农林水产企业对标研究报告

第一篇：农林水产企业对标研究报告

农林水产企业对标研究报告

中创国发为确保对标研究，投资咨询达到深入分析的目的，将采取多种采样方式，如实地调查、猎头调查、销售数据监测、内部数据购买等多样的形式，多方面的数据采集后将会进行有效核对，避免数据之间存在的偏差。通过对标研究，明晰标杆企业的状态，提出相应策略，避免出现被动性风险;寻找市场蓝海，提高企业竞争力及盈利能力。

报告目录

目录

第一章标杆企业基本信息

一、企业成立信息(时间、法人代表、业务范围)

二、企业股东情况

三、企业资本情况

第二章农林水产标杆企业的组织结构及管理能力分析

一、企业组织架构

二、企业各部门职能分析

三、企业管控模式及流转程序

四、企业管理效率分析

第三章农林水产标杆企业生产能力及产品结构分析

一、标杆企业产品结构及产品特点

二、标杆企业生产线情况

三、标杆企业生产设备状况

四、标杆企业生产线利用水平

第四章农林水产标杆企业业务状况及销售能力分析

一、标杆企业主营业务收入情况

二、标杆企业主营业务地区收入结构

三、标杆企业渠道结构分析(地区、层级)

四、标杆企业渠道利润控制比例分析

第五章农林水产标杆企业人力资源状况分析

一、标杆企业人力资源总概况

二、人力资源制度及政策分析

第六章农林水产标杆企业研发能力评价

一、标杆企业研发费用投入情况

二、标杆企业研发流程及研发体系架构

三、标杆企业重点研发产品及研发的主要系列

第七章农林水产标杆企业财务指标分析

一、标杆企业利润变化说明

二、标杆企业盈利能力分析

三、标杆企业偿债能力分析

四、标杆企业运营能力分析

第八章农林水产标杆企业战略经营分析

一、标杆企业整体战略定位分析

二、标杆企业战略变动趋势分析

三、标杆企业战略经营模式分析

第九章农林水产标杆企业综合竞争力评价

第十章总结

第二篇：浅谈企业对标管理

浅谈发电企业对标管理

目前，在电力行业掀起了对标管理的热潮，作为以电力为主营业务的上市公司，为了加强管理，现正在对水电产业实施管理升级，以湖南五凌电力有限公司为对标单位，进行对标管理，为此，特针对发电企业对标管理浅谈自己的看法。

一、前言

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。近几年，我国企业输送也掀起了实施对标管理的热潮，并取得了一定成效。在电力行业的对标管理中，中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始实施对标管理工作，建立了华电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理工作，取得了良好的实施效果。之后，国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电公司之间开展对标管理工作。实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。

二、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。

简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。

对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于借鉴他人的优点来弥补自己的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。

三、对标组织机构

可根据企业特点成立对标管理领导小组和对标管理办公室具体负责对标管理工作。对标组织机构可采用非正式机构，对标管理办公室的主要职责有：

1、负责制定本企业的对标管理实施方案。

2、推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。

3、对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。

4、加强对标管理活动及项目在本单位内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

5、协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

6、管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，控制对标管理工作质量。

7、确定企业内外部的对标管理对象（即标杆单位）或者是合作伙伴。

8、在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

9、负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

10、在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。

11、负责编写本单位的对标管理活动的基础性材料。

四、对标内容

对标内容分为经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大部分。

1、火电厂：经营管理类指标体系包括发电量、供电煤耗、厂用电率、入炉煤低位发热量、入厂煤和入炉煤热值差等指标。生产管理类指标体系包括汽轮机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标。

2、水电厂：经营管理类指标体系包括发电量、综合厂用电率、耗水率等指标。生产管理类指标体系包括等效可用系数、机组大修后连续可调天数、水量利用率、水能利用提高率、弃水损失电量、水情自动测报系统畅通率等指标。

五、对标管理方法

根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标四种。其中在电力行业应用最广泛的是内部对标和行业对标。

1、内部对标管理，是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息递给企业内部的其他部门，从而收到立竿见影的效果。内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。

2、竞争性对标管理，是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻找产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。发电厂可以将所属集团企业（或区域内发电厂）的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。其优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易或类似，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。缺点是相关信息搜集困难。

3、行业对标管理，是指将对管理的项目与全国电力行业中最企业的相应项目进行对比。对标指标以全国电力行业先进水平值为基准。

4、一般性对标管理，是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注于学习优秀的作业流程。其最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式，学习产业外界截然不同的观念和做法。其缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。

六、对标管理步骤

对标管理步骤分为整体规划与项目选定阶段、分析阶段、综合与交流阶段、实施与评估阶段和成熟运用阶段五个阶段十个步骤进行，分别是：

㈠、整体规划与项目选定阶段

1、分析现状，明确对标目标。通过分析现状，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

2、选择标杆对象。主要是收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。在选择标杆单位时各单位应注意遵循两个原则：即一是标杆单位要具有卓越的业绩二是与本单位有相似的特点，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集资料和数据。根据本单位的实际情况收集标杆单位对自己有借鉴意义的资料和数据，重点应放在质量管理、成本管理、人力资源管理等方面。各单位可以通过各种有效渠道进行收集，如参加指标竞赛、文献资料、行业协会、实地考察等。收集到的标杆资料内容应包括：⑴与最佳实践相关的设备名称、型号、数量等；⑵与最佳实践相关的指标体系及指标统计的方法和指标的最优值；⑶最佳实践项目的工作流程包括工作步骤、实施方法、实施条件、流程控制、流程控制节点、人员技能特点、记录形式、管理制度和绩效评价等。

㈡、分析阶段

此阶段主要任务是与选定的标杆进行对标，收集分析标杆单位的具体做法，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行差距分析，制定改进措施及实施文案。

1、分析差距。就是要对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析企业与标杆单位的差距，找到本企业与标杆单位之间存在的绩效差距的根本原因，对绩效差距的关键原因和改进行动方案进行深入分析和修改，并据此制定出相应的改进方案。差距分析有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析四种。

2、拟定改进目标。根据差距分析的结果，拟定适度的、可操作性的期望绩效目标，并找出存在的问题，提出解决问题的办法，采取相应的措施达到提升管理和经营水平的目的。

㈢、综合与交流阶段

1、同员工进行交流并获得认同。将对标活动中取得的各项进展向员工交流，征询意见，并将所要达到的目标前景告诉员工，统一员工的思想，实现行动一致。

2、根据员工的建议，修正绩效目标，制定解决方案。㈣、实施与评估阶段

1、制定具体的行动方案，包括计划、实施方法和技术及阶段性评估要求等。

2、绩效激励与控制。各项目实施小组要不断地对项目改进的效果进行审核评估。要建立目标保证措施、过程控制措施、监督评价措施等控制措施。

㈤、成熟运用阶段

在部分或全部达到超越标杆单位后，应动态调整对标标杆，维护和更新对标管理数据库，与更先进、更优秀的企业对标。

对标管理方法的连续进行。在第一轮对标管理工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的对标。包括进行对标评估，全面整合各种活动，将单独进行的对标管理活动融合到企业日常经营活动的整体中，重新调校标杆三部分内容。

七、综合评价

对标管理综合评价是发电厂在开展对标管理工作的基础上，按照系统观点，通过人为设定能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系，并运用该综合评价体系对发电厂对标管理结果进行分析和判断，来反映发电厂对标管理综合水平的一项活动。

在一轮对标管理活动的前后，发电厂可将火（水）电厂对标管理情况制定表格形式进行综合评价评分，将对标管理活动进行量化，按评分结果情况进行对比分析，以了解对标管理的成果，及时发现仍然存在的问题，并针对存在的问题制定改进措施，以供下一轮对标管理中实施。

八、体会

要开展好对标管理工作，必须具有以下条件：

1、必须得到企业领导的大力支持；

2、必须结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义，不是简单的对比和复制、模仿；

3、在操作时必须具有规范、系统的管理流程，每个环节、流程都不能脱节；

4、必须发挥广大员工的积极性，发掘广大员的潜能和智慧，做到全员主动参与，集思广益，献计献策；

5、在实施对标管理过程中必须有创新精神，形成自己独特的优势；

6、必须具有良好的信息交流渠道，能通过各种方式获得标杆单位有价值的信息和数据，以供对标分析和参与。

第三篇：企业对标管理制度

企业“对标”行动管理制度

总则

为顺利开展工业企业“对标”工作，树立对标意识，以“全面提高企业管理水平和绩效水平，推进企业持续发展和长效发展”为“对标”管理工作指导思想，加强对公司系统开展对标工作的领导和管理，特制定本制度。

第一章企业对标管理工作流程

第1条“对标”管理流程:1）、对标项目工作流程上报对标项目2）、按照工作流程中的顶目计划进行实施，并定期向对标管理委员会反馈项目进展情况3）、提交“对标”费用情况，对表费用的绩效情况分析。4）、对标成果阶段性总结。

第二章企业各职能部门职责

第2条以总经理直管人员为单位，每人确定一个对标项目作为赶超项目，并入职员绩效考核。

第3条各部门（以对标管理委员会规定的部门为单位）对标项目需提交相应的岗位职责和作业指导书，日、周、月工作计划。

第4条“对标”管理委员会成立对标评价，作为公司总部职能部门对标项目的费用来源。使用条件建立顶用款计划。

第5条各职能部门(以对标管理委员会规定的部门为单位)申报的对标项目负责人默认为所在部门的工作对接人。与对标管委会进行工作对接，反馈所在部门对标顶目进展情况，统筹对标工作开展，在本部门宣传对标知识，推进对标工作开展，由对标管委会负责监督。

第6条各职能部门(以对标管委会规定的部门为单位)实施适宜该部门的对标研究成果，配合对标小组牵头的涉及该部门的对标项目，由各部门经理监督执行。

第7条 公司各职能部门员工针对对标要求，通过对标管委会会议需求。参加对标活动时，所有参加人员需服从对标管委会的安排。

第8条各职能部门需提交获得的外部信息资源，对标管委会做资源统筹.并要做好保密工作。

第三章企业对标管委会职责

第9条为确保企业各对标项目的顺利开展，对标管委会负责各对标项目的审批、修改、监督。

第10条对标管委会负责各对标顶目预算的指导和监督。审批对标项目经费报销情况。

第11条对标管委会负责使用项目管理工具监督各对标顶目的进展情况。对各个顶目的执行情况进行绩效评价打分，对优秀实施部门在全公司公告表扬。对未按照计划执行部门在全公司通报批评。

第四篇：水产养殖项目可行性研究报告

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青峰镇生态水产养殖项目可行性研究报告

青峰镇生态水产养殖项目可行性研究报告

【报告名称】青峰镇生态水产养殖项目可行性研究报告 【编制单位】成都中哲企业管理咨询有限公司

【报告格式】PDF版、WORD版、纸介版（普装版、精装版）【交付方式】 Email电子版、特快专递纸介版 【纸介版报价】 面议 【电子版报价】 面议

【纸介版+电子版报价】 面议

【引言】

《青峰镇生态水产养殖项目可行性研究报告》通过对项目建设背景和建设的必要性分析、行业市场分析、项目运营、建设场址分析、建设方案、项目环境保护、节能措施、组织机构与项目管理、资金筹集与使用计划、财务分析和项目效益评价、风险及控制等方面的研究，从技术、经济、工程等角度对项目进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的经济社会效益和社会环境影响进行科学预测与分析研究，为项目决策提供公正、可靠、科学的投资与工程咨询意见。

成都中哲企业管理咨询有限公司拥有国家发改委颁发的各个专业的甲级、乙级、丙级工程咨询资质证书，可协助客户出具针对立项、备案、审批、核准、融资、贷款、合作等项目所需的各类专业报告。公司具有丰富的可行性研究报告、项目建议书、项目申请报告、资金申请报告、节能评估报告及商业计划书等项目编制经验和优秀的专家技术团队，为广大客户提供最优质的咨询服务。

【青峰镇生态水产养殖项目可行性研究报告大纲】

第一章 总论 1.1 项目概述

1.2 编制依据及指导思想 1.2.1 编制依据 1.2.2指导思想

1.3 主要技术经济指标 1.4结论

第二章 项目建设背景及必要性 2.1 项目建设背景

2.1.1 符合国家旅游产业政策

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2.1.2符合成都市旅游产业规划 2.2 项目建设的必要性

2.2.1 有利于培育壮大国际性优势特色农业产业 2.2.2 促进产业结构调整

2.2.3是现代旅游发展方向的必然选择 2.2.4有利于增加就业

第三章 项目规划 3.1地理位置 3.2项目定位

第四章 建设规模和内容 4.1 建设规模 4.2 建设内容

第五章 项目组织管理 5.1 组织机构

5.2 人力资源管理 5.3 人员培训计划

第六章 项目实施进度

第七章 投资估算与资金筹措 7.1投资估算 7.2资金筹措

第八章 财务评价 8.1预测假设

8.2主要财务数据预测 8.2.1主要业务收入预测 8.2.2成本费用预测 8.2.3利润预测

8.2.4现金流量预测 8.2.5主要财务指标 8.3财务评价

第九章 效益分析 9.1经济效益 9.2社会效益 9.3生态效益

第十章 结论和建议 10.1结论 10.2建议

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附件 附图 附表

附表1 建设投资估算表

附表2 流动资金估算表

附表3 项目总投资使用计划与资金筹措表

附表4 营业收入、营业税金及附加和增值税估算表

附表5 外购原材料费用估算表

附表6 外购燃料动力费用估算表

附表7 固定资产折旧费用估算表

附表8 无形资产和其它资产摊销费用估算表

附表9 总成本费用估算表

附表10 现金流量估算表

附表11 利润与利润分配表

附表12 借款还本付息计划表

(以上报告目录仅供参考，尤其数据图表方面以中哲咨询发布的最新标准为准。此内容版权归中哲咨询所有，未经允许禁止转载摘录，中哲咨询保留一切法律权利。)

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第五篇：浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理

摘 要：由于烟草行业的国家垄断地位，造成了烟草部门在管理上过分的依赖于国家的政策和指导，缺乏主动性和灵活性。为了增强烟草企业的竞争优势，应该积极地的加强对标管理，这是一项具有挑战性的、复杂而且长期的系统工程。烟草企业必须切实抓好：对标，追标，达标，创标，这四个环节的工作，切实提高企业的工作效率。本文将简单介绍烟草企业如何运用“对标”加强企业管理。

关键词：烟草企业；企业管理；对标管理

对标管理，是有效增进烟草企业市场竞争力的一种强有力的手段。这种“知己知彼，百战百胜”的管理模式的运用，可以有效的扬长避短，强有力的迎接来自于各个方面的压力和挑战，树立自己的良好声誉和良好企业形象，使企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

一、强化“对标”管理理念，树立企业管理新观念

思想决定出路，烟草企业要想进行全面的企业管理创新，就必须要转变思想观念。上至领导层，下至所有的员工都要进行新的管理理念的传达和熏陶。对全体管理人员进行管理理念的培训，让他们不断的接收和学习与时俱进的、现代化的、科学的管理理念手段和管理思想，及时的摒弃传统的、过时的管理观念，与此同时，提升自己的技术水平和管理水平。另一方面，还要调动全体员工的积极性，进一步提高企业效益、优化企业管理出谋划策。

二、完善烟草企业的机构设置、改革企业的管理体制

企业赖以生存和发展的支撑架构就是企业现行的组织结构，建立完善的企业机构可以有效的促进企业健康、持续的发展。烟草企业在进行机构设置的完善时，一定要在遵守客观规律的基础上，依照“对标”管理的理论，再结合本企业实际运行情况，对原有的低效、臃肿的机构进行大力的彻底的改革，使其更好地适应新型的管理模式。与此同时，要设立“对标”管理机构的相应管理制度，对企业的财务管理体制与运行经营体制进行改革创新。完善企业文化制度，把“对标”管理的理念进行具体化、详细化，并且出台明文规定进行相应的文件下发，提高企业里面领导和员工的重视度，从而全面的落实“对标”管理的理念和策略。

三、进一步积极、主动地参与到市场竞争中来

在市场经济竞争日益剧烈的今天，企业要想发展，要想在市场竞争中立于不败之地就必须全面提升自身的市场竞争力。烟草企业要想发展，就必须全面提高自身的综合素质，积极地投入到市场竞争中去，摒弃传统的依靠国家垄断控制的“坐吃山空”。领导人员要在管理理念和经营理念上全面的进行创新，准确的定位和领悟市场主体的作用和地位，加强建立适应市场经济和经济全球化以及我国烟草行业特性的管理理念和机构理念。积极的开拓国内、国外的营销市场，加强各部门的沟通和协调，塑造烟草企业新型的行为取向与价值观念。注重企业品牌的建设和核心竞争竞争力的提高，从而占据强有力的市场竞争份额，在全国甚至是全球的市场竞争中立于不败之地，从而维护烟草企业的健康、可持续发展。

四、明确各个管理部门的职责，严格“对标”管理的程序

对标管理，对于很多企业来说是一种创新性的、现代化的管理模式，它科学、严密的管理流程需要在企业的发展中进行不断的完善和改进。为了更高效的发挥新型管理体制的优势，必行要从上而下的全面落实。烟草企业要设立企业对标管理的负责人或者推动人，具体的监督和检查各项方案的实施情况。聘请专家进行方案实施的各个程序和环节的指导和检查，加强“对标”管理的执行力度。加强多方面的协调、联合，保证根据企业的实际需要、沿着正确的发展方向，完善企业对标管理的体制，从而确保对标、追标、达标、创标这四个环节的工作开展。明确每个员工的职责与权利，建立指标考核小组与考核计划，奖罚分明，充分调动员工的工作积极性，切实推进烟草企业对标管理工作的进行。

五、改进对标管理的体系，从而全面提高企业管理水平

在明确了企业对标管理的这个大方向后，还要配套相关的规定和细则来保证管理的顺利实施。一方面来说，积极采用多媒体技术，进行管理手段的创新，从而实现动态对标。烟草企业要想进行对标管理，必须要获得详细的市场信息，以此制定最佳的标准。而且还要不断的学习新方法和新技术，通过各种正规的渠道，获取最新的市场信息，找出自身存在的问题和不足，制定有针对性的、综合性的考评计划。另一方面来说，在企业管理实施的整个过程中，要抓住重点的环节和关键，分清矛盾的主次，切实抓好对标实施的每个环节。最后，还要加强对标管理的检查和监督力度，综合运用行业对标、竞争性对标和内部对标，通过跟踪调查或者内部审计的方式来考察整个目标的落实和完成情况。掌握好各个层次标准的可行性和合理性，将各项管理工作精细化，从而确保最终目标的实现。