中国著名企业与世界优秀企业的差距在哪里？（共5篇）

第一篇：中国著名企业与世界优秀企业的差距在哪里？

中国著名企业与世界优秀企业的差距在哪里？

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[ 姜汝祥 ]来源：[ 经济观察报 ]

任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？

战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同

· 为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

· 为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力 的胜利，而是企业家创新的胜利。

明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。

但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？

但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有

卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。

而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。

我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。

所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。

格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑

· 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

· “降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。

大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间 模式。

这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。

靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。

当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

1． 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。

2． 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。

3． 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。

所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。

日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。

格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？ ；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。

什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势

· 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。

· 沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。

就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。

正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？

不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85％的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的ＣＥＯ戴维·格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所

说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！

所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与ＴＣＬ在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“ＯＥＭ”工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势 外包给其他厂家，为你做ＯＥＭ，那么你怎么设计你的发展战略？

我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战

斗”如何打下去甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学ＧＥ我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”

而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、Ｍａｍｍｏｔｈ Ｍａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、Ｔｗｏ Ｇｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？

如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。

没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？

· 价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。

· 恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。

在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。

为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。

中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示在与人民生活相

关的500多种产品中供求平衡的20％供大于求的80％几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。

其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。

全球商业应用软件的领导者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像ＳＡＰ一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。

一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将ＩＢＭ、ＨＰ等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在ＤＥＬＬ的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何避免价格战。

应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。

什么是战略思考？在我看来所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模”就是格兰仕永远的“核武器”，格兰仕下一步的战略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？

在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择。

姜汝祥

北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。

在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ

第二篇：我与先进的差距在哪里

（我与先进的差距在哪里

团林小学 李海波

本次通过学习汪金权先进事迹，我深有感触。汪老师的事迹，让我深深感受到他为我们广大教师树立了一根师德的标杆，他铸就大别山师魂的一盏明灯，不仅照亮了山区孩子的求学路，更是在这个物欲横流、人心浮躁的现实社会中，给我们以心灵的洗涤、净化！因此我们要学习他，立足本职岗位，献身教育事业的纯洁心灵；学习他，甘做人梯，乐于奉献的职业风范；学习他，淡泊名利，安贫乐道的师德操守；学习他，业经于勤，常教常新的工作态度；学习他，“立人先力德，成材先成人”的育人理念。

教育与师德相辅相成，不可分割，有什么样的师德，就有什么样的教育。师德，人们都愿意将它解释为教师的职业道德，是一种所有为师者均应遵守的行业规范与行为准则。我认为，师德是社会公德的一个组成部分，是符合社会规范，又具有教师职业特点的一种行业公德。它是教师群体的道德观念、道德准则、道德行为的总和。通过与先进找差距，我有了以下新的认识：

首先，我认为新时期的师德应表现为一种以对学生爱为核心的强烈的使命感和责任感。师之爱不同于父母的亲情之爱，这种爱要着眼于对全体学生的培养，着眼于学生德、智、体、美等多方面全面发展。汪金权扎根山区，甘守清贫，淡泊名利，无私奉献。他的崇高精神，集中诠释了中华民族的传统美德，是当之无愧的教师楷模，是全省广大干部群众学习的道德楷模。

其次，新时期的师德应表现为一种与时俱进的先进理念。包括先进的教育观、教学观、师生关系观，代表先进的文化。必须要反映广大人民的根本利益。对教师来说既要教好书又要育好人。这就要求我们，不仅要搞好自己的业务学习，还要博览群书，以应对信息时代的要求与挑战，做到“要给学生一滴水，自己要有一盆水”。再次，新时期的师德，还应表现为一种具有表率作用的人格魅力。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”要学生做到的，自己首先要做到。不及要做到，而且要做好！比如，部分学生有睡懒觉习惯，班主任要起得早，早到教室，给学生树立榜样，而且表扬早到的学生。这样，起得晚的学生看到老师都早到，自己也就主动早起来晨读了！

还有，教师的工作是培养人的工作，而最能起到深远影响的是教师的人格因素。我觉得将教师喻为学生人生的引路人，是十分有道理的。新时期的师德，还应表现为一种以先进文化为底蕴的高尚的情操。陶行知先生说：“要人敬的，必先自敬，重师首先师自重。”教师是先进科学文化传播的使者，所以，我们首先必须是一个“文化人”，能以一种积极向上的时代精神去感召下一代。对照先进，我的整改措施如下：

1、作为一名老师应该要博学求精。就是说在自己的学科知识上要不断的提高水平，还要在其他方面有所涉及。因为现在都在讲学科的整合，那么教师应该要求自己能有渊博的知识，不一定要读的很深，但要做到有基本的了解，不能充耳不闻。而且这对我们自己在教学方面也有帮助。现在的教科书更趋于实用性和时代性。因此，我要不断的提高自己各方面的知识水平。

2、终身学习，持续发展

我作为新时期的教师，要树立终身学习的理念，加强自我思想、道德建设。现代社会是一个终身学习的社会，教育教学同样处于与时俱进的状态，所以，要能适应时代的要求，更好地完成教育教学任务，我一定会终身学习，具备可持续发展的潜力。我会提高业务修养，不断学习，改进、完善自己的知识结构和能力结构，能适应教育不断发展的需要。敢于创新，敢于超越前人，敢于进行教育教学改革，始终站在教改的前沿。走持续发展的道路。

3、注重小节，修炼人格 教育无小事，教师的一言一行都是学生关注的方面，往往起着一种潜移默化的影响作用。而这些作用又往往是通过那些看似不起眼的细节实现的，因为学生眼中的教师都是具体的，而教师又是学生心目中的“权威式人物”。所以，我们必须注重从小节抓起，重视人格的修炼。我要以先进的人生观、价值观、世界观影响学生。作为学生的榜样，引路人，要做到为人师表，时刻铭记-——从我做起，从小事做起，从今天做起！我要以自身良好的师德形象带动更多的具有高素质人的诞生，培养学生现代人具有的素养。

师德建设是与时俱进的，我会坚持以科学的理论武装自己，坚持以先进的教育理念提升自己，坚持以自觉的育人精神引导自我，我会充分发挥课堂主渠道育人功能和为人师表的作用，把师德工作渗透到教育教学的全过程。教育大计，教师为本；教师素质，师德为本。我会努力成为“政治思想过硬、知识渊博善教，品格高尚育人，让家长学生满意”的好教师。

第三篇：城乡居民收入差距在哪里

城乡居民收入差距在哪里

近年来，虽然各级政府增加农民收入的惠农政策不断出台，但农民收入与城市居民收入的差距依然很大。我市统计部门的研究分析表明，2001年西安城乡居民收入之比为2.69：1,2005年则为2.78：1,城乡居民的收入差距逐年增大。

收入来源主渠道不同

据统计，我市农民家庭收入第一支柱的家庭经营性收入2005年人均2612.18元，占总收入4495.44元的58.1％；其中，第一产业收入1693.66元，占家庭经营性收入的64.8％。2005年西安市农民人均工资性收入为1292.69元，占总收入的28.76％；其中外出务工得到的收入是406.26元，占工资性收入31.44％。

对于城市居民来说，工薪收入一直在居民可支配收入中占主导地位。据统计，2005年西安城市居民的工薪收入占可支配收入的65.1％。农村人均家庭经营性收入和工资性收入两项相加为3905.87元，远低于城市居民人均工薪收入6926.28元。

转移性收入构成不同

据分析，2005年西安城市居民的转移性收入占可支配收入的32.2％，重要性仅次于工薪收入；其中，离退休人员的离退休金收入占转移性收入的78.8％。

2005年，我市农民人均转移性收入260.15元，仅占总收入的5.8％，远低于2005城市居民年人均2446.83元的离退休金收入，更低于城市居民人均3104.3元的转移性收入。在农村，几十年来农民鲜有退休金，养老基本依靠自己和子女。近年来最低生活保障政策在农村已开始实施，但是保障标准远低于城市居民。

隐性收入差距大

调查显示，与农村居民相比，城市居民在住房、医疗等方面享受着农村居民无法比拟的福利待遇，如购买优惠价格的住房、报销一定比例的医疗费等。在社会保障方面，如住房公积金，城市职工每月按照自己工资一定比例交纳住房公积金，而所在单位将会以三倍数额的补贴交纳到职工个人账户上，而这笔钱在职工退休以后完全归个人所有，这些钱都没有计入现期的可支配收入内。因此，如果把城市职工所享受的福利待遇计算在内，城乡居民收入差距还会更大。

第四篇：北大清华与香港大学的差距在哪里

北大清华与香港大学的差距在哪里-----再驳北大招办负责人“无稽之谈”说

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香港8所高校到内地抢夺生源，大规模录取尖子生引发舆论广泛关注。中国高教界学术界一时风生水起。

香港大学外务处在声明中说，并没有像有关报道说的那样，为去年录取的四川理科“状元”提供高达58万港币的奖学金，更没有为争取好学生而就奖学金的金额进行“议价”，而且这一点已得到这名理科“状元”的证实。

港大奖学金有既定的金额，绝不会为争取个别学生而随意改变。港大外务处同时表示，一向无意以招收“状元”做招揽或借势宣传，招收大陆学生也不单凭高考成绩，而是同时考虑英语笔试和面试的表现。

港大外务处还表示，的确有多名大陆“状元”报考港大，虽然大部分都因表现良好而获录取，但也有个别“状元”因其他成绩不理想而未获录取。

虽然香港大学否认出动“天价”奖学金抢高材生，但香港高校的高额奖学金还是让很多大陆学生心动，面对香港大学“银弹政策”，大陆的大学也不是省油的灯，北京大学最近以“签约”方式保护高材生。为了抢高材生，大陆和香港的大学可以说都是 下足功夫。

最近，北大清华是否沦为二流大学的争论沸沸扬扬。去前年香港的大学招走了几位内地状元，今年招走的优等生更多一些。于是有人惊呼这样持续下去，北大清华就难免成二流大学了。其实,香港大学、香港中文大学和香港科技大学的硬件早已超过北大清华，教授面向全世界招纳英才，美国名校的中国学生都把香港作为第一求职地，香港大学的奖学金比内地高出许多，所以,香港大学已经确实非北大清华可比。

应该承认这些大部分是事实。于是不少专家指出：北大清华沦为了二流大学。北大招办负责人声嘶力竭反驳：“北大清华沦为了二流大学”，纯属无稽之谈；北大清华的招生分数线比香港大学高，这就证明北大清华没有沦为二流大学，云云。

北大招办负责人的反驳，我以为不值一驳。

其实，所招考生分数线高，北大清华一古脑垄断，“掐尖”成功，这只能说明生源确实不错，却并不能证明垄断招生的学校就真正十分优秀了。其实，对生源的培养和大学精神的铸造还有一个漫长的过程。这好比有了上等的菜料，如果厨师水平只有三流，可以肯定，他做出的菜肴，估计也就三流水平而已。

招一流的学生，就能办成一流的大学么？再打个比方吧：一粒种子种在地里，并不一定就能够“种瓜得瓜”，因为后天还有太多影响它生长的变数，还需要精耕细作管理。同理，一流的学生进入大学，能否成长为一流人才，靠的不仅是学生的天分，更 重要的还在于学校的栽培。

北大的此番反驳，当然是可以理解的，初看，仿佛确实是一种“维护自身形象”的正义觉悟；但是，这个“录取分数线一流”等于“一流中国大学”的说法，真正让人大跌眼镜。相反，在笔者看来，不“驳”则罢，一“驳”，倒真让人相信其“二流”地位了。不是么？

北大清华是否真正优秀？还得看培养出来的学子之人文和进取精神，还得看毕业生就业或升学情况。我们来看一份资料：香港大学发布的“２００５毕业生就业调查”结果显示，该校９９％的毕业生就业或升学，平均月薪１．４万多港元，最高达７．４万多港元，该校今年应届毕业生已知的聘书多来自国际投资银行、管理顾问公司及跨国企业；据北大学生就业指导中心方伟主任介绍，北大２００６年共有７７４３名毕业生，预计就业的约４６００人，只有59%的就业；清华大学就业中心主任许庆红说，目前有７０％的本科生还未实现就业签约。而就在上月，北大应届毕业生中，有８８人争聘北京郊区的村长助理，其中还有多名博士生和硕士生；清华也有近４０名学生参加竞争，博士和硕士的比例占到了50%。

香港的大学师资力量更雄厚，敢于聘请国际知名专家教授任教，使学生扩大视野。香港大学老师的待遇全球第一，甚至可以把哈佛、耶鲁、剑桥、牛津都比下去。余秋雨在他的博客里讲到这样一个故事：他多年前到香港开会，遇到一位同龄又同专业的 教授，这位教授先生研究的方向和专业就是余秋雨及其作品,研究者的工资竟然是被研究人余秋雨的3000倍!超出了让余先生吃惊的边界。

有人说：我们没有香港那么有钱，哪来太多钱喂教授啊?但是，真的是没有钱吗？我不相信。有钱可以公款吃喝大消费，却没有太多钱喂教授，这不是怪事情吗？北大为何不请李敖和秋雨做教授呢?还有龙应台？我看不是没有钱，而是另有缘故吧。

除香港高校到内地抢夺生源外，未来几年可能会有国外高校大规模加入竞争，势必对北大、清华这样的名校构成更大冲击。

内地优秀生之所以远走香港，放弃自己昔日朝思暮想的“顶尖学府”，除香港高校推出的高额的奖学金、永久居留权、毕业生求职优势等条件外，更重要的是那些内地优秀生看中香港高校雄厚的师资力量、良好的学术氛围、全球化的视野、温暖的人文情怀和与时俱进的大学精神。

但是，香港高校教育这些优越条件却是北大清华等内地名学府的“软肋”和“硬伤”，而且最具品牌影响的人文精神与师资力量,正在日益削弱。

什么是北大精神？什么是清华精神？难道不应该是“独立之精神、自由之思想”和“兼容并包”的学术精神吗？从这方面来考察，北大、清华也许还用不着同现在的香港等地的学校来比，不妨同自己的过去，同蔡元培时代来比一下吧：看看自己现在究竟还有哪些优势和胜出之处？又还有哪些劣势和不足呢？

理科方面我不敢说，文科方面我也许就有一点发言权了。我在电视中观看过好几位北大、清华等“权威”教授的表演，实在令人敬谢不敏。比如，几天前，一位一流高校的法学教授在凤凰台做时事点评就说，伊拉克的世纪大审判“不合法”，理由是没有采用伊拉克过去时代的法律，而使用了现在新政权的法律。这位法学教授先生不知道，伊拉克现在进行的是“政治审判”。能够使用过去的法律来审判过去的领导人吗？按照这样的逻辑，俄罗斯十月革命推翻沙皇，岂不是也应该而且必须使用沙皇时代的法律来审判沙皇吗？这样的教授先生，是不是还在幼稚园水平呢？这不是非常可笑吗？

李敖在北大演讲时说：“现在的大学都是孬种。”王小波当年为什么离开大学当自由撰稿人？因为他看到大学不是他的精神家园。陈丹青为何辞职？因为他痛惜大学精神的沦陷。贺卫方为何停招研究生？因为他再也无法忍受蝇蝇苟苟的学术体制。大学之为大学，太多人作过论述，但现在的许多大陆的大学，只能称之为“高四年级”或“高十一年级”，看不到多少当年蔡元培先生倡导并且身体力行的大学精神。

在我和许多人看来：北大清华沦为了二流大学，不是“无稽之谈”，而是“有稽之谈”。

第五篇：《世界技能大赛中国展示与中国差距》

《世界技能大赛中国展示与中国差距》

入选理由 以比较和反思为切入点，探寻中国职业教育大赛与世界技能大赛的差距，以期中国在技能标准、制度机制、行为准则、习惯养成和综合素质提升方面与国际接轨。

主要观点 作者指出，世界技能大赛作为开展技术交流的国际性平台，不仅吸引了各国参与到竞争中来，也为彼此提供了学习、合作的机会。历经多年发展，世界技能大赛中各国竞争实力格局及不同项目奖牌的地域分布特征已逐步鲜明，而中国加入世界技能大赛组织时间较短，由于尚处于摸石探路阶段，尤其在具体项目竞赛中，亟需有针对性地向各项目优势国家或地区学习，积累经验。

作者建议，要尽快接轨世界技能大赛，改善当前中国的大赛状况。首先，竞赛要突出强调产品精度和质量，而不是一味追求数量和难度，体现命题专家所谓“技术水平”，严重与企业和社会脱节的命题方式。其次，竞赛试题应充分考虑全面性、综合性，最大限度的考虑经济和社会的发展需要。再次，要参照世界技能大赛的要求建立全国性的竞赛选拔和集训机制，加大对竞赛的资金投入，重奖竞赛获奖选手，建立竞赛激励机制。