浅析培育胜利油田特色企业文化

第一篇：浅析培育胜利油田特色企业文化

浅析培育胜利油田特色企业文化

作者：刘萍 张涛 编辑：studa090420 摘要：近年来，企业文化建设在我国企业现代化的发展中已经日益凸显出重要的作用，企业文化已成为企业拓展不可缺少的内驱力。大力加强企业文化建设，既符合职工群众的文化需求，更是企业发展的自身需要。

关键词：企业文化；意义；对策；建议

0 引言

企业文化理论是一种以人本思想为基础、以企业精神为核心、以文化企业形象为外观表现、以实现最佳经营管理目标的企业管理新理论。自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义市场经济条件下我国企业走向市场、参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。鉴于此，本文将对培育构建特色油田企业文化作简要分析。建设先进企业文化是油田实现可持续发展的时代要求

企业文化是企业凝聚和激励全体职工的重要力量，是企业综合实力的重要标志，是现代企业竞争力的核心。胜利油田在四十多年的发展历程中，一直十分重视企业文化建设特别是企业价值观的培育，总结和宣传了以“坚定不移的政治信念，以国为重的主人意识，以苦为荣的奉献精神，求实创新的科学态度”为主要内容的胜利精神，初步形成了有企业特点和时代特色的“胜利文化”，它是几代胜利人创造的宝贵精神财富，对统一职工思想、振奋职工精神、凝聚和塑造职工队伍发挥了巨大的作用。

随着社会主义市场经济体制的建立完善和我国加入世贸组织，胜利油田作为国有特大型石油企业，将在更大范围、更广领域和更高层次上实施市场化经营，在激烈的国内国际市场竞争中求生存谋发展。进一步加强企业文化建设是油田内强素质、外树形象，参与市场竞争、实现更大发展的必然选择。

在新的发展时期，胜利文化也需要进行整合、创新，需要总结提炼新时期胜利精神、先进的企业理念和胜利文化的核心内涵，铸造支撑胜利油田蓬勃发展的内在精神支柱，增强企业综合竞争力，推动胜利油田的改革发展与和谐稳定。突出渲染企业文化特色，增强企业竞争力

具有鲜明个性和丰富内涵的企业文化是活跃经济的启动器和动力源，培育有特色的企业文化更是一个长期、渐进的过程。胜利油田在企业文化上是一个先天基因优良、根基扎实的企业。

2.1 培育企业特色精神——胜利精神

企业精神是企业文化的核心，它是一个企业在长期生产经营中逐步生长培育起来的，并为职工群众所认可的群体意识。要培育具有自然特色的企业精神，在这方面，胜利油田有着鲜明的优势。在近半个世纪的艰苦创业实践中，石油工人战天斗地、人拉肩扛、艰苦创业，逐步培养提炼，形成了具有自己特定内涵和鲜明个性的企业精神——胜利精神，为企业建设和发展树起了一面鲜明的旗帜。“艰苦奋斗、科学求实、团结协作、开拓奉献”这16个字是对胜利油田的企业精神——胜利精神的高度概括。在油田发展壮大的过程中，国家领导人、中石化集团公司领导也多次来油田指导工作。1999年，江泽民同志为油田题词：“发扬创业精神，从胜利走向胜利。”从此，带着浓郁时代风采的“从创业走向创新、从胜利走向胜利”便成为新时期的胜利精神。它承载着广大石油工人继承中华民族优良传统，弘扬爱国报国的精神，并体现了胜利石油工人随着时代发展而不断赋予与时俱进的品质。

2.2 培育有特色的人文化——胜利人

人是企业发展的根本。作为企业主体的广大职工群众，不仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神文化的塑造者。对胜利精神的阐述莫过于行动，莫过于所有胜利人的实践。行动实践使胜利精神大放异彩，心血、汗水使胜利精神之树常青。胜利大军在经过了40多年的艰苦创业中，培养造就了一支具有高度政治觉悟和严格组织纪律的石油工人阶级队伍。远有王为民、张富新，近有国梁、代旭升、陈景世……一大批耳熟能详的优秀人物在全油田乃至全国大地上传扬。他们是胜利精神的集中体现者，是我们油田历史上最珍贵的精神财富。在新时期创业中，要充分利用这笔财富，挖掘油田创业史上的精华，提炼他们的优良品质作为新时代石油工人借鉴学习的榜样。同时根据不同阶段的时代特点，不断推陈出新，树立一批既能继承老一辈石油人精神品质，又能充分融合时代特色，体现新时期胜利精神的胜利人。

2.3 培育有特色的基层文化品牌

基层文化做为胜利文化的“子文化”，是构筑企业文化的基石，基层单位更是胜利文化的实践者和推动者，让企业文化在基层“扎根结果”是实现集智聚力、上下齐心、共谋发展的有效途径。

2.3.1 增强个人价值和企业价值共同发展的观念

在文化建设中，企业要加大对职工队伍的业务培训力度，提高职工专业技术水平，充分利用绩效考评对职工的促进作用，以良好的激励手段刺激和满足职工在本职岗位上实现个人价值的愿望。同时，要注重引导职工深刻认识到企业价值和个人价值是息息相关、相辅相成的。只有正确认识两者的关系，才能实现企业和个人双赢的局面。

2.3.2 树立大局意识，增强团队协作的精神

要引导职工充分认识到团队合作中所发挥的巨大作用，通过创建学习型组织的过程，有针对性地组织各种团体活动和团队培训，使职工在合作中感受到合作的信任、理解、学习、协助和支持，达到培养职工协作意识的目的。

2.3.3 凸显“以人为本”的核心理念

企业文化建设就是要以职工群众为主体，以提高职工的思想道德素质和科学文化素质为目的，以开发人力资源、提高创新能力为核心。可以通过四个方面做好工作。

①采用先进的手段提升职工的技术素质。一方面突出抓好创建学习型组织，激发职工的学习热情和自我超越能力。另一方面，通过分层次抓好职工培训、岗位练兵、技术比武等一系列行之有效的方式，为职工提高业务技能搭建平台。

②用民主和谐的氛围感染人。可以通过“连心桥信箱”、信息预测等方式开诚布公的交流思想，互通信息，进一步消除职工与干部之间的“信息落差”。

③用典型事迹教育人。基层领导都应有计划、有组织的培养和选树一批叫得响、树得住，具有时代特征的典型，采取举办事迹报告会、演讲会、流动展板等形式，通过抓点示范、以点带面，用点造势，把典型树起来，营造一种尊重典型、热爱典型、学习典型的良好氛围。

④培育职工创新意识，为职工岗位成才搭建平台。围绕生产经营，以工人技术创新协会为突破口，通过建立规章制度和灵活的活动方式，积极创造条件引导职工针对生产经营的重点、难点进行技术攻关，增强职工的创新意识和创造能力，为生产经营的发展提供有力的技术支撑。以胜利精神胜利人为文化底蕴，打造企业过硬的职工队伍

人是最活跃的因素，在文化建设中要突出以人为本的原则，不断提高职工队伍整体素质，创造尊重知识、尊重人才的环境。发挥企业文化的引导和激励作用，统一职工思想、振奋职工精神，凝聚和塑造职工队伍，推动油田的改革和发展。

3.1 用胜利精神凝聚职工队伍

近几年来，随着油田对生产经营经费的大幅度压缩，对采油厂和采油矿的发展提出了严峻的考验。要摆脱目前面临的困境，就要在思想观念上有大的突破，在发展思路上有大的创新，在经营战略上有大的调整。大力宣传新时期胜利精神的同时，加深广大干部职工对团队精神的理解认同，同时把宣传新时期胜利精神、基层团队精神的出发点和落脚点放在激发队伍的凝聚力、战斗力、创造力上面。

3.2 引导职工建立体现新时期胜利精神的正确价值观

价值观是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动所表现的偏好。企业价值观是企业员工在共同工作中及接触中，通过相互影响和作用而逐渐形成的。一个企业在进行企业文化建设时，应同时树立三种价值观念：

3.2.1 努力增强职工的主人翁意识，让职工热爱自己的工作，以实现人生价值的观念；

3.2.1 重视职工的自我价值实现，满足职工渴望成才的需要；

3.2.3 建立公平竞争意识，正确认识收入差别。市场体制的转变必然带来人们观念的不断转换，能力的差别导致分工上的差别，分工的差别导致收入的差别，要鼓励职工自觉提高自身水平，积极参与竞争，依靠实力上岗。

3.3 培育有特色的选树典型工作制度，建立有效激励约束机制

选树先进典型工作能启迪职工心灵，激发进取精神，使职工学有榜样、赶有目标，充分调动起职工的创造热情和工作干劲。在选、树、推三步工作中要建立起一套完整的制度规范，从而有效地发挥出模范榜样的作用。在发掘过程中，可以通过职工推荐、基层调研、民主评议的三个措施进行选树。在树立的过程中，可以创建一整套严格的管理体系，分门别类地总结归纳各先进典型的闪光点；在管理方面可以适当制定实施一定的考核制度，以最大限度地激发先进典型的工作潜能。在推广过程中，要坚持立中有破、破中有立的原则，不断推陈出新。基层单位要充分利用宣传栏、黑板报、学习园地等相关设施，加大对原有先进典型的宣传力度。同时制定具体措施，建立激励约束机制，使人力资源潜力得到充分的发挥，促进选树工作的不断创新。加强企业和谐文化建设

随着油田改革的不断深入，社会经济的多元化带来了职工思想和价值观的多元化，职工思想活动和价值判断的独立性、选择性、差异性和多样性进一步增强，加强企业和谐文化建设既是长期的战略任务，也是紧迫的现实课题。

4.1 把价值理念体系建设作为企业和谐文化建设的中心内容

要坚持以人为本，把落实科学发展观与建设和谐企业有机结合起来，提炼形成符合时代要求、体现油田特色、反映职工愿望、具有丰富管理内涵的企业精神、核心价值观和经营管理理念，使职工的思想观念和精神面貌得到改观，爱岗敬业，报国奉献的优良传统得到弘扬，和谐理念、和谐精神得到强化，从而不断巩固职工与企业和谐发展的共同思想基础，促使企业的竞争力不断增强。在此基础上，要结合油田生产特点，采取灵活多样的活动和方式加大企业价值理念的宣传贯彻力度，确保所倡导的企业精神和价值观深入人心，促进企业内部各项改革进一步深化，党建、思想政治工作不断加强，使崇尚和谐、追求和谐的价值追求成为职工与企业和谐发展的不竭动力。

4.2 把履行社会责任作为企业和谐文化建设的重要方面

目前，企业履行社会责任已成为一种国际潮流。在建设和谐文化过程中，要始终坚持国家利益最重要、企业利益最关键、职工利益最根本的原则，把履行社会责任与落实科学发展观、树立社会主义荣辱观、构建社会主义和谐社会有机结合，把油田的发展与社会、资源、环境相协调纳入企业整体战略，更加注重资源节约，更加注重清洁生产，更加注重本质安全，更加注重制度规范，更加注重文明和谐，努力创建资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，切实履行起政治责任、经济责任和社会责任。同时要注意坚持建立和谐油地关系、促进当地社会和谐，发展共享、稳定共抓、城乡共建、责任共担，把节约资源、保护环境、扶贫帮困作为企业的自觉意识和行动，努力构建社会欢迎、企业发展、职工高兴的和谐油田，塑造富有责任感、道德感的企业形象。

4.3 架设“连心桥”，营造“人企合一”的文化氛围

企业文化需要阵地，需要载体，需要氛围，通过构筑网络阵地、宣传阵地，重点营造日益深厚的文化氛围，打造出具有单位特色的企业文化。以我所实习的东辛采油二矿为例，这个矿采取“连心桥信箱”和“思想信息预测”方式，积极做好析事明理、解疑释惑、理顺情绪、化解矛盾等工作，稳定职工队伍。同时，在团员青年中开展争当“四型”（即学习技能型、爱岗敬业型、文明道德型、安全管理型）活动；在广大女工中开展以“学习的家、快乐的家、温馨的家、文明的家”为主题的家庭文化系列活动；在全体职工家属中开展“评选十佳文明新事”和广场文化等活动，通过开展丰富多彩、喜闻乐见、寓教于乐、健康向上的各种文化活动，提升品位，使新时期胜利精神、东辛精神和二矿精神在不断宣贯中得以深化。

4.4 为职工创造良好的工作环境，营造拴心留人的浓厚氛围

企业环境是员工劳动和生活的地方，安全、健康的企业环境是员工充分发挥自己积极性、创造性的必要条件。企业要提高广大员工的安全意识，普及安全防范知识，层层签订《安全责任书》，明确管理人员的责任，切实做好防火、防爆、防盗、防自然灾害等安全防范工作，为企业职工创造一个安全、放心的工作环境。通过美化环境，建立职工之家、青年之家，开办职工俱乐部、健身场所等多种形式，给职工创造一个温馨的生活环境。通过举办球类、棋类、吟诗、绘画、工艺、专题演讲、知识竞赛等比赛活动，陶冶职工的情操；可利用元旦、春节、国庆等重大节日，组织丰富多彩的游园活动、文艺晚会等，用健康有益的活动丰富职工的业余文化生活。结论

新的历史时期，建设一个以企业精神为灵魂、以企业制度为依托、以企业形象为载体的先进企业文化将是我国企业面临的紧迫而繁重的任务。

胜利油田应在充分把握自身独有优势的基础上，立足油田在艰苦创业中总结提炼出的胜利精神，总结新鲜经验、吸取传统文化精华、借鉴国外有益成果，以科学发展的眼光审时度势，不断完善发展具有油田特色的先进企业文化，增强团队凝聚力、向心力和综合实力，以适应新时代的要求，促进油田持续稳定发展，迎接新世纪的挑战。

第二篇：培育武钢特色企业文化

培育武钢特色企业文化 提升企业核心竞争力

----着力构建具有武钢特色的现代企业文化体系

武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业，中国重要的板材生产基地。武钢与鄂钢、柳钢、昆钢实施联合重组后，已成为生产规模近3000万吨的特大型企业集团。近年来，武钢先后获得国家技术创新奖、全国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理奖、全国用户满意先进单位、全国文明单位等荣誉称号。

多年来，武钢坚持把企业文化建设融入到企业管理、思想政治工作和精神文明建设的全过程，在继承优秀文化传统、兼容中外优秀企业文化的基础上，制定并实施企业文化建设战略，以人本管理为核心，以促进发展为宗旨，以学习创新为动力，逐步形成了具有时代气息、健康向上、独具特色的企业文化，打造“自主创新的武钢、质量卓越的武钢、和谐发展的武钢”，不断提升企业核心竞争力。曾先后荣获中国企业文化建设实践及设计案例奖、全国企业文化建设实践创新奖、全国企业文化建设先进单位等荣誉称号。

一、与时俱进，继承创新，着力构建具有武钢特色的现代企业文化体系

1、继承创新，整合构建企业文化理念体系

业文化因势而变，因时而变，不断创新才有生命力。武钢的企业文化建设是一个与时俱进、不断创新的过程。根据市场竞争、产业重组、企业战略发展的需要，武钢在全公司上下征集提炼企业理念表述语，收到1万8千多条，公司领导亲自甄选和拟定了武钢的企业使命、战略愿景、经营理念、价值观、企业精神、武钢人形象等六大企业文化理念表述语，创建了具有武钢特色的企业文化理念体系。

企业使命：争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者

战略愿景：建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的国际一流企业

经营理念：落实科学发展观，走质量效益型发展道路

企业精神：务实创新，追求卓越

价值观：以人为本，诚信为先，追求企业效益和社会效益的共同提高

武钢人形象：严格、认真、忠诚、奉献

企业理念反映企业的价值追求、文化素养和社会责任，是企业文化的灵魂。武钢的核心理念体系，本着继承、融合、创新的原则，立足于历史和现实，源于实践，又高于实践。它体现了武钢传统文化和现代文

化的结合、管理文化和精神文化的结合、群体文化与领导文化的结合，是武钢人在市场竞争中经验的高度凝练，也是武钢决策者经营思想成果的集成，更是推动武钢发展的精神动力。

2、强化理念宣贯，增进员工对企业理念的认知、认同

一是强化阵地宣传，营造良好氛围。企业核心理念只有在员工中广泛宣传，得到员工的认同，才能转化为员工的自觉行动。武钢充分利用各种媒体整合优势，营造舆论氛围，扩大广大员工对核心理念认知的影响力。在《武钢工人报》、《武钢政工》、《武钢与用户》等媒体上开辟企业文化专栏，开展征文活动，组织有关单位和人员撰写相关文章；在武钢电视台滚动播放企业文化理念。编发《企业统一识别系统执行手册》、《武钢企业文化手册》到班组，将理念践行故事汇编成《润物无声》宣传读本，广泛宣传学习。在厂区重点路段和参观线路树立宣传牌；在北京首都机场、上海浦东国际机场、武汉天河机场等地设置大型户外广告牌，扩大企业文化理念的宣传和企业品牌影响力。

二是强化文化培训，培养建设骨干。以“请进来，走出去”的方式，通过专家讲座、办培训班、编发宣传资料等形式，加强武钢企业文化建设人才培养，每年组织3－4批企业文化建设骨干参加全国性的企业文化建设培训。

三是强化学习研讨，深化员工认同。建立了由武钢党校、管理干部学院的教授组成的一支企业文化建设专家队伍，充分发挥学术优势，结合武钢实际，进行企业文化建设的理论研究，为武钢企业文化建设提供理论依据和指导。同时，武钢企业文化纳入领导干部读书活动，纳入新提拔领导干部的任前学习，纳入新进大学生和员工的培训，有效增强了干部职工对企业核心理念的认同。

3、加强组织领导,完善企业文化建设体系,形成良好的工作机制

一是公司上下高度重视，建立企业文化建设领导体制。武钢成立了由公司总经理和党委书记任主任，公司各职能部门任成员的企业文化建设推进委员会，积极谋求整体互动，形成了公司党政领导挂帅、企业文化部牵头、部门协作、齐抓共管的企业文化建设领导体制。明确了以《武钢企业文化建设规划（2006年—2010年）》为指导的工作思路，确立了以建设“自主创新的武钢、质量卓越的武钢、和谐发展的武钢”为主要内容的企业文化建设框架。

二是建立子文化管理与推进体系，形成了职责明确、系统联动、齐抓共管的组织管理模式，保证武钢企业文化建设各项举措落实。委员会的各成员单位按照自己的管理职能，相应承担科技文化、质量文化、品牌文化、制度文化、执行文化、思想道德文化、节约文化、安全环保文化和廉洁文化等子文化的建设。

三是科学开展企业文化建设考评，建立企业文化建设评价体系。武钢自2005年开始将企业文化建设评估的指标被纳入《武钢领导干部绩效考核办法》，定期对企业文化建设的成效进行评价。2007年，进一步制定了《武钢企业文化建设考评办法》，使企业文化建设考评工作有章可循，并对基层企业文化建设提供方向和指导。

二、传承文化，融入实践，重点建设质量诚信文化，提升企业管理水平

“质量优先”在武钢有着深厚的文化传统和企业内涵。从1989年武钢明确作出以质量求效益、求发展的战略，1991年国务院办公厅号召全国工交企业学习武钢走“质量效益型”发展道路的做法，到目前武钢提出“落实科学发展观，走质量效益型发展道路”的经营理念，无不体现出武钢“质量优先”的发展意识。2007－2008年，武钢确定为“质量管理年”，重点突出“诚信·质量——企业的生命”质量文化建设，不断提升企业管理水平。

1、深化全员质量意识教育，树立以质量为中心的经营指导思想，切实提高质量管理水平

坚持将质量文化建设融入班子建设，切实深化全员质量意识教育。各级领导特别是党政“一把手”，利用各种机会和场所对质量文化的内容进行广泛、深入、持久的宣传，形成浓厚的质量文化氛围，通过反复教育和工作实践，使“诚信·质量——企业的生命”质量理念和“质量优先”的质量意识深入人心。

武钢确立以质量优先为主导的经营战略，以质量为中心带动各项工作。武钢认为，企业健康快速发展，其核心要求是产品质量一流，产品成本最优化，技术先进，管理高效，以及职工具有高度的综合素质。因此，武钢明确提出，企业的各级组织、各项工作与管理，都与质量相联系并为之服务，从而带动整个企业的管理水平和队伍素质的提高。工作讲质量、产品讲质量、服务讲质量、管理讲质量，全员将“质量优先”融入实际行动，融入岗位工作。

2、坚持将质量文化建设融入生产经营，提升产品质量

“诚信·质量——企业的生命”，是武钢多年来实践经验的提炼，更是促进企业不断发展壮大的理念信条。武钢的质量文化与生产经营紧密相融，培育出“四个做到”质量精神和“三不让”质检理念，即：“一人做到，人人做到；一炉做到，炉炉做到；一班做到，班班做到；一天做到，天天做到”；“不让不合格的原燃料入厂，不让不合格的半成品流入下工序，不让不合格的产品出厂”，形成了“三高两化”质量管理理念，即“高标准、高水平、高效率；管理标准化、操作规范化”。2007年武钢被国家评为全国质量管理先进单位，武钢硅钢、船用钢材获得“中国名牌产品”荣誉称号，武钢41个产品获得冶金行业“金杯奖”。2007年热轧出口材、棒材带肋钢筋分获国家质检总局“出口免验”称号和“国家免检”称号。建筑结构用钢一次通过欧洲CE认证和日本JIS认证，无取向硅钢产品获得ROSHS认证，船用钢材获得八国船级社认证。

3、坚持质量警钟长鸣，巩固和提升企业管理水平

在树立质量品牌的同时，武钢毫不懈怠，始终坚持质量警钟长鸣，不断满足市场和用户的需求。武钢成立了《质量追踪》专题报道组，以“焦点访谈”的形式曝光存在的质量问题或质量隐患，制成专题片每月在武钢干部大会和部分单位员工中播放，引起广大员工的强烈反响。组织开展“员工代表走市场”、与用户单位“车间主任大会师”等活动，缩短市场与现场的距离，让生产一线的干部职工了解武钢产品的市场现状，听取用户的意见，不断满足用户的需求。

三、战略愿景为导向，培育品牌文化，用文化力提升企业核心竞争力

1、精心培育品牌文化，用精品铺就顾客成功之路

面对新的行业发展形势，武钢着力实施“中西南发展战略”，将企业定位于“全球最具竞争力的冷轧硅钢片、国内高档汽车板和高性能工程结构钢的主要生产基地”，提出了“建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的世界一流钢铁企业”战略愿景，并以此凝聚广大员工，激励全员“务实创新，追求卓越”的企业精神，实施“精品名牌”战略，精心培育品牌文化，有力提升了企业核心竞争力。

武钢硅钢产品获得“中国名牌”和“中国钢铁行业最具影响力品牌”，是品牌文化结出的硕果。硅钢产品因工序复杂、技术含量高，素来被誉为钢铁工业的“工艺品”。武钢自引进硅钢工艺和装备开始，就立足于要打造具有国际竞争力的硅钢精品名牌。在产品研发和生产中，倡导“国内领先、世界一流”；叫响“用户的需求就是我们的追求”的品牌理念；在员工岗位工作方面始终要求“比昨天干得更好”，不断创新目标管理和“精细管理”，追求卓越品质，开展“用户在我心中，精品名牌在我手中”活动。品牌文化的培育和塑造，不断提升了员工的品牌意识，增强了品牌创新能力。2007年，“国家硅钢工程技术研究中心”落户武钢，武钢成为第一家拥有国家级工程技术中心的冶金企业。

“精品名牌战略”和品牌文化建设大大提高了武钢产品的市场占有率，产品广泛应用于奥运“鸟巢”、央视大厦、“神州” 飞船系列、杭州湾跨海大桥、三峡大坝等国家大型重点工程。武钢生产的桥、管、线、箱、容、电、车等“双高”产品和优质名牌产品在国内外市场享有广泛声誉。其中，高性能桥梁钢、管线钢、石油储备用钢、帘线钢等品种在国内市场占有率位居榜首。媒体评价武钢为“中国钢铁高端产品的引领者”，武钢品牌获中国驰名商标称号，武钢荣获世界市场中国（钢铁）十大品牌。

2、践行企业价值观，塑造知名企业形象

武钢作为中央直管的骨干企业，自觉肩负弘扬民族精神、促进经济发展、推动社会进步的重任，践行 “以人为本，诚信为先。追

求企业效益和社会效益共同提高”的企业价值观，塑造知名企业形象。

武钢坚持“以人为本”，构建和谐企业。以员工利益为本、以人力资源为本，尊重人才、培养人才，实施“人才强企”的人才战略，注重促进人的全面发展。坚持“企业依靠员工发展，企业发展为了员工”，全面推行厂务公开和值班厂长制度，厂务公开的做法和经验被全国总工会认同和推广。

诚信为先，追求企业与股东、用户、员工和社会“共赢”，是武钢的内在文化追求。武钢贯彻落实科学发展观，保证股东权益保值增值，以良好的经营业绩回报股东。武钢股份获评“中国最具价值上市公司”，位居中国证券行业“中证百强”综合排行榜榜首。以“诚信·共赢”的服务理念，开展个性化服务、诚信服务、超值服务，构建起互利互惠的合作模式。武钢被评为 “十佳中国诚信企业”、全国用户满意企业、全国名优产品售后服务先进单位。

武钢注重企业效益和社会效益的共同提高，积极参加社会公益事业，勇于承担社会责任，发展循环经济，建设资源节约型和环境友好型企业，定期向全社会发布“武钢社会责任报告”。在党的十七大期间，多家中外媒体广泛宣传和肯定了武钢发展成就，尤其是武钢始终忠实履行“三大责任”即政治责任、经济责任、社会责任，在坚持走中国特色社会主义道路中充分发挥骨干企业的带头作用。武钢的发展模式和文化建设得到中央和社会的充分认同。2008年6月16日，在中央电视台与中国政研会联合制作的企业文化建设特别节目中，专题推出了武钢构建和谐文化的典型做法。中宣部、国务院国资委评定武钢为“2008年中央企业十大典型”之一，并在今年6月组织新华社、中央电视台、人民日报等媒体进行了集中宣传。

当然，和许多优秀企业相比，武钢企业文化建设仍存在很大差距，尤其是如何将文化管理与制度管理更好融合，企业理念如何进一步外化于行。希望通过学习和交流能更好地促进我们的工作。

第三篇：培育武钢特色企业文化

培育武钢特色企业文化 提升企业核心竞争力

----着力构建具有武钢特色的现代企业文化体系

武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业，中国重要的板材生产基地。武钢与鄂钢、柳钢、昆钢实施联合重组后，已成为生产规模近3000万吨的特大型企业集团。近年来，武钢先后获得国家技术创新奖、全国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理奖、全国用户满意先进单位、全国文明单位等荣誉称号。

多年来，武钢坚持把企业文化建设融入到企业管理、思想政治工作和精神文明建设的全过程，在继承优秀文化传统、兼容中外优秀企业文化的基础上，制定并实施企业文化建设战略，以人本管理为核心，以促进发展为宗旨，以学习创新为动力，逐步形成了具有时代气息、健康向上、独具特色的企业文化，打造“自主创新的武钢、质量卓越的武钢、和谐发展的武钢”，不断提升企业核心竞争力。曾先后荣获中国企业文化建设实践及设计案例奖、全国企业文化建设实践创新奖、全国企业文化建设先进单位等荣誉称号。

一、与时俱进，继承创新，着力构建具有武钢特色的现代企业文化体系

1、继承创新，整合构建企业文化理念体系

业文化因势而变，因时而变，不断创新才有生命力。武钢的企业文化建设是一个与时俱进、不断创新的过程。根据市场竞争、产业重组、企业战略发展的需要，武钢在全公司上下征集提炼企业理念表述语，收到1万8千多条，公司领导亲自甄选和拟定了武钢的企业使命、战略愿景、经营理念、价值观、企业精神、武钢人形象等六大企业文化理念表述语，创建了具有武钢特色的企业文化理念体系。

企业使命：争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者

战略愿景：建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的国际一流企业

经营理念：落实科学发展观，走质量效益型发展道路

企业精神：务实创新，追求卓越

价值观：以人为本，诚信为先，追求企业效益和社会效益的共同提高

武钢人形象：严格、认真、忠诚、奉献

企业理念反映企业的价值追求、文化素养和社会责任，是企业文化的灵魂。武钢的核心理念体系，本着继承、融合、创新的原则，立足于历史和现实，源于实践，又高于实践。它体现了武钢传统文化和现代文化的结合、管理文化和精神文化的结合、群体文化与领导文化的结合，是武钢人在市场竞争中经验的高度凝练，也是武钢决策者经营思想成果的集成，更是推动武钢发展的精神动力。

2、强化理念宣贯，增进员工对企业理念的认知、认同

一是强化阵地宣传，营造良好氛围。企业核心理念只有在员工中广泛宣传，得到员工的认同，才能转化为员工的自觉行动。武钢充分利用各种媒体整合优势，营造舆论氛围，扩大广大员工对核心理念认知的影响力。在《武钢工人报》、《武钢政工》、《武钢与用户》等媒体上开辟企业文化专栏，开展征文活动，组织有关单位和人员撰写相关文章；在武钢电视台滚动播放企业文化理念。编发《企业统一识别系统执行手册》、《武钢企业文化手册》到班组，将理念践行故事汇编成《润物无声》宣传读本，广泛宣传学习。在厂区重点路段和参观线路树立宣传牌；在北京首都机场、上海浦东国际机场、武汉天河机场等地设置大型户外广告牌，扩大企业文化理念的宣传和企业品牌影响力。

二是强化文化培训，培养建设骨干。以“请进来，走出去”的方式，通过专家讲座、办培训班、编发宣传资料等形式，加强武钢企业文化建设人才培养，每年组织3－4批企业文化建设骨干参加全国性的企业文化建设培训。

三是强化学习研讨，深化员工认同。建立了由武钢党校、管理干部学院的教授组成的一支企业文化建设专家队伍，充分发挥学术优势，结合武钢实际，进行企业文化建设的理论研究，为武钢企业文化建设提供理论依据和指导。同时，武钢企业文化纳入领导干部读书活动，纳入新提拔领导干部的任前学习，纳入新进大学生和员工的培训，有效增强了干部职工对企业核心理念的认同。

3、加强组织领导,完善企业文化建设体系,形成良好的工作机制

一是公司上下高度重视，建立企业文化建设领导体制。武钢成立了由公司总经理和党委书记任主任，公司各职能部门任成员的企业文化建设推进委员会，积极谋求整体互动，形成了公司党政领导挂帅、企业文化部牵头、部门协作、齐抓共管的企业文化建设领导体制。明确了以《武钢企业文化建设规划（2006年—2010年）》为指导的工作思路，确立了以建设“自主创新的武钢、质量卓越的武钢、和谐发展的武钢”为主要内容的企业文化建设框架。

二是建立子文化管理与推进体系，形成了职责明确、系统联动、齐抓共管的组织管理模式，保证武钢企业文化建设各项举措落实。委员会的各成员单位按照自己的管理职能，相应承担科技文化、质量文化、品牌文化、制度文化、执行文化、思想道德文化、节约文化、安全环保文化和廉洁文化等子文化的建设。

三是科学开展企业文化建设考评，建立企业文化建设评价体系。武钢自2005年开始将企业文化建设评估的指标被纳入《武钢领导干部绩效考核办法》，定期对企业文化建设的成效进行评价。2007年，进一步制定了《武钢企业文化建设考评办法》，使企业文化建设考评工作有章可循，并对基层企业文化建设提供方向和指导。

二、传承文化，融入实践，重点建设质量诚信文化，提升企业管理水平

“质量优先”在武钢有着深厚的文化传统和企业内涵。从1989年武钢明确作出以质量求效益、求发展的战略，1991年国务院办公厅号召全国工交企业学习武钢走“质量效益型”发展道路的做法，到目前武钢提出“落实科学发展观，走质量效益型发展道路”的经营理念，无不体现出武钢“质量优先”的发展意识。2007－2008年，武钢确定为“质量管理年”，重点突出“诚信·质量——企业的生命”质量文化建设，不断提升企业管理水平。

1、深化全员质量意识教育，树立以质量为中心的经营指导思想，切实提高质量管理水平

坚持将质量文化建设融入班子建设，切实深化全员质量意识教育。各级领导特别是党政“一把手”，利用各种机会和场所对质量文化的内容进行广泛、深入、持久的宣传，形成浓厚的质量文化氛围，通过反复教育和工作实践，使“诚信·质量——企业的生命”质量理念和“质量优先”的质量意识深入人心。

武钢确立以质量优先为主导的经营战略，以质量为中心带动各项工作。武钢认为，企业健康快速发展，其核心要求是产品质量一流，产品成本最优化，技术先进，管理高效，以及职工具有高度的综合素质。因此，武钢明确提出，企业的各级组织、各项工作与管理，都与质量相联系并为之服务，从而带动整个企业的管理水平和队伍素质的提高。工作讲质量、产品讲质量、服务讲质量、管理讲质量，全员将“质量优先”融入实际行动，融入岗位工作。

2、坚持将质量文化建设融入生产经营，提升产品质量

“诚信·质量——企业的生命”，是武钢多年来实践经验的提炼，更是促进企业不断发展壮大的理念信条。武钢的质量文化与生产经营紧密相融，培育出“四个做到”质量精神和“三不让”质检理念，即：“一人做到，人人做到；一炉做到，炉炉做到；一班做到，班班做到；一天做到，天天做到”；“不让不合格的原燃料入厂，不让不合格的半成品流入下工序，不让不合格的产品出厂”，形成了“三高两化”质量管理理念，即“高标准、高水平、高效率；管理标准化、操作规范化”。2007年武钢被国家评为全国质量管理先进单位，武钢硅钢、船用钢材获得“中国名牌产品”荣誉称号，武钢41个产品获得冶金行业“金杯奖”。2007年热轧出口材、棒材带肋钢筋分获国家质检总局“出口免验”称号和“国家免检”称号。建筑结构用钢一次通过欧洲CE认证和日本JIS认证，无取向硅钢产品获得ROSHS认证，船用钢材获得八国船级社认证。

3、坚持质量警钟长鸣，巩固和提升企业管理水平

在树立质量品牌的同时，武钢毫不懈怠，始终坚持质量警钟长鸣，不断满足市场和用户的需求。武钢成立了《质量追踪》专题报道组，以“焦点访谈”的形式曝光存在的质量问题或质量隐患，制成专题片每月在武钢干部大会和部分单位员工中播放，引起广大员工的强烈反响。组织开展“员工代表走市场”、与用户单位“车间主任大会师”等活动，缩短市场与现场的距离，让生产一线的干部职工了解武钢产品的市场现状，听取用户的意见，不断满足用户的需求。

三、战略愿景为导向，培育品牌文化，用文化力提升企业核心竞争力

1、精心培育品牌文化，用精品铺就顾客成功之路

面对新的行业发展形势，武钢着力实施“中西南发展战略”，将企业定位于“全球最具竞争力的冷轧硅钢片、国内高档汽车板和高性能工程结构钢的主要生产基地”，提出了“建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的世界一流钢铁企业”战略愿景，并以此凝聚广大员工，激励全员“务实创新，追求卓越”的企业精神，实施“精品名牌”战略，精心培育品牌文化，有力提升了企业核心竞争力。

武钢硅钢产品获得“中国名牌”和“中国钢铁行业最具影响力品牌”，是品牌文化结出的硕果。硅钢产品因工序复杂、技术含量高，素来被誉为钢铁工业的“工艺品”。武钢自引进硅钢工艺和装备开始，就立足于要打造具有国际竞争力的硅钢精品名牌。在产品研发和生产中，倡导“国内领先、世界一流”；叫响“用户的需求就是我们的追求”的品牌理念；在员工岗位工作方面始终要求“比昨天干得更好”，不断创新目标管理和“精细管理”，追求卓越品质，开展“用户在我心中，精品名牌在我手中”活动。品牌文化的培育和塑造，不断提升了员工的品牌意识，增强了品牌创新能力。2007年，“国家硅钢工程技术研究中心”落户武钢，武钢成为第一家拥有国家级工程技术中心的冶金企业。

“精品名牌战略”和品牌文化建设大大提高了武钢产品的市场占有率，产品广泛应用于奥运“鸟巢”、央视大厦、“神州” 飞船系列、杭州湾跨海大桥、三峡大坝等国家大型重点工程。武钢生产的桥、管、线、箱、容、电、车等“双高”产品和优质名牌产品在国内外市场享有广泛声誉。其中，高性能桥梁钢、管线钢、石油储备用钢、帘线钢等品种在国内市场占有率位居榜首。媒体评价武钢为“中国钢铁高端产品的引领者”，武钢品牌获中国驰名商标称号，武钢荣获世界市场中国（钢铁）十大品牌。

2、践行企业价值观，塑造知名企业形象

武钢作为中央直管的骨干企业，自觉肩负弘扬民族精神、促进经济发展、推动社会进步的重任，践行 “以人为本，诚信为先。追求企业效益和社会效益共同提高”的企业价值观，塑造知名企业形象。

武钢坚持“以人为本”，构建和谐企业。以员工利益为本、以人力资源为本，尊重人才、培养人才，实施“人才强企”的人才战略，注重促进人的全面发展。坚持“企业依靠员工发展，企业发展为了员工”，全面推行厂务公开和值班厂长制度，厂务公开的做法和经验被全国总工会认同和推广。

诚信为先，追求企业与股东、用户、员工和社会“共赢”，是武钢的内在文化追求。武钢贯彻落实科学发展观，保证股东权益保值增值，以良好的经营业绩回报股东。武钢股份获评“中国最具价值上市公司”，位居中国证券行业“中证百强”综合排行榜榜首。以“诚信·共赢”的服务理念，开展个性化服务、诚信服务、超值服务，构建起互利互惠的合作模式。武钢被评为 “十佳中国诚信企业”、全国用户满意企业、全国名优产品售后服务先进单位。

武钢注重企业效益和社会效益的共同提高，积极参加社会公益事业，勇于承担社会责任，发展循环经济，建设资源节约型和环境友好型企业，定期向全社会发布“武钢社会责任报告”。在党的十七大期间，多家中外媒体广泛宣传和肯定了武钢发展成就，尤其是武钢始终忠实履行“三大责任”即政治责任、经济责任、社会责任，在坚持走中国特色社会主义道路中充分发挥骨干企业的带头作用。武钢的发展模式和文化建设得到中央和社会的充分认同。2008年6月16日，在中央电视台与中国政研会联合制作的企业文化建设特别节目中，专题推出了武钢构建和谐文化的典型做法。中宣部、国务院国资委评定武钢为“2008年中央企业十大典型”之一，并在今年6月组织新华社、中央电视台、人民日报等媒体进行了集中宣传。

当然，和许多优秀企业相比，武钢企业文化建设仍存在很大差距，尤其是如何将文化管理与制度管理更好融合，企业理念如何进一步外化于行。希望通过学习和交流能更好地促进我们的工作。

第四篇：浅谈培育富有特色的建筑企业文化

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浅谈培育富有特色的建筑企业文化

浅谈培育富有特色的建筑企业文化

摘要：企业文化是指企业在长期的生产、经营管理活动中，在群体意识中产生的观念形态、文化形式、思维方式和价值体系之总和。其主要内容包括价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、员工的素质和精神风貌等。当今，企业文化已成为企业发展的核心竞争力。本文就如何结合企业实际，培育富有特色的建筑企业文化谈几点粗浅认识。

关键词：建筑企业；企业文化；核心文化；五个理念

Abstract: corporate culture is to show the enterprise in the long-term production and management activities, the group consciousness of the ideology and culture forms, the sum total of ways of thinking and value system.Its main contents include values, business philosophy, the spirit of enterprise, enterprise morality, employee's quality and spirit.Today, the enterprise culture has become the core competitiveness of enterprise development.This article on how to combine the enterprise actual, cultivating distinctive building enterprise culture to talk about some shallow understanding.Key words: construction enterprise;Enterprise culture;The core culture;Concept of the five.中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

好风凭借力，驰骋路更宽。近年来，安徽建工综合实力得到提升，已经具备打造安徽建筑“航母”的优越条件。如何培育富有特色的建筑企业文化无疑是锻造强力的“助推器”。作为安徽建工的下属企业的省二建公司，认真贯彻《安徽建工企业文化建设指导性意见》，着力打造和不断完善富有特色的建筑企业文化，重点抓好“12345工

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程”建设，即一个中心、二个核心、三个大局、四项管理、五个理念。

一、围绕“一个中心”，培育企业经营文化

众所周知，企业生存发展离不开生产经营，生产规模上去了，才能谈得上经济效益和社会效益。建筑企业塑造和培育企业文化，必须重视与企业生产经营相融合，使企业文化和企业生产经营管理过程中得到历练和锻造。坚持以生产经营为中心，一切围着生产经营转，是市场经济条件下的企业经营文化的特色。

我们始终坚持将诚信作为企业的生命，在细微处不断强化，使之成为人人都自觉遵守的基本原则。形成了对客户讲诚信、对社会讲责任的经营历练。广泛结交社会各界朋友，积极发展强强联合、互惠互利的合作关系，使公司的品牌影响和美誉度不断提升，市场竞争能力也得到了提高，生存空间有了很大的拓展。近年来，省二建公司承揽施工面积均在100万平方米以上，合同价款20多亿，施工面基本覆盖省内所有地市，省外市场份额逐年上升。海外市场也取得了新突破。市场蛋糕越做越大，企业文化的品牌效应也愈来愈明显。

二、坚持“两个核心”，培育企业核心文化

“以人为本”是建筑企业文化的核心内容之一。前几年，由于我们企业负担重，员工收入普遍偏低，人心不稳在所难免。为减少人才流失，省二建公司大力推行人本管理，重在以文化力培养向心力、凝聚力和战斗力。以理论教育武装人，以工作成果鼓舞人，以榜样力量感染人，以道德规范提高人。近年来，省二建公司及时采取了提高员工待遇，同时大胆起用年轻干部，把爱岗敬业、有专业特长的管理人员提拔到中层以上管理岗位等举措，营造了良好的人才环境。花香蝶自来，不仅留住了人才，而且出现了人才回流现象，企业充满了生机和活力。

“以顾客为本”是建筑企业文化的核心内容之二。以顾客为本，主要体现在生产过程中的服务和交付使用后的服务。一方面深入引导员工经营理念的理解，使其真正认识到，“今天的客户，就是明天的市场”。另外，省二建公司把“售后报务”纳入项目管理部门日常工作之中，实行首问负责制，认真做好售后服务工作。多年保持了用户零投诉记录，真正把用户至上变为了员工的自觉行动。

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三、维护“三个大局”，培育企业和谐文化

当前，国有企业都面临着“改革、发展和稳定”三大任务，这既是矛盾的，又是统一的，既互相影响，又相互促进。也就是说，国有企业只有改革，才能谈得上发展，同时又要有一个稳定的大环境。省二建公司是一个有60多年的老国有企业，历史包袱相重，在企业改革改制中需要解决的问题也非常多，如房屋拆迁安置、改制人员分流、历史遗留问题和社会政策带来的连锁反应等，都容易诱发和激发矛盾。解决不好，必然影响到改革、发展和稳定。这是摆在各级领导面前的一项重要而又艰巨的任务。

维护改革、发展和稳定大局，重在坚持依法治企，维护职工合法权益。改革方案要在职代会上讨论通过后，选择合适时机出台。对于人员的安排上，尽量体现集体的温暖和企业的宽厚大度。在企业改革改制过程中，要充分考虑到职工群众和企业的承受能力，使改革改制在稳定的环境中有序推进。同时要将企业改革、发展和稳定与生产经营中的重点、难点、关系职工切身利益的事项的公开。

充分发挥思想政治工作的优势，是在市场经济条件下构建和谐企业的行之有效的途径。按照企业改革发展的要求，通过慎重细致的工作，调理顺畅有序的管理关系和生产生活秩序，在和谐氛围中最大限度地调动方方面面的积极性，实现员工与企业共同发展的目标。

四、抓好“四项管理”，培育企业品牌文化

企业管理涵盖的内容很多，我认为，建筑工地是实现“建楼育人”目标的重要阵地，是培育富有特色的建筑企业文化，树立企业形象的重要载体，其丰富的经营理念和价值观很值得我们研究和探讨。

质量管理。质量管理重在体现“以顾客为关注焦点，领导作用，全员参加，过程方法，管理的系统办法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系”的八项原则。通过多层次、多形式的创优活动，促进员工自觉地把先进的质量意识和质量标准贯彻到生产经营的全过程，使不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷作为员工的自觉行动。

安全管理。把健康安全与环境管理作为企业管理主要内容之一是时代的要求。加大对现有安全生产法规、规范的宣传，实现从“要我最新【精品】范文 参考文献

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安全”到“我要安全”的转变，树立“安全是职工的最大福利，也是企业的最大效益”的观念，建立安全生产管理的动态工作体制，强化安全生产信用考核体系，加强对危险源的预控，深入开展创建安全文明达标示范工地活动，切实保障员工的生命和企业财产安全。持续改进质量、健康安全与环境管理整合型体系，促进现场管理上台阶。

合同管理。随着市场经济的逐步完善，合同管理的重要性也得到充分显示。合同签订以后，束之高阁的现象现在几乎不见了。只有把合同中各项任务的执行落实到项目经理和具体的项目参与者身上，承包单位作为履行合同义务的主体，必须对合同的执行者的履行情况进行跟踪、监督和控制，才能确保合同义务的完全履行。不容忽视的是，合同如果是主观原因没有很好地履行，给企业带来的负面效应是难以弥补的。“干好一项工程，占领一方市场”说的就是这个道理。

信息管理。信息管理指的是信息传输合理的组织和控制。施工方在投标过程中、承包合同洽谈过程中、施工准备过程中、施工过程中、验收过程中，以及在保修期工作中形成大量的各种信息。这些信息不但在施工方内部各部门间流转，其中许多信息还必须提供给政府建设主管部门、业主方、设计方、相关的合作方等。为此，通过建立工程项目互动的信息交流平台，对有价值的信息进行有序地保存，供其他项目施工借鉴方面，实现资源共享，进一步提高现代化管理水平。

五、深化“五个理念”，形成企业特色文化

1、牢固树立“发展是第一要务”的理念

“发展才是硬道理”，已成为众多企业的共识。在当前市场发展呈现多元化的情况下，建筑企业只有努力实现经济增长方式的根本转变，重视队伍的适度转移，发展相关、相近产业，加速培育一批新兴的潜力市场，发展与同行业或相关行业企业之间的战略联盟关系，信息互通，资源共享，整合经营资源，凝聚经营合力，才能提升市场竞争力和占有率。牢固树立科学发展观，坚定信心，奋发图强，开拓市场，发展新空间，增强企业发展新活力，提高持续发展新水平，培育企业核心文化，再塑企业优势品牌和整体形象，促进企业健康和谐发展。

2、深刻理解“文化是第一管理”的理念

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在建筑市场竞争激烈的今天，要使企业走上可持续发展道路，必须持之以恒抓好企业文化建设。首先要转变员工的思想观念，进一步增强员工的爱企意识，忧患意识，竞争意识和团队意识，大力弘扬企业精神。二要抓好宣传阵地和文化载体建设，办好公司报、网站等宣传载体，积极向社会新闻媒体传递企业信息，以达到对内鼓舞士气，增强信心，规范行为，对外扩大影响，提升形象的目的。三要深入开展精神文明创建活动，把企业文化建设与社区文明创建融为一体，组织开展健康有益的业余文化活动。真正让基层职工群众成为企业文化建设的主体，增强企业凝聚力和认同感。

3、不断弘扬“创新是第一动力”的理念

“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”，我们只有锐意进取，勇于创新，才能建设具有时代特色的优秀企业文化。在这方面，国内一些企业的成功经验值得借鉴，如：海尔集团的“海尔文化”以“真诚到永远”的“星级服务”为核心；科龙集团进行1.2万人的“万龙耕心”文化塑造工程。福建东百集团的“东方人的本色、百姓家的向往”企业形象战略；青岛交运集团的“情满旅途”的著名服务文化品牌等，对中国文化的发展，起到了一个标杆的作用。企业文化在企业中一经形成，便具有了自己相对稳定的模式和传统，但它们决不是亘古不变的，随着市场竞争形势的深化，为了生存，企业的经营理念、行为准则必然发生革新。

4、全面强化 “人力是第一资源”的理念

当前，国有建筑企业正处于劳动密集型向管理密集型转型期，运筹帷幄、决胜市场关键在于人才。在实施质量兴企战略时，就要选择能创建优质工程和为用户提供一流服务的人才，在实施科技创新战略时，主要选择具有科技创新能力的人才，对所有人才进行动态管理，加强沟通交流，要在政治上关心，在生活上关怀，在身体上关照，在使用上有心。制订相应的职业培训计划，满足不同人才在不同时期的需求，给人才创造更多的发展机遇，帮助和鼓励他们积极参加国家和社会组织的专业职称、职业考试，取得相关资格证书，也有利于企业保持持久的竞争优势。

5、努力实践“学习是第一需要”的理念

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深入开展“创建学习型企业，争做学习型职工”活动，不断更新知识，这样才能始终站在时代的前列，提高工作效率，做本业的行家里手。改革发展成功与否很大程度上取决于领导班子的综合素质和领导能力。领导干部要带头破除无所作为的思想和行为，勤奋学习，善于思考，勇于实践，锐意创新，不断提高思想政治素质和理论政策水平，搞好调查研究和政策学习，提高驾驭市场经济、执行政策和处理矛盾的能力。

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第五篇：培育企业文化

★培育企业文化，打造核心竞争力

■★ 企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开 始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（理查德·帐斯卡尔和安东尼·阿尔索）、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专著，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国刮起的以“软”化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企 业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。实际上，企业文化是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化，或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成 部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。作为企业宝贵的无形资产和企业核心竞争力的基础，企业文化具有多方面的功能与作用。

引导作用。作为企业文化的内容之一的企业价值观就是企业在追求经营成功过程中对生产经营和目标及自身行为的根本看法和评价，是否把企业自身利益与顾客利 益和社会利益协调和统一起来，并为顾客带来增值价值。良好的企业文化对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用，使员工潜移默化地接受本企业共同的价 值观、为企业核心竞争力的构筑指明使命和方向，所谓“文化左右决策”，其在人力资源管理方面的作用具体表现如：

——选聘标准和经验决定着加入到企业组织中的人的构成；

——薪酬和奖励机制告诉员工企业对能力的重视程度；

——工作惯例和管理程序使员工意识到自己应该具备多少能力；

——企业使命、远景规划和价值体系使员工产生信心和希望；

——对员工的培训的重视向员工表明不断提高自我能力的重要性；

——对领导者组织程序能力的培养直接影响企业领导能力。

整合作用。共同认知的价值观决定着企业行为取向的准则并提升企业的凝聚力、感召力和内在驱动力。纽约市长朱利安尼通过播放莫扎特的典雅梵音的背景音乐的 “情境管理”方法在一年内使历届政府难以解决的中央地铁站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、关心人的企业文化氛围能使全体员工产生出对本职工作的自豪感 和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，激发和调动全体成员的积极性和创造性，发挥出1+1>2的整体竞争优势。企业文化使员 工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，它能起到精简组织机构、简化管理过程作用和优化经营决策。延伸作用。企业是社会的细胞，优秀的企业往往成为社会交口称誉的模范。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工发挥影响，而且还通过企业职工与外 界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风

气的根本好转产生积极的影响和促进作用。号称“天下魔水”的 可口可乐公司总裁曾骄傲地说，即便可口可乐公司所有的工厂在一夜之间遭到焚毁，也能凭着其品牌力量而立即重新恢复生产供应。可口可乐背后的力量在于其强大 的跨国品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美国强大的无形价值——企业文化的支撑！

作为一种行为规范和精神 力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来 的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化 与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。很难说，缺乏优良文化的企业会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于 优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现，如同眼球是心灵的窗户。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文 化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。核心竞争力能使企业更好地配置资源、创新并获得比竞争对手更高的效益，如所谓创新“先驱者利润”，而这是提高企 业员工福利待遇、改善其物质精神生活条件，满足其事业追求和成就感并使其更好地得到全面发展的保证和前提，同时，也使企业有可能更好地引进、开发先进技术 和产品，通过各种有利渠道提高其产品服务与品牌营销水平。企业文化缺位——核心竞争力弱的病根

杰克.韦尔奇在评价名列世界500强第16位（2000年）的安然公司破产（2002年7月）时说，安然失败的真正原因在于“他们进入了一个自身并不太 理解的文化之中，其副业的实力超过了核心业务的实力，这再次证明了企业文化的重要性”。可见，缺乏扎实的、有效的企业文化，即便是商海巨舰也难免一夜倾 覆。长不大、活不久是中国企业的普遍生态状况。中国企业普遍规模小，效益差。迄今为止，荣登世界500强之榜的中国企业仅限于有10多家主要以行政方式组 建起来并靠着国家政策扶持的国字头“胖墩”，从2004年中国500强与世界500强的对比分析中可以看到巨大的鸿沟：资产规模之比为100：5.61、营业收入之比为100：7.3、利润之比为100：5.22。中国企业的寿命普遍很短，根据调查，即使在拥有天时地利人和的中国硅谷——中关村，企业的平均寿命也只有3.5年。中国企业竞争力弱，2003年中国企业的信息技术竞争力在世界排第46位，国家整体在世界竞争力排名也从2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作为国家整体竞争力重要构成要素之一的企业管理水平低、人才不足、创新能力弱等因素是要造成整个竞争力下滑的重 要原因之一。企业生态状况普遍不佳、竞争力不强，归根结底是经营管理不善所致，而后者又集中体现在企业文化缺位上。根据中国企业联合会、中国企业家协会 2003年对1000家企业的调查问卷所得的结果，自认为已经形成企业文化的企业只占41.09%，而中小企业则平均不足30%，真正开始注重企业文化建 设、提倡文化管理和开始进入现代管理阶段的门槛只是凤毛麟角，这充分凸显了中国企业文化缺位以及因此而致企业生存、竞争力低下的不佳境况。从总体来看，落 后封建文化意识和传统的桎梏、大跃进、文化大革命等给人们心灵造成的诚信扭曲和道德信仰危机的不良影响根深蒂固、改革开放以来个人主义观和拜金主义等价值 观念的冲击、市场经济体制改革的不到位，使诸如“当官有权不用，过期作废”、“公家的东西，不拿白不拿”、“少管闲事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻碍着健康积极的新企业文化建设和企业经营管理素质和核心竞争力的提高。与西方国家跨国公司相比，我国企业的硬实力差距很大，而包括企业文化建设在内的软 实力差距更大。

企业文化意识肤浅薄弱。许多企业尚不知企业文化为何物，或者还停留在“泥腿子”刚刚上岸的 老板文化层次，对企业文化的片面化、表象化、雷同化认识相当普遍，对企业

文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间基本缺乏通盘的考虑，如往往把企业文化理解为漂亮的商标、图腾，误解为时髦动听的口号和夸大其词的标语以及装潢门面的招牌。《企业精神大全》的作者通过对300多家企业的调查 发现，其口号、用语和词汇绝大部分雷同或相似，一些老板根据自己的好恶把企业文化仅仅停留在组织卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一点的则打球、拔河、旅游等。此外，许多企业在发展战略、组织管理和文化培育方面往往缺乏对自身特点的深刻认识和对自有特色的挖掘和发挥，东一榔头西一棒子，零打碎敲、随大溜，随意克 隆和复制别的公司文化模式。如此一来，所谓企业文化往往被领导者搞成包医百病的大杂侩，而实际上是什么用场也派不上。

蜻蜓点水，虎头蛇尾。企业文化研究在我国20世纪80年代前后一段时间曾火热过一阵子，这说明管理界和经营界对企业文化仍然没有当作一项长期而艰巨的任 务来看，文化研究、文化建设还只是刮刮风而已，企业文化还只停留在翻译和解释外国企业文化书刊这一表层上。一些企业领导心血来潮可能也装模做样地开展一下 “文化运动”，提几句时髦口号、涮几条跟风标语，但往往难以扎扎实实、始终如一地把企业文化建设抓下去。企业领导换了，上任三把火，一切推倒重来。作为企 业集体的核心和企业前进的龙头，特别是国有企业的领导的频频更换，使企业员工要化很大的精力以适应新官意图，新领导、新规划、新理念，朝令夕改、变化无常 是中国企业上下难以专心致志地培育自己的企业文化的体制困惑！

企业家文化素质与诚信水平低。企业全体员工 的文化教育素养是企业文化赖以建立的基础，而作为员工的领头羊的企业领导人的受教育程度与文化科技素质就是直接关系到企业文化建设的重要因素，而中国企业 领导以及员工文化和技术结构普遍偏低是中国企业文化建设落后的重要制约因素之一。根据中国企业联合会、中国企业家协会2004年2月公布的对1000家企 业的调查结果表明，目前中国中小企业中具有大专学历的仅占10%，初中及以下的占60%，高中和中专占30%，认为我国企业家短缺、素质低下分别占62% 和40%，信守承诺的企业家仅占66%，甚至一些优秀企业家都公开承认和忏悔曾经毁约、赖帐、销售假冒伪劣产品、赚昧心钱的不光彩历史。据不完全统计，因 诚信缺失给中国每年损失近6000亿元。不仅如此，企业家的心理素质状况也非常难以令人乐观：自1980年代以来，因数十种“锥心之痛”的压力而造成的各 种心理障碍自杀的企业家达1200多人，患有严重的心理问题的女企业家占70%以上，处于亚健康状况的占38.1%，认为自己需要心理医生指导的占 81%，这表明中国企业家的MQ意识（心理商数）普遍低下，难免不对健康企业文化建设产生负面影响。美国资深记者写的《安然帝国梦》中说，鱼从头烂起—安 然垮台的原因在于其领导层在道德上、伦理上和经济上腐败了。企业领导素质与诚信水平低下必定导致员工和顾客的忠诚度低下，进而使企业产品质量和服务水平降 低，营销受阻，最终损失竞争力优势和生态环境恶化，以至难以继续生存下去。可见，缺乏诚信，不会有值得称道的企业文化，而缺乏真实的文化，难以获得竞争力 优势。反观GE，其百年不衰的原因在于其独具魅力的深厚文化力—其文化虽然像个包含着群策群力、服务至上、六西格玛、无边界组织、不断创新等诸多色彩绚丽 的多菱角，但诚信是其价值观中最核心的内容。“GE不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，甚至企业的生命”，正是这样的 文化成就了世纪GE。

创新精神差。大多数企业仍然停留在从经验管理向科学管理过渡的阶段，注重标准化管 理、精细化管理、创新文化管理的企业仍在少数。根据调查，经过20多年的改革，进行沿用传统直线职能制组织形式（缺乏对产品、市场、规模等内外因素变化情 况综合考虑）的企业仍然高达56.2%，对现代信息技术的利用程度不高，20%多的中小企业甚至还没有计算机，已经开展网络营销的只占20.63%，全部 经营管理完全应用信息网络技术的仅占调查企业数总的12.27%，未使用的占23.68%。自认为已经实施学习型组织建设只占企业的23.62%，有专门 结构和定期培训计划的占68.33%，过去3年员工培训和再教育费用占销售收入超过0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企业为 27.07%，达到0.5%以上的只占5.32%。进行业务流程或企业再造的占15.43%，进行6δ（六西格玛）管理的只占6.46%，中小企业在进行 重大决策时请专家咨询的只占1%。自认为与国际企业管理先进水平有差距或差距很大的被调查企业占88.17%，认为接近或达到国际先进水平的只占 11.83%，已经形成管理创新机制的仅占27.45%，形成技术创新机制的占27.81%，具有健全的管理工作标准并进行严格考核的企业只有 18.33%，通过了ISO9000标准认证的占66.3%，通过ISO14000标准认证的占19.53%，已经通过OHSAS（职业健康安全）认证的 只占9.29%，大多数企业自主创立品牌的积极性不足，更多的则是热衷于搞OEM，技术拿来主义。据调查，企业主导产品具有国际品牌水平的仅3.94%，国内品牌水平的46.14%，没有品牌或只做OEM的企业占25.66%，拥有国际名牌的占4.58%，国内名牌的42.49%。归根结底，自主品牌少、技术创新慢、竞争能力弱是因为管理思维、组织结构创新缺位所致，而后者最终折射出来的实际上是企业文化创新滞后。

激励机制不完善。最大限度地调动人的积极能动性，形成同心同德、上下协力的局面是企业文化的基本目标，也是实现企业各项任务的保证，而人的积极性的发挥 主要依赖完善、有效的激励机制。平均主义的思维定势与分配方式曾经多年来一直困扰俄罗斯和中国等国家企业管理并使之难以形成一种创新文化，是其企业竞争力 不强的基本原因之一。诚如俄罗斯科学院经济所所长M.索罗金教授所说，平均主义是俄罗斯企业传统文化的基本特点，也是建设新俄罗斯现代先进企业文化和解放 生产力的最大羁绊。根据2003年对国内1000家企业的调查，实施正常考核制度的占67.58%，而已经形成员工和经营者激励和约束机制的企业比例只有 38.72%。国内许多企业管理者不仅不善于培养他人和激励他人，对承担的管理职责、员工信念和行为方式再造缺乏整体意识，而且，往往企图通过压低职工待 遇、降低劳动安全条件及拉大管理层与普通员工之间的工资待遇差别等方式来调动积极性和换取打价格战的资本。这样就使企业内部大多数员工的信念和行为方式往 往与领导层的意志及企业文化建设方向格格不入，因而难以有员工的最佳精神和工作状态。因此，按照市场竞争规律，建立健全激励机制是形成企业自身文化的基本 要求。SA8000社会责任标准的日益迫近也昭示，承担和遵守最起码的社会道德责任是企业文化建设最基本的要求之一。

文化沟通与跨文化管理能力弱。文化沟通能力关系到企业上下左右的关系并进而影响到整个企业的工作氛围。企业管理层上下级之间、员工与管理层之间及员工之 间的关系总体不顺、矛盾较多，近年老板喋血案呈上升之势表明国内企业“劳资”关系紧张，企业上下“同床异梦”的情况非常严重，而这是与建立和谐企业文化的 目标背道而驰的，文化沟通不足是目前国内企业在统一意志、和谐理念、价值观、协调行为等企业文化建设方面面临的最大挑战。索尼公司总裁盛田昭夫说“日本公 司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员 工之间的健全关系，一种员工与经理共命运的感情。”《华尔街杂志》1983年通过对本田汽车美国分公司的调查发现，其生产率与质量均超过美国同行的秘密在 于企业日本高管“重视人、尊重人、团结和依靠职工”（缩小工人与功劳人员的地位差别，职工被称做合伙人，高管没有专设停车场和食堂）。此外，作为经济全球 化的重要方式的跨国并购的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困难。欧洲咨询公司做的一项调查表明，35%的高级管理者把文化差异排在国外收 购中众多困难的第一位，“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。跨文化能力不强使许多想走出去的企业到处碰壁、落败而归。1980年代初首钢 投资1.2亿美元收购秘鲁矿山之后就经常因当地职工罢工而使生产陷入停顿，表面原因是就业和工资待遇问题，而实质上是文化冲突问题。某企业在收购了德国陶 瓷企业后也因低估了解雇老职工的影响而遭到德

国法律和工会的困扰，最终引发经营困难而只能撤退。所以，与引进外资一支独秀相比，中国企业走出去步履蹒跚, 除了自身实力之外，跨文化管理能力低下不能不是制约因素之一。

培育企业文化——打造核心竞争力的核心

茫茫商海，百柯争流，或浮或沉，进退不一，成功或失败，更加强大抑或衰亡，均越来越需要借助于企业文化来诠释。从产品竞争、品牌竞争到文化竞争，从传统 理到科学管理、到现代文化管理，是经济竞争的不断升华，也是把握未来竞争规律、获得核心竞争力——竞争制胜源泉的核心。未来的竞争实质上是文化力的竞争。瑞士苏珊.C.施耐德与法国简.路易斯.巴尔索克斯认为，文化既可以成为竞争优势，也可以成为竞争劣势。先进文化就是生产力，就是核心竞争力！美国茨威尔 国际公司总裁迈克尔.茨威尔认为，企业文化是一种鼓励、激发和培养员工根据组织的价值观协同工作、实现组织目标的组织体系。他援引美国约翰·考特和詹姆斯 ·海斯凯特通过12年的研究发现，具有高绩效文化的公司与没有高绩效文化的公司相比，前者的销售收入增长为后者的3倍，员工人数增长为后者的8倍，股票市 值增长为后者的11倍，净收入为后者的750倍。培育自身独特文化是一项甚至比开发新技术、研制新产品、做成一大单赢利买卖更为艰难的事情，是需要长期艰 苦努力的系统工程。

转变思维，注重培育“软实力”——企业文化。在品牌经济时代，文化竞争将成为竞争的主 旋律。企业文化制订游戏规则，游戏规则决定企业组织的工作能力、秩序和效率，并最终决定着企业的竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中说到，能在 全球竞争时代取得成功的公司将是采用新企业文化的公司。因此，转变传统发展思维模式，从数量追求到质量追求，从拼资源、人力和价格到拼技术、品牌和附加 值，从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识、管理、创新和文化等软件方面，创造统一的管理构架、秩序和体制，更好地满足员工内在本能和愿望，发挥其聪 明才智，更好地实现企业的整体使命，是当今中国企业远比扩大低档产品数量、扩大市场占有率更加重要的东西。为此，必须把文化建设贯穿到企业全程业务流程中 去，积极开展企业文化改造。谁能做好企业文化建设并将其当作改善经营管理的核心环节，谁就能执核心竞争力之牛耳。

实施企业文化再造战略。战略是企业前进方向指南。根据企业的实际情况、行业特点，制定相应的企业文化战略可使企业文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 业文化战略制定包括对企业文化建设现状评估——目标设定——战略制订——考核审计这样几个相互关联的环节、阶段。第一，深入分析了解当前的企业文化状况，剖析有利与不利因素，并确保对企业使命和理想文化有清晰的认识。第二，确定企业文化战略计划。由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企 业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋，一般可以分为先导型、探索型、稳定型、追随型、多元型和惰性型等不同种类。应该遵循针对 性、灵活性、适当性、多元性的原则来制订企业文化战略策略。第三，明确企业文化战略重点。不同的企业和企业在不同的阶段的战略重点可能各不相同，抓准战略 重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到企业走上振兴之路的密码。第四，制订支撑理想企业文化的一套价值观和原则和实施细则。把战略 方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序；建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施； 提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持；努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境，通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略并使全体职 工深刻理解企业文化战略的实质;树立鲜明的企业文化形象。通过CIS（Corporate Identity System）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系,便于员工公众对

企业形象、独特文化了解和认同，如“IBM 就是服务”、海尔“真诚到永远”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。第五，进行绩效评价审计。即用取得的成果与预定的标 准进行比较，以检测偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

培养企业家队伍与团队精神。企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任，是企业文化建设的核心推动者，领导的率先垂范和重要贡献对员工行为和理念 的形成和企业文化的建设具有关键意义。因此，一定意义上讲企业文化就是企业家文化。因此，培养富于凝聚力和开拓创新精神的新一代企业家，是建设先进企业文 化的重要保障条件之一。提升经理人的文化能力包括经理人的企业文化治理和再造主动意识、清晰的文化思路、敢于和善于运用文化能力和技巧、执着的价值追求、高屋建瓴、不为外力所惑的文化战略等。好的龙头再加上好的队伍和团队精神，才能形成良好的企业文化。强烈的团队精神是日韩企业文化的突出特征，也是其竞争 力强的基本元素。而个体突出、但团体协作不足则是中国企业的普遍毛病。随着现代生产组织的日益复杂化和精细化，团结协作精神对于企业生产率的提高日益重 要。文化成功的关键在于通过自我完善法、自我提升法、兼并法等来进行培育，并适当地部署到各个方面，成为全体员工自觉遵守和维护的共识。

建立学习型组织和锐意创新的良好制度。由于环境的不断变化，企业文化必须富有灵活变化性，能快速适应环境变化的要求。向个性化、高品位、复杂性、多变性 快速转变是信息时代市场需求变化的显著特点，缺乏快速反应能力和创新能力就难免落伍，创新成为通过实现差异化而形成独特的竞争优势的重要途径。竞争力专家 迈克尔·波特认为，一个国家的经济发展是循着要素驱动、投资驱动和创新驱动从低到高螺旋上升的。企业发展的路径也一样，当企业发展到一定阶段后，其继续成 长就从对土地、资本的依赖到更多地转为对人力、知识的依赖，从对有形资源的依赖转向对无形资源的依赖，企业文化就是各种无形资源中最为重要的内容。世界上 大多数企业已经从投资推进型增长方式转向创新推进方式，这也就是平常我们讲的经济增长从粗放型向集约型转变，如德国、日本企业的优势主要在于其严密的创新 型制度文化。适时添柴加油、不断注入新元素是企业文化绿树长青，源泉不断的必要条件。全体员工的积极学习和不断学习是给企业带来长期累积知识效果并提升企 业核心竞争力的关键。美国学者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以学识-知识和技术的拥有、协调和结合为前 提获取提升企业竞争优势的意义和作用。松下幸之助认为，“学习的精神是迈向繁荣的第一步。”彼得.德鲁克指出，“日本人取得成功的基础是他们具有利用外来 先进文化的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本的价值体系中，并为实现其目标服务。”目前，韩国也很盛行研究东方古代文化，甚 至西方商界也很重视我国的孙子兵法。知己知彼，百战不殆！只有以开放的头脑虚心学习国内外企业和组织的成功经验，吸取古今中外一切先进文化养分并善于将其 用到本企业中去，才能打造出独特的企业文化和所向披靡的核心竞争力。

完善信用体系。信用是文化的基础，社 会责任是企业文化的有机组成部分。核心竞争力往往也被铨释为既能为增加稳定获得超额利润又能为客户带来特殊利益——增值享受的独有技术或能力，如果只是追 求超额利润而忽视客户和社会利益，则可能产生信用危机——企业健康文化的威胁。老商业部部长胡平认为，经济高峰之后是文化高峰，商人要有文化意识，大红大 富还要大德。日本提出“汉才和魂”，指中国文化与日本大和民族精神的结合。明治维新时期的著名企业家、日本第一任银行行长涩泽荣一在其《论语与算盘》一书 中就提出过做生意搞经济要一手抓论语，一手抓算盘，即致富有道，发财与道德并重。新加坡资政李光耀主张用东方文化治国，提出社会第一，个人第二。

提 高跨文化管理水平、增强企业国际竞争力。文化如无形之网，将地球上的人们“一网打尽”，全球化使企业文化日益具有多元化特色与国际化特色。正如18世纪的 英国作家萨米尔.强生所说，“当我站在另一个国家的国土时，我更理解我的国家了。”通过其他国家的文化透镜可以更好地审视自己的文化。市场竞争日益全球化 趋势要求跨企业文化沟通能力不断提高，跨文化即企业文化的延伸，其管理能力的相应提高将为企业拓展市场边际提供利器。伴着凯歌行进的世界经济一体化节律，中国公司走出去的脚步也清晰可闻，而国际化企业管理的成败，在很大程度上将取决于如何在不同文化背景下的有效管理。只有认真提升跨文化管理素质，使企业文 化与本土文化、与其他文化协调并实现有效融合中的创新和升华，才能实现企业文化从国内竞争倍增器到国际竞争倍增器的转变。因此，与企业经营多元化、国际化 相适应，适时推进企业文化的多元化、国际化建设，是使企业文化建设和管理跨越到跨文化建设和管理的必然要求，也是通过企业文化提升借以达到核心竞争

力提升 的重要方面。作者：（中国社会科学院经济研究所副研究员，经济学博士）

作者：林跃勤

来源：中华企业文化网