具体说，在国际传播媒体市场上，我们怎样才能充分占领国内尚未开放的市场，同时积极争取国际上的市场份额，为国际新闻传播新秩序的建立作出我们应有的贡献？

我们认为，关键的一条是要竭力支持发展壮大我国新闻传播媒体的实力。通过政策引导，以资本重新组合为纽带，允许国内报纸、广播、电视等媒体通过市场竞争，进行自由组合，形成跨市场、跨地区的传媒集团。这样可以加速促进国内新闻、娱乐传播市场的统一，为提高媒体的规模经济效益提供组织保障，为迎接国际传媒大亨的挑战做好组织准备，最终使我国传播媒体成为世界新闻、娱乐传播市场上的不可忽视的力量。

在这方面，我国已有一个良好的开端，其标志是多家报业集团的组建。为了培养我国具有世界影响的传播媒体集团，应该鼓励广播电台、电视台、报社、杂志社、出版社、电影公司等传播媒体的相互组合或兼并，用若干年的时间形成几个具有全国、世界影响力的综合性的传媒集团，以保证世界新闻传播新秩序首先能够在我国实现。

资本经营的日益多元化

我们还应看到，无论是处于第一层次的国际媒体巨人，还是处于第二层次的国际媒体大亨，基本上都是以多元化资本经营为原则进行运作的。

以世界第一层次的两大传媒为例。首先，剖析时代华纳集团，它是一个真正的全球性传播机构，而且国际化的趋势越来越明显，目前它通过注入资本，控制着全世界的200多家公司。1996年，它的总收入2／3来自美国；可是到了2000年，预计总收入中来自美国的比例将下降到3／5以下乃至1／2。90年代中期，该集团销售总额每年以14％增长，后期则以20％比例上涨。这样高的增长来自于资本的多元化经营。

从下面的一份清单可以看出时代华纳集团的多元化框架：

——1995年开辟播放时代华纳电影和电视节目的电视网络频道——WB，经营着遍布全美的16座电视广播站，拥有全美电视用户的25％；

——美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个；

——拥有几个世界级的有线电视频道，如CNN、Headline News、CNNfn、TBS、TNT、Turner Classic Movies、The Cartoon Network、CNN－SI等等；仅美国有线电视网新闻集团（CNN News Group），在美国和加拿大的新闻媒体订户超过了600家，普通订户超过了7000万户，观众超过10亿；

——华纳兄弟电影公司；

——遍布美国的1000多家电影院；

——1家大型图书馆，储藏了6000部电影、25000部电视节目、数千部卡通片和大量书籍；

——出版36种著名杂志，如《时代》（Time）、《人物》（People）、《体育画报》（Sports Illustrated）、《财富》（Fortune）、《生活》（Life）、《亚洲周刊》（Asianweek）等。这些杂志都属于时代公司，拥有1．3亿读者。

——拥有2000家书店，为全世界第二大书商，图书销售额中42％来自美国之外； ——6座主题公园。

在总收入当中，20％来源于音乐产业，10％来自于有线电视网，余下的70％分别来自电影、录像等产业。目前，时代华纳集团已把国际市场战略重点转向有线电视网，先后兼并了CNN、TNT等有线电视网，而且开辟了“CNN国际”，1994年时通过10个卫星覆盖了200个国家的9000万用户，相应的收入比上年增加了27％。1997年，“CNN国际”的西班牙语节目开播，覆盖了整个拉丁美洲地区。“CNN国际”的目标是办成法语、日语、印度语、阿拉伯语和其他多种地方语言的频道。这些频道不仅仅是娱乐性的，而且还要与新闻集团和美国广播公司－微软联盟（NBC－Microsoft）竞争，开辟新闻频道。

再来看看第一层次中的第二大世界传媒巨人迪斯尼公司，它是时代华纳公司最强劲的竞争对手，是全世界动画片生产王国，通过广播电视、报刊书籍、连锁商店、系列主题公园等多种多样的途径推销其卡通产品。

在20世纪90年代，迪斯尼公司已成功地实现了经营战略的转移，从以建设主题公园为主转向电视领域，其标志是1995年收购了美国广播公司。这样，它收入结构也发生了巨大变化，第一位的收入从原来的主题公园变成了电视广播。1998年的总收入中，31％来自电视广播，23％来自主题公园，其余来自电影、出版、商业等。

前不久，迪斯尼公司总裁宣布，其战略目标大规模的全球化，主要措施是广泛与全世界各地的公司合作，使来自海外的收入占总收入的比重从1995年的23％上升到2000年的50％以上。在全球化的过程中，仍然是充分发挥其动画制作的优势，开辟面向儿童的动画电视频道。目前，已开设了英语、法语、意大利语、德语、西班牙语和中文的动

画片儿童频道，覆盖了全世界五大洲的50多个国家或地区。与此同时，开辟了ABC体育报道频道，用21种语言24小时连续地向165个国家播报。

无论是根基于德国的贝塔斯曼，还是发家于澳大利亚的新闻集团，以及日本的索尼公司，无不都是多元化经营，不但主要经营电视频道节目，而且出版电影、动画、图书、报纸和杂志等媒体。如贝塔斯曼出版的杂志就有100多种，在欧洲经营的电视频道就有19个，广播电台23个；新闻集团不仅经营着美国最大的电视网，而且控制着全世界132家报纸，诸如英国的《泰晤士报》、《太阳报》，美国的《纽约时报》、《斐济时报》等，位居全世界新闻报业集团第三。

广泛合作投资的市场战略

为了争夺市场份额，这些国际媒体巨人纷纷采取合作经营的方式，相互取长补短，降低投资的风险，尽快地开辟和占领新的市场，共同投资开发新的地区领域或技术领域。他们的合作经营主要是资本和技术的结合，同时考虑地域特殊的因素。

据贝塔斯曼集团公布的材料显示，目前，它在全世界53个国家开设了600家合资、独资企业，从业人员超过了6万。这家全世界第三大传媒集团的1999年销售额超过了260亿美元，可该公司1996年的销售额才150亿美元。这样高速度的扩张靠什么得来？仔细考察其报告，不难发现，高速增长来自于广泛的国际合作。

目前，这家集团通过与人民文学出版社等合作开展读书活动等形式，打入我国文化传播市场。在1999年4月召开的新千年传媒战略研讨会上，贝塔斯曼集团宣布，它通过合资的形式，在全世界50多个国家建立了300家独立核算的控股企业，经营着图书、杂志、报纸出版销售以及广播和电视等频道。下一步是通过更加广泛的国际合作，在世界各个国家创办350种以上的电子杂志，成为世界数一数二的电子商务供应商。2000年，与德国、英国、法国、荷兰、西班牙、瑞典等国企业联合投资，开通地方化的电子商务平台，并使之成为欧洲第一号的电子商务系统。

面对竞争日益激烈的国际广播电视市场，贝塔斯曼集团与CLT电视网合作，开始了经营的战略性转移。该电视网以卢森堡为基地面向整个欧洲，拥有19个频道，在欧洲开设了23个广播电台。通过资本注入，贝塔斯曼拥有了这家电视公司50％的股份。这样，电视业已成为贝塔斯曼集团的主要财源，在其年销售收入中，31％来自电视业，已与其传统的图书业（33％）并驾齐驱，其次是杂志和报纸出版业（20％），余下的为商业印刷服务等。

为了打进美国有线电视市场，新闻集团还与全球有线电视网的主角——美国第二大有线电视网供应商TCI合作，各拥有50％的股份，开辟了多个有线电视频道，包括fx、fxM、FoxSportsNet等。与英国企业合作，开设了具有世界领导地位的付费卫星电视网BskyB；与拉丁美洲地区的电视台合资，开办了“拉丁美洲天空”（Sky Latin America）数字卫星电视网；与日本4家电视企业合资，开辟了覆盖日本的卫星电视平台；在澳大利亚、新西兰等国家分别通过与当地企业合资，开办了两国最大的电视广播系统。到1999年，新闻集团在全世界五大洲合资开办了46家电视台。

从此，新闻集团的收入结构发生了巨大的变化，1995年的收入中，第一位的是电影娱乐（26％），其次是报纸（24％）、电视（21％）、杂志（14％）和图书（12％）。预计2000年的收入中，来自电视方面的收入将取代电影娱乐、报纸，一跃上升到第一位，其比重将达到30％以上。

目前，这家公司已把触角伸入我国，拥有香港凤凰卫星电视有限公司45％的股份；与人民日报联合创办了信息技术公司，并开办了中国字节网站（www.xiexiebang.com）。它已成为我国三大中文网站之一，并拥有天津金大陆发展有限公司60％的股份。

费康慕公司与Chris－CraftIndustries合资，创办了美国UPN电视网，拥有其50％的股份；与时代华纳公司合作各出资一半，开办了幽默电视频道（Comedy Central）；出资50％，与多家公司合作，开办了国际联合电影院（United Cinemas International）（世界三大电影院公司之一）。

除了合资创办企业外，为了迅速占领市场，电讯传播公司从1997年开始实施伙伴战略，与诸如时代华纳、索尼、通用设备公司（GeneralInstrumentCorporation）等12个具有战略伙伴关系的有线电视网，不但广泛地交换节目，而且共同开发数字电视技术。

面对这些，我国的传媒应该做些什么呢？

第四篇：美国大亨传奇观后感

美国大亨传奇观后感

一、概述

《美国商业大亨传奇》这部专题叙事片以编年史的角度，展示了资本主义发展鼎盛时期的美国，几位富豪巨头如何在无拘无束、乏序少则的前提下，肆意吞并和拓展事业版图，如何充满创造性地在财富王国中勾心斗角、神机妙算、攻城掠地。

南北战争后，美国百废待兴，但经历短短50年的时间美国就从一个千疮百孔，伤痕累累的国家，一跃成为世界上数一数二的强国。到底是什么造就了美国的神话呢?这部纪录片纪录的就是这个神话的缔造者：范德比尔特、洛克菲勒、卡内基、JP摩根„„现代美国的缔造者正是这样一批充满传奇色彩的商人。

二、内容介绍以及分析

南北战争之后，一片废墟之上，大部分人都还没有意识到，这个国家的新纪元即将到来。

这个国家第一次出现了一位不是政治家的最佳领导者。他白手起家，全凭个人意志，将纽约港一个潦倒的小生意，打造成了航运和铁路帝国。

他就是康纳留斯•范德比尔特(Cornelius Vanderbilt)，历史赠与他“准将(The Commodore)”的称呼。

经营了40年船舰运输之后，南北战争爆发之前，范德比尔特决心用铁路连接美国，搭建这个国家的货物运输动脉。战后，石油搭乘这条动脉流动着，为这个国家提供新的光源，成就了约翰•洛克菲勒(John Rockefeller)的石油帝国。

安德鲁•卡内基(Andrew Carnegie)的钢铁提供了更高效的路桥和大楼建筑材料。坚固的钢桥跨越密西西比河，连接这个国家的东部与西部。新型的钢铁建材，使得一座座前所未有的摩天大楼拔地而起，再次推进了繁荣的速度。

金融业在铁路行业陷入过剩、钢铁行业陷入无序竞争的时候大展拳脚，J•P•摩根(John Pierpont Morgan)用资本的力量提供了资源和效率整合的全新模式。

心越来越深，路越来越远，汽车诱惑着走向远方的脚步。亨利•福特(Henry Ford)推动着一个车轮上的时代，在技术、道路、燃料、资本都恰好的时候，滚滚而来，谁也挡不住。

历史的风云际遇人类的梦想，人类的梦想插上技术的翅膀。

铁路帝国：范德比尔特

由轮船起家后又投资铁路。

南北战争—破坏。

关闭大桥禁止通行，对手股价大跌，吞并，成立纽约中央铁路。

If they want a war，I’ll give them a war.进一步吞并，遭遇股价稀释，衰落。

之后转到煤油行业运输，同洛克菲勒合作—石油帝国。石油帝国：洛克菲勒

放弃，转向炼油，同范德比尔特合作，获得低价运费，取得竞争优势。成立标准石油公司(Standard Oil)

通过收购和垄断，控制了90%的石油供应。

铁路公司联合要挟，借此提高运价。迫使洛克菲勒转向了管道运输。

致使所有铁路公司损失惨重，洛克菲勒控制了话语权。

同时，Scott和卡内基进入石油行业(拥有匹兹堡到纽约的铁路)，洛克菲勒关闭匹兹堡所有的炼油厂，使竞争对手惨败。

多年以后：洛克菲勒在炼油的废物中发现了Gas ：汽油。内燃机，燃料。

钢铁帝国：安德鲁.卡内基，Tom Scott的门徒。

From ashes to ashes，and dust to dust.由铁路供应钢铁转向建筑，一举成功。后为了提高利润，同Herry Frick合作。

压榨工人，罢工，工会，胁迫，雇佣军，Herry Frick被无政府主义者刺杀。

最后为了避免政府(罗斯福总统)的反垄断调查，投入基础设施建设以及国防合同。

如果你是第一个涉足某行业的人，你在行业中将具有后来者无法取得的优势。

金融与电力：J.P Morgan 投行世家，决意投资电力，发电厂。

爱迪生—直流电，特斯拉—交流电。

告AC侵权，被迫转让交流电专利，接收通用电气公司。

J.P Morgan，Rochefeller，Carnegie三人联合，推麦金莱为总统。

We need to buy the president.麦金莱遇刺身亡，罗斯福执政，推行反垄断调查，就此衰落。

“Morganization”：将两个竞争的公司团结起来，统一管理，减弱竞争，提高利润。

洛克菲勒进入钢铁领域，VS 卡内基。

后来被J.P Morgan买下，成立了US STEEL(美国钢铁公司)

汽车帝国：亨利·福特

ALAM，福特汽车，又一个时代来临。

三、竞争策略分析

1、直接与竞争对手竞争

直接与对手之间进行竞争，双方竞争自己的产品、服务等

2、不战而胜的策略

放弃主流市场，直指次主流市场——放开大道，另辟蹊径，挺进无竞争领域。

3、与竞争对手合作

与竞争对手合作能求的双赢，增进合作，实现盈利。

四、企业家特质

1、决心与信念

在预感到铁路可能成为未来的影响力的时候，范德比尔特卖掉了船运公司，专心搞铁路运输，一手打造起庞大的铁路帝国。

2、Nothing’s impossible

这句话是影片中卡内基的口头禅，卡内基从一穷二白的穷小子一步步登上美国首富的地位，个人的经历让他确信，Nothing’s impossible。建造密西西比河大桥的过程中，正是这种信念的最佳体现，他完成了不可能，创造了一个人工奇迹。

3、扭转时局的能力与魄力

JP摩根不是一个容易被打败的人，这在他支持的直流电被交流电打败的时候，更是如此。在得之竞争尼加拉瓜水电站的项目失败时，他并没有一蹶不振，而是迅速调整战略，踢掉了爱迪生，转身支持交流电，从新打造商业帝国。

洛克菲勒也不会轻易低头，在得知铁路公司联合起来抬高运输价格的时候，他独辟蹊径，开创了管道运输的新模式，一举扭转了和铁路公司竞争过程中的不利地位。

4、远大的理想

财富不是目的，只是一种手段。这些人追逐财富，同时也创造了巨大的财富。正如范德比尔特、洛克菲勒、卡内基和摩根做的那样，他们要做的不仅仅是经营一家公司，而是再造一个行业。

(1)远见和不断地改变

范德比尔特在航运事业的巅峰期，毅然决定卖掉所有的船只而转战铁路，因为他知道，更大规模的货物流动将会到来，更便捷的基础运输设施建设将至关重要。

洛克菲勒的父亲带着全家移民来到美国，靠卖野药行骗为生，却没有影响到洛克菲勒对光明的敏锐和向往。在那个大多数人只是像赌徒一样去钻井挖油的年代，洛克菲勒开始了精炼煤油的生意。

卡内基的钢桥见证了坚固，他知道人们一定会需要这种新的建筑材料，以便打造更神奇的建筑物。

摩根看到了新光源的价值，决定开拓电力行业。

福特洞悉人们的自由之心，他决心用车轮来承载这份自由，让汽车变得更安全、更便宜、更易得。

(2)承担风险和直面输赢

证券市场提供了企业分化整合的机会。

那时候，美国证券市场还处在鲁莽的青春期，各种今天被认定为金融犯罪的行为不断冒出，而范德比尔特居然败在出售假股票给他的两个小辈(Jay Gould 和Jim Fisk)手里。

卡内基的第一座钢桥曾面临被撤资和逼债;

洛克菲勒的自建输油管道严重冲击铁路货运;

电的发明威胁着洛克菲勒的煤油生意;

西屋和特斯拉的交流电击败了摩根和爱迪生的直流电......自由市场总是面临各种来自内部和外部的威胁，但是，通常它们也是更扎实的经验和新的机遇。

(3)技术创新的催化剂

苹果公司联合创始人史蒂夫•沃兹尼克(Stephen Wozniak)说过：“一个行业的发展总是需要有新技术去支撑的”。

优秀的企业家往往充当新技术的催化剂。

英国人亨利•贝塞麦(Henry Bessemer)发明了一种装置，可以将一根钢轨的制造时间从两周缩短到15分钟。卡内基找到了贝塞麦，资助和加入这项技术的改造与转化。

摩根把自己的家变成了爱迪生直流发电的试验场，并全力把这种魔术般的新光源介绍出去。

洛克菲勒支持和资助从石油中提炼出汽油的技术，这也帮助他绕过了来自电灯对他的煤油帝国的威胁。

(4)谈判是一门艺术

范德比尔特与洛克菲勒的谈判融合了利益、互惠、妥协，那是一种巧妙的行业合作。

卡内基与资本的对话是对梦想和未来市场的展望与坚定信念，而说服市民相信钢桥的坚固更是一个故事、一场欢乐、一种潜移默化的认知改变。

洛克菲勒与卡内基之间半辈子的互相恶作剧，谁能说不是一种心脉想通的竞争与合作?

福特在一百年前就知道用亲自参加并赢得车赛的方式来提高自己的公众形象，以便增加和美国汽车制造商协会关于专利权的谈判和诉讼的筹码。

(5)改变世界的心

“让世界变得更美好，让自己变得更有价值”。

这是范德比尔特、洛克菲勒、卡内基、摩根、福特这一代企业家的信念，也是帮助他们在历经一次次风险与挫折之后，又一次次重拾梦想的动力来源。

今天，它依然是优秀企业家的重要信条之一。

三、专利权与技术创新的关系

在摩根财团雄厚的财力支持下，对于成功竞标尼加拉瓜瀑布发电站项目，即使直流电有争议，托马斯•爱迪生(Thomas Edison)通用电气公司依然信心满满。

而通用电气的竞争对手，与尼古拉•特斯拉(Nicola Tesla)的交流电合作的西屋公司，因为规定的专利使用费高昂，投资人都望而却步。交流电专利权的拥有者特斯拉决定：放弃全部专利权，以保证交流电赢得尼加拉瓜瀑布发电站的机会。

事实上，正是特斯拉的零财商，使得电气时代真正意义上被迅速开启。高压传输、无线通信、遥控、霓虹、X射线、导弹、天线等等这些技术，都印刻下这位现代普罗米修斯的智慧。特斯拉的无数专利成就了这个世界的进步和无数人的财富，而他自己，却被历史故意遗忘。

美国汽车制造商协会手握汽车制造的专利权，他们起诉福特未经授权而制造和改装汽车。福特希望最普通的人也能买的起汽车，但专利费会使得福特的汽车成本居高。

专利权，一面激励技术创新，一面又阻碍社会性技术进步。是不是很纠结?

四、所谓垄断

人、企业、政府、国家，所有这些主体，只要有机会，都会有一种冲动：变得更强大、掌控更多资源、创造更高成就、站在价值顶点。

这种冲动源自人性，垄断源自人性。

西奥多•罗斯福(Theodore Roosevelt)政府对洛克菲勒的标准石油公司提起反垄断诉讼。整个诉讼过程一直沉默寡言的洛克菲勒，在法庭上留下了足以刻写进企业史的最后陈词：

“当我进入石油行业的时候，这个行业一片混乱。我带来了秩序。我把二流的、低效率的市场，打造成一个高效率的产业，而我行事的方式，是唯一可行的方式............我为千家万户带来光明怎么没人抱怨?我把汽油价格大幅降低怎么没人抱怨?我成千上万个就业机会，出口额上百万美元时怎么没人抱怨?............石油是这个国家的燃料。你们称之为垄断，而我称之为企业。”

与此同时，另一家“垄断企业”，摩根的美国钢铁公司却并没有被起诉，因为，摩根刚为美国政府谈下了好几笔国际大生意，并且正在投资建设国家的基础设施。

调用了444名证人，搜集了1.2万页证词，法庭最终裁决标准石油公司败诉。

标准石油公司被拆分成了34家小公司。事实上，这些被拆分出来的小公司，没过多久，又成长为巨头公司和行业霸主，比如埃克森、美孚、雪佛龙......而洛克菲勒则是每家新公司的股东。

虽然输了官司，却并没有妨碍洛克菲勒成为世界上最富有的人。

那些在自由市场中摸爬滚打成长起来的自然垄断企业(与行政垄断企业完全不同)，我们究竟该怎样认识它们?

五、慈善与社会责任

财富来自社会，价值来自社会。

历经鲁莽、成长和成就，那些了不起的企业和企业家们，越来越明白这种共生和互相反哺的社会平衡关系。无数著名的大学、医院、音乐厅、图书馆、博物馆的名称背后，都有一个这样的故事。

福特对于自己给工人提高工资的行为做了这样的解释：“提高工人工资，这不是慈善行为，这是效率问题，工人也无须感激雇主，因为这是一个种瓜得瓜、种豆得豆的公平世界。”

更有趣的是，一生都在比“谁挣钱更多”的洛克菲勒和卡内基，晚年时，两人开始了一场新的比赛：谁捐钱更多。

中国是洛克菲勒基金会捐赠第二多的国家(第一多的当然是美国啦)。当时世界上最好的医院—协和医院的创办，就是来自洛克菲勒基金会的捐赠。

洛克菲勒活到97岁，一生捐赠超过5.3亿美元(相当于今天的超过一千亿美元)。

一次捐赠会上，卡内基说：“当我死后，为平生的所作所为接受上帝的审判时，我认为自己会得到一个无罪裁决。在我的努力下，这个世界，已经比我初识它时多出了几许美好。”

六、多亏了这些人

前惠普公司CEO卡莉•菲奥丽娜(Carly Fiorina)说：

“美国的脱胎换骨多亏了这些人，多亏了他们的远见、勤奋、决心、冒险精神。但是，同样毫无疑问的是，这些人只可能在美国成就这样的伟业，因为这里比世界上其它任何地方都更加鼓励梦想，唯一的问题是，你的梦想有多大，以及你愿意为之付出多少努力。”

第五篇：股票大亨

1、学会止损。期货交易十分注重止损，则股民很多都没这个习惯。股民通常是被套了，就拿着等解套，等不到解套了才割肉。其实，这种操作方法是错误的。正常情况下，我们在建仓的时候，就应该考虑到我们的判断在什么情况下会是错误的。如果错误发生了，我们该怎么办？止损的目的是为了保存实力，继续战斗。孙子兵法有云：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”，说的就是这个道理，我们做交易也一样，只有保证自己先不被敌人消灭了，才有消灭敌人的可能。

2、切忌满仓操作。期货市场对资金管理要求严格，一般日内短线保证金占用最多不会超过60%，隔夜一般不超过40%，真正有经验的期民是很少有满仓操作的。在股票上，有很多股民朋友则认为，满仓操作是“防止资金闲置，提高资金使用效率”，其实这和聪明反被聪明误有异曲同工之意。提高资金使用效率要看在什么情况提高，如果判断对了方向，满仓操作固然能够获得更高的收益，但是万一失误了呢，那还能够“提高资金使用效率”吗？那样做只会让你输的更多。行情于己不利的时候，还不如就让资金闲置一下。

3、修心。若把期货看作战争，则技术是战术，原则是战略，心态是负责把原则融化贯穿到战术中，从而夺取整个战争的胜利！老期货一般都会是佛学、易经、哲学、兵法等爱好者。他们对这些神学、佛学、玄学等进行研究一般不是为了去寻求什么神奇的方法去指导交易，通常是为了更好调整自己的心态。所谓交易始于修心。在我看来心态和分析工具相比，我更看重心态。不过，股民通常不这么认为。经过十几年的庄家操纵时代的熏陶，以及一些投资咨询机构的一些错误思维。导致股民对跟庄、“内幕消息”、股评、收费的分析软件等盲目迷信。散户和庄家是天生的对手；既然是“内幕”怎么可能人人皆知；分析方法是次要的，心态才是最重要的。没有良好的心态，交易是苍白的。

4、追涨杀跌。追涨杀跌是期货投资的禁忌，但是在股票上却很多人乐此不疲。在我看来，这和赌博没什么太大区别。要知道，暴利固然诱人，但是暴利背后的巨大风险也是相当可怕的。在市场上混过的人，都知道：高收益必然伴随着高风险，但是高风险不一定就有高收益（不信你可以爬到楼顶跳下来试试）。真正的做法应该是：追求稳定合理的收益和长期的生存。