培育与管理标准化相一致的企业文化

第一篇：培育与管理标准化相一致的企业文化

培育与管理标准化相一致的企业文化

摘要：管理标准化是经济全球化浪潮所产生的一个伴生物，是优化企业管理、全面提升企业竞争力的必然发展战略。本文从管理标准化的基本概念入手，论述了管理标准化对企业发展的重大意义，提出了培育与管理标准化相一致的企业文化的观点，并就此详细说明了开展文化改造的主要思路和具体过程。

关键词：企业管理管理标准化企业文化

近十年，随着经济全球化浪潮的不断升级，企业之间的竞争愈演愈烈。管理标准化是全球经济一体化所产生的伴生物，是企业迎接挑战、顺应经济全球化趋势的一种战略。那么，企业如何有效的推行并实施管理标准化战略就是摆在我们面前一个至关重要的课题。本文所论述的就是影响管理标准化战略成功实施的其中一项因素——企业文化。

1、管理标准化的内涵

管理标准化是指在管理实践中，对重复性事务和概念通过制定、发布、实施标准，达到统一，以求得最佳管理秩序和社会效益的全部活动。企业管理标准化的目的是在内部求得有序，在外部求得整体社会效益最大，不仅提供高质量的产品与服务以满足消费者的需求，同时兼顾国家、地区的法律、法规以维护社会利益。

2、与管理标准化相一致的企业文化

2.1 企业文化与战略转变

企业文化是指企业在长期经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理哲学观念。许多企业在设法保持其强有力的竞争力时所面临的主要挑战之一便是何时及如何改造企业文化。“何时”的问题通常由战略决定的。企业管理标准化战略也会遇到这一问题。那么如何进行企业文化革新，让员工适应并主动帮助企业实施管理标准化战略？企业如何保持管理标准化的最初热情，使其成为获胜哲学与组织行为的一种促进因素和竞争优势呢？这就要求领导给企业植入一种与管理标准化相适应的文化。

2.2植入与管理标准化相一致的文化

企业文化的变革并不像我们所谈论的其他变革一样是一种线性过程，它具有多样性的特点。企业在植入新的标准化文化时都会有以下三个步骤：（1）评估现有文化，确定需要进行的改变；（2）完善各种支持机制，如高层管理行为、人力资源系统和信息系统等；（3）进行测评。

2.2.1 评估现有文化，确定改革方案。企业的战略意图确定了企业要完成的目标和必须进行的文化改造。在进行改革之前，企业应先对现有文化进行评估，分析判断现有文化哪些与管理标准化战略相适应，哪些相悖离，需要何种改变。管理标准化战略意图可以帮助推进这一过程，因为它为制定与战略设想相联系的目标提供了基础。以实例来说明：长庆油田在2008年进行整合重组后，于8月11日发布了《长庆油田分公司文化理念体系的通知》（长油字〔2008〕226号文件），新的长庆文化理念是在对文化同根、精神同源的长庆文化进行全面分析的基础上，立足长庆油田发展实际，着眼长庆油田发展目标，按照继承创新、保持核心、优化设置、简洁实效的原则，凝炼融合、整合形成。长庆发展愿景：发展大油田建设大气田 创建美好家园。长庆发展思路：做大做强油气主营业务、做精做专工程技术业务、做优做好矿区服务业务。长庆管理方针：标准化设计 模块化建设 数字化管理 市场化运作。

2.2.2 完善支持机制。在管理标准化战略框架下，确定了企业文化改革方案之后，企业就可以计划和逐步实施改造。（1）改进领导行为。领导是企业的决策层，拥有管理标准化

体系的企业需要一种与以往不同的领导方式，表1明显对比出新旧两种领导风格的差异。

表1 领导方式对比

（2）理顺人力资源系统。对于文化改革而言，理顺人力资源系统主要是确认成绩和奖酬制度。首先，一个管理标准化系统最终必须和一种奖励和认可体系结合。将奖励制度同新的管理体系联系起来是一项复杂的工作，如果处理的不好，会极大地制约标准化效能的发挥。其次，关于何时把奖励制度和管理标准化体系相结合的问题。从而能够使企业确定管理人员是否准备接受管理标准化新体系以及是否可以与薪金相结合。其中的首要条件是让人们意识到他们本身能够影响它。同时，也必须使他们坚信目标可以实现。（3）理顺信息系统。理顺信息系统不仅仅指安装新的计算机和软件。有效的信息管理包括哪些部分？越来越多的企业在用网络技术管理和交换战略信息。一般来说，主要有以下两种技术来支持他们的管理标准化工作：一是信息传递和展示。以界面友好的方式向管理者传递信息，包括图表展示程序和把信息直接发送到桌面的技术等；二是数据挖掘或存储软件。能够帮助组织搜集和管理数据。

（4）培训机制。企业中，每一个员工的知识结构、理解能力是有差异的。除了通过领导示范、奖酬机制和信息沟通使员工理解管理标准化战略之外，企业还应该举办大量培训，努力让各级的员工对新战略有相同层级的理解。另外，培训也可以教会员工如果进行管理标准化。

（5）文化测评。改造文化的最后一步就是测评。通过测评，检验文化变革取得了怎样的成绩、是否成功，以及下一步如何确保企业更充分地支持管理标准化战略。通过对结果的测评，企业可以知道变革已经发展到什么程度，验证文化改造是否已经取得成功，同时也可以发现不足进行改进提高。

3、结论

在经济全球化背景下，企业领导者应该将标准化管理列入战略目标，从文化改造入手，培育与管理标准化相一致的企业文化。所以，每一个企业都应该重新思考管理标准化趋势对本企业的影响，审视现有管理标准化状况，从企业文化入手，采取有针对性的措施，积极顺应全球经济趋势，让自己处于不败之地并走向长期成功。

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参考文献

[1]黄速建.现代企业管理[M].北京：人民邮电出版社，2006.[2]尹丽萍.企业文化建设之我见[J].企业管理，2002.

第二篇：如何学习与培育企业文化

学习与培育企业文化文献综述

摘要：企业文化是一种管理文化，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业在长期的发展过程中创造并逐步形成的，能够推动企业发展壮大的，企业特有的意识形态和物质财富的总和。本文通过对企业文化的学习培育方法的论述，从整体制度安排、具体细则实施以及考核办法等方面，阐述了我国企业如何培育事宜自身发展的企业文化。关键词：文化策划；员工融合；考核原则

俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”良好的、健康的、先进的企业文化，能增强各项工作的渗透力，职工的凝聚力，企业发展的推动力，最终提高企业的管理水平和生产经营效果。那么如何学习与培育企业文化呢？我认为需要从好多地方去着手。

一、整体的方法与制度安排

1、确定方向：整合以核心价值观体系及辅助价值观为主的企业文化理念，使之成为企业文化培训的基本标准；同时，应当结合公司中长期发展战略规划确定文化现状与未来的差距性分析，明确企业文化培训的重点内容。

2、系统规划：在公司战略要求下，配合文化战略规划，建立文化运行体系，进而设计企业文化培训体系。企业文化培训的内容及授课方式是直接影响培训效果的，所以要分基层、中层及高层设计不同类型的内容及方式，同时在内容上还应包括企业文化理论知识以及企业个性文化理念两个部分。

3、方式方法：企业文化培训的开展既要狂风暴雨，更要润物细无声。强势的企业文化成功之处在于其渗透力而绝非推行力。很多人错误地理解企业文化实施就是强制推行，那往往导致思想沟通严重不足，看似统一实则存在不同声音，宣贯之后也难以有好的执行力去落地生根。企业文化强调的是融入，是一种发自内心的认同与主动跟随。认同与追随是不同的价值观融合程度。认同通常指不提倡也不反对，只是接受现状，较为被动；而追随则是指鲜明拥戴、全心付出、主动奉献。如果只是内心认同而不付诸行动，那么你的企业文化才刚刚开始，因为企业文化的力量感召是在于真正体现于行为规范当中。改变内心的想法并不足以说明问题，身体力行方是企业文化执行力强的表现。

4、制度落实：企业文化培训不能光说不练，也不是过过嘴瘾的事情。企业文化培训应当结合管理制度落实到具体工作之中，要制度化、行为化。企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。之后，再结合实际工作中存在的与理想文化不符合的地方进行再教育。

二、企业文化策划的方法

国际国内企业文化的比较研究。学习借鉴国际、国内著名公司的企业文化建设经验，以及企业文化的前沿研究成果、研究方法和应用途径，以使自己在策划设计和操作时，胸怀全局，思路宽阔。

1.关键事件、典型案例的调研分析

把握企业文化发展阶段、影响因素、管理行为特征、关键事件、典型案例，以及高层管理者的设想及各层人员的反映，使策划设计和操作更加切合实际。

2.抽样问卷调查与量表评价诊断

设计和实施调查问卷与量表统计，获得企业文化现状和重新设计及建设的依据，并找出企业文化发展阶段的因素特征和管理行为特征间的结构性联系。

3.科学辩证的思维与设计创意

企业文化设计需要创造思维，需要调动人的想象力、思辩力，以及分析、综合、归纳和演绎能力。比如头脑风暴法，亦称智力激励法,这是一种调动集体智慧、集体协调创作的方法。个性独创法：注重发挥个人的独特思维，以出奇制胜的设计方法。每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。

三、企业文化与员工如何结合企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

1、突出个性

企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有个性的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学“ 的模式。建设企业文化不能模仿，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化必须分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人员则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中

体现出企业文化：新进人员需要认识企业的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。从企业的职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。由此可见，如果没有针对性，实行 “大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

2、强化组织保证

企业文化培训是一项系统工程，必须加强管理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。在企业文化培训中，企业管理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，关键在于管理者特别是各部门的一把手。如果没有管理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当困难的。这就要求企业文化的培训首先要提高企业各级管理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，管理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和力度，只有把企业管理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通员工参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才能使企业文化真正融入企业中。同时要建立健全系统全面的企业文化管理机制，制定企业文化培训责任制，把企业文化培训纳入到各级管理者的责任考核之中，作为对管理者奖惩的重要依据之一，各部门明确各自的职责范围，逐步形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级管理者对企业文化建设真正给予了高度的重视，企业文化培训的组织力度才可以得到加强，培训才能扎实有效地向纵深发展。

3、形成体系

企业文化培训的目的是要让员工提高综合素质，促进企业的可持续发展。要使企业文化培训能长期持续地发挥作用，就必须建立个符合企业实际的企业文化培训体系。建立一套完整的适应自身企业文化培训体系的基本步骤是：第一，要对本企业现状进行系统的调查研究，把握住企业文化建设的重点：第二，拟出企业文化建设的构想，组织专家论证和员工讨论第三。确定企业文化的摹本素，而后依据岗位不同分解为相应的要点，从而建立完整的企业文化培训体系；第四，广泛宣传，形成舆论，使企业文化培训体系渗透到每一位员工的头脑里：第五，编制规划，分步实施，实现管理的整体优化。

四、考核标准的原则与要素

（一）考核原则

1、目的性

这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位；二是企业文化考核的目标和方向。

2、开放性

企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化考核就需要具有开放性。

3、创新性

市场是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。

4、参与性

参与性或者说是人性化，企业文化考核的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化！

5、独特性

不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业应结合行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化

（二）考核要素

1.经营哲学

经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

2.价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

3.企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

4.企业道德

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认[1]

可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。

5.团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

6.企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。

7.企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

8.企业文化的结构

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

9.企业使命

所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。

总之，企业文化对企业管理起着巨大的促进作用，同时也与企业发展紧密相连，所以企业必须根据企业的发展、围绕着企业管理，不断更快地学习培育适宜自身发展的企业文化，才能使得企业的管理得以进步，效益得以提升。

参考文献

[1]陈玉辉,中国企业文化发展战,2009

[2]许经勇,论我国企业创新.南方经济,2010

[3]李玲娥,论中国现阶段企业文化关系.经济科学出版社, 2007,131[4]李振国,企业文化建设研究[J].经济学家,2006,(5)

第三篇：培育企业文化

★培育企业文化，打造核心竞争力

■★ 企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开 始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（理查德·帐斯卡尔和安东尼·阿尔索）、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专著，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国刮起的以“软”化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企 业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。实际上，企业文化是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化，或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成 部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。作为企业宝贵的无形资产和企业核心竞争力的基础，企业文化具有多方面的功能与作用。

引导作用。作为企业文化的内容之一的企业价值观就是企业在追求经营成功过程中对生产经营和目标及自身行为的根本看法和评价，是否把企业自身利益与顾客利 益和社会利益协调和统一起来，并为顾客带来增值价值。良好的企业文化对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用，使员工潜移默化地接受本企业共同的价 值观、为企业核心竞争力的构筑指明使命和方向，所谓“文化左右决策”，其在人力资源管理方面的作用具体表现如：

——选聘标准和经验决定着加入到企业组织中的人的构成；

——薪酬和奖励机制告诉员工企业对能力的重视程度；

——工作惯例和管理程序使员工意识到自己应该具备多少能力；

——企业使命、远景规划和价值体系使员工产生信心和希望；

——对员工的培训的重视向员工表明不断提高自我能力的重要性；

——对领导者组织程序能力的培养直接影响企业领导能力。

整合作用。共同认知的价值观决定着企业行为取向的准则并提升企业的凝聚力、感召力和内在驱动力。纽约市长朱利安尼通过播放莫扎特的典雅梵音的背景音乐的 “情境管理”方法在一年内使历届政府难以解决的中央地铁站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、关心人的企业文化氛围能使全体员工产生出对本职工作的自豪感 和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，激发和调动全体成员的积极性和创造性，发挥出1+1>2的整体竞争优势。企业文化使员 工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，它能起到精简组织机构、简化管理过程作用和优化经营决策。延伸作用。企业是社会的细胞，优秀的企业往往成为社会交口称誉的模范。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工发挥影响，而且还通过企业职工与外 界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风

气的根本好转产生积极的影响和促进作用。号称“天下魔水”的 可口可乐公司总裁曾骄傲地说，即便可口可乐公司所有的工厂在一夜之间遭到焚毁，也能凭着其品牌力量而立即重新恢复生产供应。可口可乐背后的力量在于其强大 的跨国品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美国强大的无形价值——企业文化的支撑！

作为一种行为规范和精神 力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来 的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化 与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。很难说，缺乏优良文化的企业会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于 优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现，如同眼球是心灵的窗户。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文 化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。核心竞争力能使企业更好地配置资源、创新并获得比竞争对手更高的效益，如所谓创新“先驱者利润”，而这是提高企 业员工福利待遇、改善其物质精神生活条件，满足其事业追求和成就感并使其更好地得到全面发展的保证和前提，同时，也使企业有可能更好地引进、开发先进技术 和产品，通过各种有利渠道提高其产品服务与品牌营销水平。企业文化缺位——核心竞争力弱的病根

杰克.韦尔奇在评价名列世界500强第16位（2000年）的安然公司破产（2002年7月）时说，安然失败的真正原因在于“他们进入了一个自身并不太 理解的文化之中，其副业的实力超过了核心业务的实力，这再次证明了企业文化的重要性”。可见，缺乏扎实的、有效的企业文化，即便是商海巨舰也难免一夜倾 覆。长不大、活不久是中国企业的普遍生态状况。中国企业普遍规模小，效益差。迄今为止，荣登世界500强之榜的中国企业仅限于有10多家主要以行政方式组 建起来并靠着国家政策扶持的国字头“胖墩”，从2004年中国500强与世界500强的对比分析中可以看到巨大的鸿沟：资产规模之比为100：5.61、营业收入之比为100：7.3、利润之比为100：5.22。中国企业的寿命普遍很短，根据调查，即使在拥有天时地利人和的中国硅谷——中关村，企业的平均寿命也只有3.5年。中国企业竞争力弱，2003年中国企业的信息技术竞争力在世界排第46位，国家整体在世界竞争力排名也从2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作为国家整体竞争力重要构成要素之一的企业管理水平低、人才不足、创新能力弱等因素是要造成整个竞争力下滑的重 要原因之一。企业生态状况普遍不佳、竞争力不强，归根结底是经营管理不善所致，而后者又集中体现在企业文化缺位上。根据中国企业联合会、中国企业家协会 2003年对1000家企业的调查问卷所得的结果，自认为已经形成企业文化的企业只占41.09%，而中小企业则平均不足30%，真正开始注重企业文化建 设、提倡文化管理和开始进入现代管理阶段的门槛只是凤毛麟角，这充分凸显了中国企业文化缺位以及因此而致企业生存、竞争力低下的不佳境况。从总体来看，落 后封建文化意识和传统的桎梏、大跃进、文化大革命等给人们心灵造成的诚信扭曲和道德信仰危机的不良影响根深蒂固、改革开放以来个人主义观和拜金主义等价值 观念的冲击、市场经济体制改革的不到位，使诸如“当官有权不用，过期作废”、“公家的东西，不拿白不拿”、“少管闲事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻碍着健康积极的新企业文化建设和企业经营管理素质和核心竞争力的提高。与西方国家跨国公司相比，我国企业的硬实力差距很大，而包括企业文化建设在内的软 实力差距更大。

企业文化意识肤浅薄弱。许多企业尚不知企业文化为何物，或者还停留在“泥腿子”刚刚上岸的 老板文化层次，对企业文化的片面化、表象化、雷同化认识相当普遍，对企业

文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间基本缺乏通盘的考虑，如往往把企业文化理解为漂亮的商标、图腾，误解为时髦动听的口号和夸大其词的标语以及装潢门面的招牌。《企业精神大全》的作者通过对300多家企业的调查 发现，其口号、用语和词汇绝大部分雷同或相似，一些老板根据自己的好恶把企业文化仅仅停留在组织卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一点的则打球、拔河、旅游等。此外，许多企业在发展战略、组织管理和文化培育方面往往缺乏对自身特点的深刻认识和对自有特色的挖掘和发挥，东一榔头西一棒子，零打碎敲、随大溜，随意克 隆和复制别的公司文化模式。如此一来，所谓企业文化往往被领导者搞成包医百病的大杂侩，而实际上是什么用场也派不上。

蜻蜓点水，虎头蛇尾。企业文化研究在我国20世纪80年代前后一段时间曾火热过一阵子，这说明管理界和经营界对企业文化仍然没有当作一项长期而艰巨的任 务来看，文化研究、文化建设还只是刮刮风而已，企业文化还只停留在翻译和解释外国企业文化书刊这一表层上。一些企业领导心血来潮可能也装模做样地开展一下 “文化运动”，提几句时髦口号、涮几条跟风标语，但往往难以扎扎实实、始终如一地把企业文化建设抓下去。企业领导换了，上任三把火，一切推倒重来。作为企 业集体的核心和企业前进的龙头，特别是国有企业的领导的频频更换，使企业员工要化很大的精力以适应新官意图，新领导、新规划、新理念，朝令夕改、变化无常 是中国企业上下难以专心致志地培育自己的企业文化的体制困惑！

企业家文化素质与诚信水平低。企业全体员工 的文化教育素养是企业文化赖以建立的基础，而作为员工的领头羊的企业领导人的受教育程度与文化科技素质就是直接关系到企业文化建设的重要因素，而中国企业 领导以及员工文化和技术结构普遍偏低是中国企业文化建设落后的重要制约因素之一。根据中国企业联合会、中国企业家协会2004年2月公布的对1000家企 业的调查结果表明，目前中国中小企业中具有大专学历的仅占10%，初中及以下的占60%，高中和中专占30%，认为我国企业家短缺、素质低下分别占62% 和40%，信守承诺的企业家仅占66%，甚至一些优秀企业家都公开承认和忏悔曾经毁约、赖帐、销售假冒伪劣产品、赚昧心钱的不光彩历史。据不完全统计，因 诚信缺失给中国每年损失近6000亿元。不仅如此，企业家的心理素质状况也非常难以令人乐观：自1980年代以来，因数十种“锥心之痛”的压力而造成的各 种心理障碍自杀的企业家达1200多人，患有严重的心理问题的女企业家占70%以上，处于亚健康状况的占38.1%，认为自己需要心理医生指导的占 81%，这表明中国企业家的MQ意识（心理商数）普遍低下，难免不对健康企业文化建设产生负面影响。美国资深记者写的《安然帝国梦》中说，鱼从头烂起—安 然垮台的原因在于其领导层在道德上、伦理上和经济上腐败了。企业领导素质与诚信水平低下必定导致员工和顾客的忠诚度低下，进而使企业产品质量和服务水平降 低，营销受阻，最终损失竞争力优势和生态环境恶化，以至难以继续生存下去。可见，缺乏诚信，不会有值得称道的企业文化，而缺乏真实的文化，难以获得竞争力 优势。反观GE，其百年不衰的原因在于其独具魅力的深厚文化力—其文化虽然像个包含着群策群力、服务至上、六西格玛、无边界组织、不断创新等诸多色彩绚丽 的多菱角，但诚信是其价值观中最核心的内容。“GE不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，甚至企业的生命”，正是这样的 文化成就了世纪GE。

创新精神差。大多数企业仍然停留在从经验管理向科学管理过渡的阶段，注重标准化管 理、精细化管理、创新文化管理的企业仍在少数。根据调查，经过20多年的改革，进行沿用传统直线职能制组织形式（缺乏对产品、市场、规模等内外因素变化情 况综合考虑）的企业仍然高达56.2%，对现代信息技术的利用程度不高，20%多的中小企业甚至还没有计算机，已经开展网络营销的只占20.63%，全部 经营管理完全应用信息网络技术的仅占调查企业数总的12.27%，未使用的占23.68%。自认为已经实施学习型组织建设只占企业的23.62%，有专门 结构和定期培训计划的占68.33%，过去3年员工培训和再教育费用占销售收入超过0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企业为 27.07%，达到0.5%以上的只占5.32%。进行业务流程或企业再造的占15.43%，进行6δ（六西格玛）管理的只占6.46%，中小企业在进行 重大决策时请专家咨询的只占1%。自认为与国际企业管理先进水平有差距或差距很大的被调查企业占88.17%，认为接近或达到国际先进水平的只占 11.83%，已经形成管理创新机制的仅占27.45%，形成技术创新机制的占27.81%，具有健全的管理工作标准并进行严格考核的企业只有 18.33%，通过了ISO9000标准认证的占66.3%，通过ISO14000标准认证的占19.53%，已经通过OHSAS（职业健康安全）认证的 只占9.29%，大多数企业自主创立品牌的积极性不足，更多的则是热衷于搞OEM，技术拿来主义。据调查，企业主导产品具有国际品牌水平的仅3.94%，国内品牌水平的46.14%，没有品牌或只做OEM的企业占25.66%，拥有国际名牌的占4.58%，国内名牌的42.49%。归根结底，自主品牌少、技术创新慢、竞争能力弱是因为管理思维、组织结构创新缺位所致，而后者最终折射出来的实际上是企业文化创新滞后。

激励机制不完善。最大限度地调动人的积极能动性，形成同心同德、上下协力的局面是企业文化的基本目标，也是实现企业各项任务的保证，而人的积极性的发挥 主要依赖完善、有效的激励机制。平均主义的思维定势与分配方式曾经多年来一直困扰俄罗斯和中国等国家企业管理并使之难以形成一种创新文化，是其企业竞争力 不强的基本原因之一。诚如俄罗斯科学院经济所所长M.索罗金教授所说，平均主义是俄罗斯企业传统文化的基本特点，也是建设新俄罗斯现代先进企业文化和解放 生产力的最大羁绊。根据2003年对国内1000家企业的调查，实施正常考核制度的占67.58%，而已经形成员工和经营者激励和约束机制的企业比例只有 38.72%。国内许多企业管理者不仅不善于培养他人和激励他人，对承担的管理职责、员工信念和行为方式再造缺乏整体意识，而且，往往企图通过压低职工待 遇、降低劳动安全条件及拉大管理层与普通员工之间的工资待遇差别等方式来调动积极性和换取打价格战的资本。这样就使企业内部大多数员工的信念和行为方式往 往与领导层的意志及企业文化建设方向格格不入，因而难以有员工的最佳精神和工作状态。因此，按照市场竞争规律，建立健全激励机制是形成企业自身文化的基本 要求。SA8000社会责任标准的日益迫近也昭示，承担和遵守最起码的社会道德责任是企业文化建设最基本的要求之一。

文化沟通与跨文化管理能力弱。文化沟通能力关系到企业上下左右的关系并进而影响到整个企业的工作氛围。企业管理层上下级之间、员工与管理层之间及员工之 间的关系总体不顺、矛盾较多，近年老板喋血案呈上升之势表明国内企业“劳资”关系紧张，企业上下“同床异梦”的情况非常严重，而这是与建立和谐企业文化的 目标背道而驰的，文化沟通不足是目前国内企业在统一意志、和谐理念、价值观、协调行为等企业文化建设方面面临的最大挑战。索尼公司总裁盛田昭夫说“日本公 司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员 工之间的健全关系，一种员工与经理共命运的感情。”《华尔街杂志》1983年通过对本田汽车美国分公司的调查发现，其生产率与质量均超过美国同行的秘密在 于企业日本高管“重视人、尊重人、团结和依靠职工”（缩小工人与功劳人员的地位差别，职工被称做合伙人，高管没有专设停车场和食堂）。此外，作为经济全球 化的重要方式的跨国并购的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困难。欧洲咨询公司做的一项调查表明，35%的高级管理者把文化差异排在国外收 购中众多困难的第一位，“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。跨文化能力不强使许多想走出去的企业到处碰壁、落败而归。1980年代初首钢 投资1.2亿美元收购秘鲁矿山之后就经常因当地职工罢工而使生产陷入停顿，表面原因是就业和工资待遇问题，而实质上是文化冲突问题。某企业在收购了德国陶 瓷企业后也因低估了解雇老职工的影响而遭到德

国法律和工会的困扰，最终引发经营困难而只能撤退。所以，与引进外资一支独秀相比，中国企业走出去步履蹒跚, 除了自身实力之外，跨文化管理能力低下不能不是制约因素之一。

培育企业文化——打造核心竞争力的核心

茫茫商海，百柯争流，或浮或沉，进退不一，成功或失败，更加强大抑或衰亡，均越来越需要借助于企业文化来诠释。从产品竞争、品牌竞争到文化竞争，从传统 理到科学管理、到现代文化管理，是经济竞争的不断升华，也是把握未来竞争规律、获得核心竞争力——竞争制胜源泉的核心。未来的竞争实质上是文化力的竞争。瑞士苏珊.C.施耐德与法国简.路易斯.巴尔索克斯认为，文化既可以成为竞争优势，也可以成为竞争劣势。先进文化就是生产力，就是核心竞争力！美国茨威尔 国际公司总裁迈克尔.茨威尔认为，企业文化是一种鼓励、激发和培养员工根据组织的价值观协同工作、实现组织目标的组织体系。他援引美国约翰·考特和詹姆斯 ·海斯凯特通过12年的研究发现，具有高绩效文化的公司与没有高绩效文化的公司相比，前者的销售收入增长为后者的3倍，员工人数增长为后者的8倍，股票市 值增长为后者的11倍，净收入为后者的750倍。培育自身独特文化是一项甚至比开发新技术、研制新产品、做成一大单赢利买卖更为艰难的事情，是需要长期艰 苦努力的系统工程。

转变思维，注重培育“软实力”——企业文化。在品牌经济时代，文化竞争将成为竞争的主 旋律。企业文化制订游戏规则，游戏规则决定企业组织的工作能力、秩序和效率，并最终决定着企业的竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中说到，能在 全球竞争时代取得成功的公司将是采用新企业文化的公司。因此，转变传统发展思维模式，从数量追求到质量追求，从拼资源、人力和价格到拼技术、品牌和附加 值，从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识、管理、创新和文化等软件方面，创造统一的管理构架、秩序和体制，更好地满足员工内在本能和愿望，发挥其聪 明才智，更好地实现企业的整体使命，是当今中国企业远比扩大低档产品数量、扩大市场占有率更加重要的东西。为此，必须把文化建设贯穿到企业全程业务流程中 去，积极开展企业文化改造。谁能做好企业文化建设并将其当作改善经营管理的核心环节，谁就能执核心竞争力之牛耳。

实施企业文化再造战略。战略是企业前进方向指南。根据企业的实际情况、行业特点，制定相应的企业文化战略可使企业文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 业文化战略制定包括对企业文化建设现状评估——目标设定——战略制订——考核审计这样几个相互关联的环节、阶段。第一，深入分析了解当前的企业文化状况，剖析有利与不利因素，并确保对企业使命和理想文化有清晰的认识。第二，确定企业文化战略计划。由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企 业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋，一般可以分为先导型、探索型、稳定型、追随型、多元型和惰性型等不同种类。应该遵循针对 性、灵活性、适当性、多元性的原则来制订企业文化战略策略。第三，明确企业文化战略重点。不同的企业和企业在不同的阶段的战略重点可能各不相同，抓准战略 重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到企业走上振兴之路的密码。第四，制订支撑理想企业文化的一套价值观和原则和实施细则。把战略 方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序；建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施； 提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持；努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境，通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略并使全体职 工深刻理解企业文化战略的实质;树立鲜明的企业文化形象。通过CIS（Corporate Identity System）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系,便于员工公众对

企业形象、独特文化了解和认同，如“IBM 就是服务”、海尔“真诚到永远”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。第五，进行绩效评价审计。即用取得的成果与预定的标 准进行比较，以检测偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

培养企业家队伍与团队精神。企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任，是企业文化建设的核心推动者，领导的率先垂范和重要贡献对员工行为和理念 的形成和企业文化的建设具有关键意义。因此，一定意义上讲企业文化就是企业家文化。因此，培养富于凝聚力和开拓创新精神的新一代企业家，是建设先进企业文 化的重要保障条件之一。提升经理人的文化能力包括经理人的企业文化治理和再造主动意识、清晰的文化思路、敢于和善于运用文化能力和技巧、执着的价值追求、高屋建瓴、不为外力所惑的文化战略等。好的龙头再加上好的队伍和团队精神，才能形成良好的企业文化。强烈的团队精神是日韩企业文化的突出特征，也是其竞争 力强的基本元素。而个体突出、但团体协作不足则是中国企业的普遍毛病。随着现代生产组织的日益复杂化和精细化，团结协作精神对于企业生产率的提高日益重 要。文化成功的关键在于通过自我完善法、自我提升法、兼并法等来进行培育，并适当地部署到各个方面，成为全体员工自觉遵守和维护的共识。

建立学习型组织和锐意创新的良好制度。由于环境的不断变化，企业文化必须富有灵活变化性，能快速适应环境变化的要求。向个性化、高品位、复杂性、多变性 快速转变是信息时代市场需求变化的显著特点，缺乏快速反应能力和创新能力就难免落伍，创新成为通过实现差异化而形成独特的竞争优势的重要途径。竞争力专家 迈克尔·波特认为，一个国家的经济发展是循着要素驱动、投资驱动和创新驱动从低到高螺旋上升的。企业发展的路径也一样，当企业发展到一定阶段后，其继续成 长就从对土地、资本的依赖到更多地转为对人力、知识的依赖，从对有形资源的依赖转向对无形资源的依赖，企业文化就是各种无形资源中最为重要的内容。世界上 大多数企业已经从投资推进型增长方式转向创新推进方式，这也就是平常我们讲的经济增长从粗放型向集约型转变，如德国、日本企业的优势主要在于其严密的创新 型制度文化。适时添柴加油、不断注入新元素是企业文化绿树长青，源泉不断的必要条件。全体员工的积极学习和不断学习是给企业带来长期累积知识效果并提升企 业核心竞争力的关键。美国学者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以学识-知识和技术的拥有、协调和结合为前 提获取提升企业竞争优势的意义和作用。松下幸之助认为，“学习的精神是迈向繁荣的第一步。”彼得.德鲁克指出，“日本人取得成功的基础是他们具有利用外来 先进文化的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本的价值体系中，并为实现其目标服务。”目前，韩国也很盛行研究东方古代文化，甚 至西方商界也很重视我国的孙子兵法。知己知彼，百战不殆！只有以开放的头脑虚心学习国内外企业和组织的成功经验，吸取古今中外一切先进文化养分并善于将其 用到本企业中去，才能打造出独特的企业文化和所向披靡的核心竞争力。

完善信用体系。信用是文化的基础，社 会责任是企业文化的有机组成部分。核心竞争力往往也被铨释为既能为增加稳定获得超额利润又能为客户带来特殊利益——增值享受的独有技术或能力，如果只是追 求超额利润而忽视客户和社会利益，则可能产生信用危机——企业健康文化的威胁。老商业部部长胡平认为，经济高峰之后是文化高峰，商人要有文化意识，大红大 富还要大德。日本提出“汉才和魂”，指中国文化与日本大和民族精神的结合。明治维新时期的著名企业家、日本第一任银行行长涩泽荣一在其《论语与算盘》一书 中就提出过做生意搞经济要一手抓论语，一手抓算盘，即致富有道，发财与道德并重。新加坡资政李光耀主张用东方文化治国，提出社会第一，个人第二。

提 高跨文化管理水平、增强企业国际竞争力。文化如无形之网，将地球上的人们“一网打尽”，全球化使企业文化日益具有多元化特色与国际化特色。正如18世纪的 英国作家萨米尔.强生所说，“当我站在另一个国家的国土时，我更理解我的国家了。”通过其他国家的文化透镜可以更好地审视自己的文化。市场竞争日益全球化 趋势要求跨企业文化沟通能力不断提高，跨文化即企业文化的延伸，其管理能力的相应提高将为企业拓展市场边际提供利器。伴着凯歌行进的世界经济一体化节律，中国公司走出去的脚步也清晰可闻，而国际化企业管理的成败，在很大程度上将取决于如何在不同文化背景下的有效管理。只有认真提升跨文化管理素质，使企业文 化与本土文化、与其他文化协调并实现有效融合中的创新和升华，才能实现企业文化从国内竞争倍增器到国际竞争倍增器的转变。因此，与企业经营多元化、国际化 相适应，适时推进企业文化的多元化、国际化建设，是使企业文化建设和管理跨越到跨文化建设和管理的必然要求，也是通过企业文化提升借以达到核心竞争

力提升 的重要方面。作者：（中国社会科学院经济研究所副研究员，经济学博士）

作者：林跃勤

来源：中华企业文化网

第四篇：培育企业文化力

在“融合” 中培育企业文化力

海纳百川,有容乃大.长丰集团的文化是一个面向现代化、面向世界、面向未来的开放融合系统.“融合”是李建新董事长的一种胸怀与智慧,也是长丰企业文化的一种生长机制.长丰集团股权多元化、人员多元化、产品多元化,靠融合来整合,企业文化由零散变系统、由陈旧变新颖、由弱势变优势,靠融合来培育.长丰集团始终将优秀的军工文化、民族文化、世界文化等融入现代企业管理之中,不断丰富了企业的文化底蕴,夯实了企业的文化根基,提炼了企业的文化特质.以观念融通彰显个性

随着计划经济向社会主义市场经济的转型,长丰集团由“等米下锅”向“找米下锅”转变,由封闭向开放转变,由军工企业向现代企业制度转变.在企业转型的过程中,文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋必然伴随着阵痛.如何最大限度减轻这种阵痛,使企业获得新生,长丰人靠的是博采众长、为我所用的融合理念,从中凸现出长丰企业文化的鲜明个性.将企业文化与传统文化融通.狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜.适者生存,市场经济规律的扛杆把长丰集团推向更高层次.在市场经济的大潮中,从1984年民选厂长李建新上任至今,长丰集团探索出了一条与建立现代企业制度相结合、与健全科学管理相结合、与优化资本结构相结合,走专业化、集约化、规模化生产的企业集团发展之路,也找到了贯通优秀传统文化和现代企业文化的切入点.长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑:一座是猎豹飞腾,一座是 “夸父追日”.两座雕塑的姿态虽不同,但精神却一致:奔腾而行,勇往直前,自强不息,追求卓越,这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示.长丰的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史.长丰集团的前身是中国人民解放军7319工厂,始建于1950年,尽管已经走过了50多个春秋,现已成为名副其实的现代企业,但艰苦奋斗的传统没有丢.正是这种传统和精神,使长丰集团始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存,在艰辛的创业过程中斗志昂扬求奋进,在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展.“历览前贤国与家,成由勤俭败由奢.”在长丰集团,“勤俭持家、勤俭建厂”蔚然成风.世界着名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说:“没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业能生产出这么好的产品,没有想到你们只花了3.2亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模,形成这样的规模在欧洲至少得花3～5亿美元技改资金.”这正是长丰人艰苦奋斗精神的体现,也是开拓进取、创新发展的结果.将企业文化与军工文化融通.长丰集团是一个老牌军工企业,359旅的老战士、塔山英雄连的指导员先后担任过原工厂的党委书记,有老八路的传统,有军人的大气、正气、硬气.长丰至今还保留着作息时间吹军号的习惯,在阵阵军号声中,员工开始警醒,机器开始复苏,流水线开始活跃.对于员工来说,军号就是命令、就是激励、就是行动.员工听惯了军号,离不开军号,也改不了军人的气质,连上班和进食堂都自觉排队.“作风严谨、纪律严明、敢打硬仗”的军人风范构筑了长丰集团企业文化的基石.当工厂从繁华的闹市广州迁往湖南的偏远小镇冷水滩时,长丰的前辈们没有怨言、没有退缩、没有停步,履行军人服从命令的天职,讲打就打,说干就干,背起背包,挥师北上,在一张白纸上描绘最新最美的图画,在穷乡僻壤之间谱写最新最美的乐章.1987年,当总后勤部下达试制新型越野汽车的任务后,长丰立即投入战斗,没有资金,想办法自筹;没有模具,自己制造;缺乏人才,向社会招聘.不到一年功夫,长丰就建成了年单班生产5000辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内先进水平的生产流水线,并投入批量生产.永州基地生产线设计的年生产能力是3万台,2003年单班就生产了3万台,靠的是军人作风的顽强打拼.将企业文化与世界文化融通.人类文明成果具有共享性.以李建新为领头雁的长丰人,以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文化气度,吸纳融汇人类文明的优秀成果,通过几年的艰辛谈判,引

进日本三菱的技术、人才、资本和管理.长丰的员工在与日本三菱公司技术管理人员的交流中,学到了严谨细致的工作作风,学到了看板生产、质量和工艺操作程序等技术,顺利实现了产品的更新换代,同时也给长丰集团带来了全新的经营理念.但引进不是目的,创新发展才是关键.李建新说,“要继承和发扬一切优秀的企业文化,要认真学习和吸收国内外先进企业文化的创建经验,结合企业精神不断实践,形成'长丰文化'体系”.在引进过程中,长丰集团不是简单地照搬照套,而是采取“洋为中用”的策略,在引进中嫁接,在嫁接中转化,在转化中创新,为的是让“猎豹”品牌发扬光大,让民族汽车工业大展雄风.长丰集团与国际汽车巨头的合作合资,决不会放弃对企业的控制权和商标权.“升华的是民族的尊严,填平的是人间的坎坷,你要借猎豹的腾飞,把中国的精神传播……”这是长丰集团的厂歌,也是民族尊严、民族感情、民族自信力的表现.以人际融洽培养团队

企业文化一定意义上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.长丰集团坚持以人为本,树立了“做人为先”的管理理念,即关心员工,爱护员工、理解员工、尊重员工、成就员工.通过创设事业的平台,创造和谐的人文环境,营造相互关心、精诚合作的人际关系,将企业全体员工的思想和行动统一到一个充满活力的高效工作氛围之中,培养员工的团队精神.以亲和力铺设事业平台.长丰企业是一个充满凝聚力的团队,长丰的事业是一个极具吸引力的磁场.“水深鱼极乐,林茂鸟自归.”员工乐于奉献,是因为长丰的领导层富有亲民的作风;员工同心同德,是因为长丰集团有这份辉煌的事业.长丰的领导十分珍惜这个事业平台,以亲民的魅力、朴实的作风形成了很强的凝聚力.从董事长到部门经理,从党委书记到车间支部书记,个个和蔼可亲、平易近人.有一些企业招聘的人换了一茬又一茬,而长丰集团是“多换思想少换人”,充分尊重人、积极成就人,使员工有认同感、使命感、成就感和归宿感.李阳是1998年分配到公司的一名大学生,2000年4月提出要到外面闯一闯,公司人力资源部对他表示理解,同意他辞职.2002年初,公司意外接到李阳的求职电话,说他发现长丰有很多别的公司没有的优势,还是想再回到长丰成就一番事业.长丰的领导宽大为怀,以事业为重,再次向李阳伸出欢迎之手.“李阳现象”就是长丰亲和力的一个佐证.以爱心创造温馨环境.爱心形成的向心力是巨大的.长丰集团的爱心体现在对员工的人文关怀上,体现在不惜巨资为员工创设优美舒适的工作与生活环境上.长丰集团始终注重员工的切身利益,始终坚持“产品新、效益好、贡献大、职工富”的治理企业的目标.几年来,长丰按照“全面净化、科学绿化、整体美化”的要求,集资2023万元新建4.76万平方米安居工程;投资40万元解决职工“菜篮子工程”;投资500多万元新建旱冰场、歌舞厅、图书馆、门球场、棋牌室、闭路电视系统等娱乐场所与文化设施.2003年7月又启动了广厦社区工程,花20556万元新建员工住宅中心、医疗保健中心和文化娱乐中心.温馨、舒适、和谐环境的打造,使员工更加热爱企业、热爱岗位,身在企业、心向企业.以感情线编织情感网络.感情培育的忠诚度是长丰团队的纽带.由于历史的原因,长丰的职工来自全国各地,三代、四代同厂,从祖辈、父辈到儿孙都在为长丰集团的发展奉献力量.几十年来,在长丰集团没有陈旧的家族意识,没有狭隘的地域观念,职工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有丰富的人际感情资源.“人是感情的符号”,长丰领导层通过定期开展谈心活动、开设“职工爱心服务热线”、为员工送生日贺卡、组织员工外出旅游、解决员工子女就业等,整合了这种感情资源,利用情感文化所具有的人际关系的纽带功能,培育了员工对企业的信任度和忠诚度.目前,公司上下同艰苦、共荣辱,有难同当、有福同享,相互支持、相互体贴,产生心灵的默契、行为的互动,创建了一个温情的“职工之家”.通过多种方式与载体,将员工融入企业浓浓情感之中,形成“有你有我有企业”的情感网络.现在,从集团到子公司到班组,无论是老员工还是新员工都能感受到长丰大家庭的温暖,长丰集团也因此获得了“全国模范职工之家”的荣誉称号.以价值融汇弘扬精神

人的价值高于物的价值,集体的价值高于个人的价值,社会价值高于企业的价值.价值理念决

定行为准则.长丰集团以“做中国越野车的先锋,做中华民族工业的脊梁”为己任,把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利益融入到长远利益之中,把个人的奋斗目标融入到不断推进企业改革发展的整体事业之中,使职工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价值充分体现出来.实现员工的自我价值.只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下,员工才可能在自己岗位上尽心尽力创造一流的工作业绩.但员工事业心的萌发,与员工的自我价值是否得到体现密切相关.长丰集团为了让员工充分体现自我价值,一是给员工创造自我发展的平台.公司不怕花钱,不断加大员工的培训力度,诚心诚意为员工提供进步的阶梯,并兑现“你有多大的才能,就给你搭建多大的舞台”的承诺.二是在政治上给员工成长的空间,时时关心员工的思想进步,增强员工的主人翁意识.三是在生活中给员工舒适的工作与生活环境,使员工有强烈的归宿感;在收入上给员工优厚的待遇,使员工有工作的成就感和自我价值的实现感.近几年,长丰集团职工的工资连年攀升,2003年人均达到36520元.实现企业的核心价值.不发展就不能生存,不创新就不能发展.“创新发展,追求卓越”是长丰集团的核心价值观.这种核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的,体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精神品质之中.长丰集团始终盯住“世界一流技术、中国越野车之王”的战略目标,不断拼搏进取,全体员工讲大局、讲奉献、讲风格,比干劲、比技能、比创新,同心同德,奋发图强,把个人的价值融入企业的共同价值之中,将个人追求的目标与企业发展的目标结合起来,为实现企业的核心价值而作不懈的努力.正是创新发展,追求卓越,高起点引进、高水平创新、高水准服务,使猎豹品牌名扬天下,使长丰企业日新月异.1998年7月,猎豹汽车攀越青藏高原,创造轮式汽车登上海拔6000米的世界纪录,占尽“卓越”风光;50周年国庆,猎豹车作为共和国第三代礼炮牵引车首次亮相天安门,尽显“卓越”风流;1999年12月20日,中国人民解放军乘坐猎豹车率先驶进澳门,再现“卓越”风采;2003年12月,猎豹飞腾荣膺有中国车坛奥斯卡之称的“中国2004车型”SUV组中的惟一大奖,又见“卓越”风范.实现长丰的社会价值.企业的发展离不开社会,企业的价值体现最终表现为社会效益.“关爱社会,回报社会”是长丰人的思想境界.在企业艰苦创业、不断发展壮大的过程中,长丰集团没有忘记自己社会的责任,没有忘记推动当地经济社会的发展与进步,倾心回报社会,努力实现自身的社会价值.多年来,长丰集团积极开辟多条渠道,如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求.2000年以来,长丰集团实现利税35亿多元;为装备部队销售让利8000万元;资助公益事业4000多万元;在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界(资讯 行情 论坛)桑植贺龙故乡以及江华县捐资修建了4所长丰希望小学;员工义务献血38000多毫升,安置当地社会下岗职工1000余名.2002年,长丰集团被湖南省委、省政府评为“文明单位”.在2004年奥运会开赛之际,为鼓励我国奥运健儿发扬“更高、更快、更强”的拼搏精神,为国争光,长丰集团8月5日在长沙举行猎豹飞腾助威本届奥运的签约仪式,郑重承诺:得一块金牌,奖一台“猎豹”汽车

第五篇：如何培育农村信用社企业文化

一﹑农信社企业文化建设的特殊效应

企业文化建设是一项复杂的系统工程，是企业员工在思想、道德和价值观念等方面共同推崇和遵循的精神理念，是企业行为的内在依据。农信社肩负支持农业、发展农村经济的重任，必须充分发挥金融主力军和联系农民的金融纽带作用,建设有自身特色的企业文化，具有特殊效应。

1、有利于增强员工的集体向心力。在日常生活中提炼、建立起来的企业文化，能够潜意识地改变人们原先从个人角度出发建立起来的价值观念，代之以企业为中心的共同价值观念，对企业产生一种强烈的向心力和荣誉感，强化集体意识，对农信社的社会职能和工作目标有深刻的理解，从而自觉地运用制度、规定来规范约束自己，实现自我控制，以农信社的整体利益为重。

2、有利于提高员工队伍综合素质。企业文化建设实际上是以人为中心，以提高人的素质为中心内容的“软”管理。企业文化建设通过多种方式关心、理解和尊重员工，帮助解决工作和生活中的困难，特别是满足他们实现和发挥自身价值的深层次需要，从而形成凝聚力和共同价值观念。在这种文化氛围中，员工会产生较强的上进心和责任感，企业文化建设又积极开展教育培训、引导宣传等活动，切实为员工总体素质的提高提供了空间。

特别是随着金融体制改革的深入以及中国加入世贸组织后，农信社肩负着改革和发展的历史重任，迎来空前的发展机遇。而加强企业文化建设，积极开展以“我爱信合”为裁体的各类文化活动，提高员工经营管理能力，增强对农信社未来发展的信心，最终使农信社的经营管理水平进一步提高，为推进社会主义新农村建设，更好的为支持农业、农民、农村经济持续稳定发展做出新的贡献。

3、有利于树立农信社的社会形象。农信社作为农村金融主力军和联系农民的金融纽带，业务范围有着特定性，与其他专业银行相比较,社会影响和知名度不是很高。这就需要开展以创建文明行业为中心内容的企业文化活动，通过为客户提供热情周到、方便快捷的服务，建立农信社良好的信誉和社风；通过广泛的宣传，让社会认识农信社的特殊性和职能，形成社会认同的性合作性银行价值评价标准，赢得社会广泛的理解和支持，有力地促进农业和农村经济发展。

二、农信社企业文化建设的总体思路

1、指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学的发展观为主题,以服务于业务工作为中心，以培育企业精神、树立农信社形象为重点，以提高员工整体素质为突破口，大力实施规范员工行为、规范管理活动，努力培养一支战斗力强的队伍，为农信社自身的改革和发展、为推进农村经济的发展提供强有力的精神力量和智力支持。

2、组织领导。一是建立在党委统一领导下，由联社主任挂帅、人教、业务、工会等部门负责的文化建设领导小组，抓好日常活动实施；二是通过宣传文化建设的意义和目的，使全体员工认识到文化建设与自身密切关系，激发起群众的兴趣和积极性,并积极投入到文化建设之中，自觉把自身言行举止和企业精神、企业形象规范统一起来，使文化建设成为广大员工的共同意志和行为；三是开展“青年文明号”、“文明示范单位”和“青年岗位能手”的创建、评比活动，加大社会宣传力度，即通过有形的活动，促进文化建设持续深入开展；四是开展学历再教育，积极鼓励员工深入学习经济、金融专业知识，为农信社员工学历层次的提高创造条件。

3、制度建设。一是要建立健全完整的员工行为规范，从文明用语、劳动纪律、环境卫生和安全防范等方面规范员工行为；二是要健全包括日常工作、生活等方面的制度约束，确保企业文化建设既有章可循，又有完善的制度约束。

三、培育农信社企业文化的途径

根据目前农信社管理的需要，在加强企业文化建设方面，应采取有形的文化建设形式，并纳入经营目标管理，变“软”管理为“硬”指标，取得文化建设工作的实效。

1﹑企业文化建设应扎根于思想政治教育，力求创新、务实。坚持观念创新，做到持续深入。所谓观念创新，即企业文化工作者一定要有现代的观念，把树立现代化观念作为文化建设工作的中心内容和重要目标。当前，农信社肩负支持农业、发展农村经济的重任，需要通过加强企业文化建设提高员工素质，形成一种人人自觉学习新知识、新科技的文化氛围。各级联社领导要把企业文化建设纳入业务工作的总体规划中，作为一项经常性工作来抓，做到思想上同重视、工作计划中同安排、工作检查中同指导、目标管理中同考核，真正从思想上、组织上、运行机制上保证企业文化工作向业务工作渗透。企业文化建设要为促进业务目标管理创造条件。

①、坚持内容创新，做到生动活泼。针对新形势、新任务、新要求，应及时组织员工学习，不断赋予企业文化不同时期、不同要求的时代特征。具体内容设计上可把握三个方面：一是实施“铸魂”教育。就是引导企业员工树立坚定的理想信念和正确的世界观、人生观、价值观，养成良好的职业道德、社会公德和家庭美