学校管理的一般规律

第一篇：学校管理的一般规律

学校管理的一般规律

掌握学校管理的一般规律，明确按教管规律办学是学校教育质量的保障

领会学校管理的一般规律的精神实质，掌握并运用四个基本环节

学校管理的一般规律是什么？这需要仔细分析学校管理过程，从管理过程 中寻找答案。有的学校管理论著把学校管理过程叫做学校管理程序、学校管理 的基本职能、学校管理的基本方法。学校管理过程，如果细加分析，包括很多环节。所谓基本环节，就是管理 活动中最重要的不可缺少的环节。一般认为，基本环节有四个，即制订计划、组织执行、督促检查、总结提高。简称为计划、执行、检查、总结。

一 制订计划

（一）制订计划的意义和作用

计划是进行管理活动的重要依据。通过计划进行管理，是科学管理的重要 内容。

计划就是提出目标，明确任务。不论什么计划，长远规划也好，短期安排 也好，都规定了在一定时间内要完成的任务。

计划是管理过程中的起始环节，学校管理者从事管理活动，首先要抓好计 划，做到心中有数。可以这样说，没有计划的管理，是盲目的管理。计划是执 行的纲领。按计划行事，才能使学校工作有条不紊地进行，才能做到忙而不乱。

制订计划的重大意义，就在于做到有目的的管理，井然有序地管理，主动 地管理，从而提高管理效率。

（二）制订计划的依据和指导思想

制订计划，不能闭门造车，要有根有据。这样，制订出来的计划，才能起 指导作用。制订计划的依据是什么？主要有两个方面：

1.上级指示。其中包括国家在教育方面的方针政策和上级教育行政部门的 具体指示。这是保证学校社会主义方向的重要方面。

2.学校实际。包括前段学校管理工作中的成绩、缺点和问题。哪些成绩要 发扬，哪些缺点要克服，哪些问题要列入计划加以解决。更重要的是学校当前 的实际，如新的任务是什么？如何去完成？哪些是当前工作中的有利因素和不 利因素？以及主客观条件如领导力量、师资水平、校舍、设备、经费、学生来 源等对完成任务的可能性。

（三）制订计划的方法和步骤

学校计划有多种类型。按工作性质分，有常规性计划和临时性计划；按时 间分，有学年计划、学期计划、月计划、周计划；按范围分，有整体计划和局 部计划。全校性的学年计划、学期计划，属整体计划；教导处工作计划、总务 处工作计划、教研组工作计划、班主任工作计划、共青团、少先队工作计划，属局部计划。局部计划既要服从整体计划，又要发挥独创性。

制订计划常见的方法主要有两种：一种是组织教工讨论新学年或学期的任 务和完成任务应该采取的措施，学校领导事先不定任何框框，让大家畅所欲言。在教工充分讨论的基础上，学校主要负责人起草计划初稿，交群众议论，然后 修改定槁。另一种是学校领导人先拿出计划初稿，交群众讨论，广泛征求意见，在群众讨论的基础上修改定稿。这两种方法均可采用。在时间比较紧的情况下，多半采用第二种方法。不论采取哪种方法，都应该注意以下几点：

1.吃透两头。制订计划的依据主要是两大方面，一是上级指示，二是学校 实际。在制订计划之前，学校领导和教工都必须认真学习上级有关文件、指示，领会文件精神，认真学习教育理论，以保证学校工作正确的方向。同时，要认 真分析校情。对前段工作总结出来的成绩、缺点、经验、教训，要和新计划的 制订有机地联系起来。特别要认真分析当前的实际，“吃透两头”的目的是 为了使计划订得切合实际。

2.上下结合。学年计划、学期计划，是时间比较长的、全局性的计划。制 订这样的计划，必须上下结合，调动两个积极性；一是领导的积极性。学校主 要领导人要深入调查研究，深思熟虑，亲自动手写好初稿；二是教工的积极性。教工参加制订学校工作计划，是学校民主管理的重要内容。要使制订计划成为 教工的自觉要求，使教工感到自己是学校的主人，不是被动地接受任务，执行 任务。

3.领导决策。学年计划、学期计划，经过上下结合，几次反复，学校主要 领导人要善于集中群众中的正确意见，对初稿进行修改后，作为正式计划下达。

（四）制订计划的基本要求

计划要成为行动纲领，必须具备以下几个条件；

1.超前制订。强调制订计划的超前性，是建立正常教学秩序、提高管理效 率不可缺少的条件。学年计划或学期计划，必须在开学前两周拿出初稿，开学 前一周向教工宣布。这样做有两个好处：一是便于各单位、各部门根据学校的 总计划来制订分计划；二是新学期要有一番新气象，这需要在预备周内，使全 校每个成员知道在半年和一年内要干哪些事情，要实现什么目标。这本身就是 一种精神力量，一种好的作风。

2.目标明确。所谓目标，是指一定时期内要完成的任务。全校有全校的任 务，各教研组、各年级、各班乃至每个教工都有自己的任务。首先是全校性的 任务必须非常明确，然后逐级具体化，这样才能增强每个成员的责任感，鼓舞 和激励群众前进。

3.针对性强。计划要有的放矢，体现特色，体现在原有基础上的进步。

4.切实可行。计划中提出的任务，要实现的目标，必须是经过努力可以达 到的。

5.便于检查。计划不仅要执行，还要检查。从订计划的时候起，就要考虑 到计划的执行和检查。因此计划的内容，既要具体，又要简明扼要。切戒说空 话、套话。因为计划不需要讲很多大道理，不需要作理论上的阐述。一般说来，计划应包括的主要项目是：任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。

6.富有弹性。制订出的计划，应具有相当的弹性，或预先拟订出处理不同 问题的多种工作方案，以备将来适应形势的变化和发展。

二 组织执行

（一）执行在管理过程中的意义

“执行”这个环节，有的管理学论著称之为“组织”、“实行”、“实施”。执行就是把群众组织起来，落实计划。执行是管理过程的中间环节，比之计划、检查、总结，工作量更大、花的时间更长，领导者投入的时间和精力更多。计 划在执行之前只是一种设想，“执行”这一环节的任务，就是使计划变为行动，使设想成为

现实。要想完成任务，取得成绩，达到目标，主要是通过执行这个 环节来实现。

（二）学校领导人在执行过程中的职责

从某种意义上来说，学校领导人的主要任务，就是领导群众执行计划。那 么，在执行阶段，学校领导人主要应该抓些什么呢？“执行”这个基本环节，是由一系列子环节组成的，如组织、指导、协调、教育、激励等。领导者的职 责，不是埋头执行计划，而更主要是做好组织、指导、协调、激励等工作。

1.要做好组织工作。学校领导者是统管全局的。全校的人力、物力、财力 如何统筹安排，各得其所，做到人尽其才、物尽其用，是领导者带领群众执行 计划的第一步。做好这一步并不容易，有许多细致的工作要做。要深入实际，掌握第一手资料；要通盘考虑，不搞平均主义；要解决当前困难，又要想到长 远利益；要做好财与物的调配，更要做好人的思想工作。

2.要做好指导工作。在执行过程中，领导者有责任指导各类人员的工作。指导，并不是以权威自居，指手划脚，包办代替，甚至动辄训人。领导者的高明之处在于：通过冷静的观察和分析，及早发现问题，指明工 作方向，端正下属态度，采取各种措施，避免或减少执行过程中的失误。指导，包括指挥、引导。要善于指导，如思想上的疏导、工作上的点拨、感情上的交 流，以及和群众共商大计。要敢干指导，凡属领导者看准了的问题，要坚决果 断，做到有令则行、有禁则止。指挥必须有权威。这样做，不叫“指手划脚”、“动辄训人”；不这样做，就是软弱涣散的表现，就会给工作带来损失。

3.要做好协调工作。协调的目的，是把各种关系处理好，使机构与机构之 间，彼此配合；人与人之间，通力合作；事与事之间，互相促进。所以协调是 学校领导人在执行阶段中的重要职责。4.要做好激励工作。执行阶段工作的好坏，取决于群众在工作中的积极性 和主动性。只有领导者的积极性，没有群众的积极性，任务不可能完成，目标不可能实现。因此，在执行阶段，学校领导人要善于激发群众的工作热情，鼓 励群众积极向上的精神。激励的方式有两种：一是精神鼓励，一是物质鼓励。应以精神鼓励为主，而精神鼓励不能离开理想教育。要把学校的蓝图和教工的 个人理想结合起来。激励的目的，就是增强教工的责任感，从而使他们在精神 上受到鼓舞，激发出极大的工作热情。组织、指导、协调、激励，是学校领导者在执行阶段自始至终都重视的管 理活动。这些活动是互相联系、互相配合、交叉进行的，是不可分割的整体。

三 督促检查

（一）督促检查的意义和作用

检查是管理过程的重要环节。检查既是执行计划的保证，又是总结工作的 前提。

督促检查具有双重作用：

一是监督和考核下属人员的工作。任何时候都有三种情况：有的人严守岗 位，兢兢业业，严格地、富有创新精神地执行计划，成绩显著；有的人按部就 班，不求有功，但求无过，只能一般地完成计划；有的人则干劲不足，消极应 付，完成不了任务，甚至失职。谁优谁劣，只有通过督促检查，才能发现。发 现问题，并不是检查的目的。检查的目的是针对问题。采取有效措施，使工作 避免或减少损失。

二是检验和考查领导人本身的管理水平。学校领导人在计划阶段所采取的 种种措施是否恰当？计划内容是否符合实际？在执行阶段的管理活动，哪些是 正确的？哪些是错误的？哪些要坚持？哪些要扬弃？哪些责任应由领导承 担？客观有效的督促检查，就会像一面镜子，把学校领导人的管理实绩照得清 清楚楚。

（二）检查的类型和方法

1.检查的类型 从检查时间来分，有平时检查和阶段检查（或叫经常性检查和定期检查）。只有平时检查，没有阶段检查，便不可能深入发现问题；只有阶段检查，没有平时检查，便不能及时发现问题。但比较起来，平时检查应是基本的检查方法。平时检查如能持之以恒，防患未然，就不会使工作造成重 大损失。从检查范围来分，有全面检查和专题检查（或叫重点检查）。全面检查包 括德、智、体、行政、总务诸方面。学期初、学期中和学期末的检查，实际上 是全面检查，只是侧重点和深度有所不同。全面检查的目的在于了解和掌握工 作的全面情况，对计划执行的程度做到心中有数。但这种检查，不易深入发现 问题的本质。为了有针对性地发现问题和解决问题，还必须进行专题检查。专 题检查的内容决定于检查的目的。例如为了深入了解某个问题发生的原因，为 了总结某个优秀教师的经验，为了吸取某次重大事件的教训，为了从理论上研 究某个教育、教学上的问题等，都有必要进行专题检查。这种检查，必须组织一部分力量，集中一段时间，由学校领导人亲自主持，才能有效。这种检查有 利于提高学校领导者的管理水平。从检查方式来分，有自上而下的检查、相互检查和个人自查。自上而下的 检查，即领导者对下属的检查。这种检查有监督、考核的作用。前面谈到的平时检查、阶段检查，全面检查和专题检查均属于这一类，都是领导者对下属的 检查。这是最常见的不可缺少的一种检查。管理过程的检查环节，主要是指这 种检查而言。但是光有这种检查是不够的。真正起调节作用的是相互检查和个 人又查。相互检查是学校成员之间互相进行的一种检查方式，如教师之间的相 互听课、相互检查教学笔记和学生作业、班级之间相互检查清洁卫生、遵守纪 律情况。这样检查比之领导对下属的检查，更为具体和深入，运用得好，能起 相互学习、取长补短、相互鞭策、共同勉励的作用。学校领导者对相互检查这 种方式不要以为是群众之间的事而放任不管，要有意疏导，使之经常化。对学 生来说，相互检查是培养他们自治习惯的好方式。个人自查，是学校成员的自 我检查。这种检查又有两种，一是按上面布置的提纲来进行。全面检查时，往 往采取这种方法。二是学校成员自觉地自我回顾，如很多认真负责的教师在教 完一课或一单元后写“教后感”，检查自己在教完一课或一单元之后有哪些心 得体会，有哪些缺点、问题和今后改进措施。个人自查是有强烈的责任感的表 现，要建立在自觉的基础上才真实可靠。

2.检查的方法 检查的类型不同，检查的方法也应有所区别。一般说来，平时检查即经常 性的检查，主要是为了了解情况，掌握第一手资料，因而多半采用这样一些方 法：巡视观察、个别交谈、参加活动和随堂听课。教学是学校的中心工作。听 课在学校领导人的时间表上应占有重要地位。听课的目的不同，方法也不同，经常性的、事先不通知教师的听课更能了解到教与学的真实情况。

（三）检查的基本要求

这里说的基本要求，是指阶段检查而言。要使阶段检查有效，必须注意以 下几点：

1.要客观，不要先入为主。

2.要深入，不要蜻蜓点水。

3.要依靠群众，不要搞孤家寡人。

4.要有改进措施，不要坐而论道。

四 总结提高

（一）总结的意义和作用 总结是管理过程的终结环节，说明一个管理周期告一段落。总结是对前面 几个基本环节——计划、执行、检查的总分析和总评价，同时又与下一个管理 周期紧密相连。总结的成果是下一个管理周期的基础。因此，总结具有承上启 下的作用。总结是为了提高，既要肯定成绩和经验，又要指出缺点和教训，从而发扬 成绩，吸取教训。总结就是回顾过去，把在实践中的大量素材加以概括、提炼，从中找出规律性的东西，使今后的管理活动减少盲目性。总结的过程，是领导 者提高认识的过程，提高管理水平的过程。

（二）总结的类型和方法 按时间分，有学年总结和学期总结；按性质分，有全校性的总结、各部门 的总结、专题总结和个人总结。

（三）总结的基本要求

1.总结要靠平时积累资料。

2.总结要与计划相对应。

3.总结要突出中心。

4.总结既要立足于现实，又要着眼于未来。

5.总结忌“吹”。

6.总结忌“拖”。

计划、执行、检查、总结这几个基本环节的有机结合，构成学校管理的全 过程。正常的学校管理，就是遵循这一程序来进行，全部管理过程构成一个循 环，也就是一个管理周期。这个管理周期结束，第二个管理周期也就紧接着开 始。管理过程的几个基本环节，顺序不能颠倒，也不是孤立存在的，它们是互 相关联、互相促进、互相依存、互相交叉的。

计划统帅着整个管理过程；执行是为了实现计划；检查是对计划的检验、对执行的监督；总结是对计划、执行、检查的总评价。但是，这几个基本环节 不是简单地重复，而是阶梯式地螺旋上升，不断前进。

五 学校管理过程中常见的弊端

学校管理过程中常见的弊端，最主要的一点，就是管理过程不完整。不是 缺了这一环，就是缺了那一环，或者存在着薄弱环节。常见的有以下几种：

（一）没有切实可行的计划 这就是说，第一个基本环节就没有，或者脱离实际，要求太高或太低；或 者空洞无物，无法执行。产生这种弊端的原因是学校领导人对制订计划不重视，把制订计划看成是走过场、应付上级的差事，不是自己动手，而是委托给中层 干部去办。克服这个弊端的办法是，学校领导人要充分认识制订计划的重要性。

（二）执行与计划脱节 所谓执行，就是实现计划，把计划变为现实。但有的学校常常出现这样的 情况：计划根本不管用。报告计划以后，把计划束之高阁，计划是一套，执行 的是另一套。出现这种弊端的主要原因是学校领导人计划观念不强，没有养成 按计划办事的习惯，也是责任感不强的一种表现。克服这个弊端的办法是，在 执行中常常想到计划，用计划指导行动。领导人不仅自己要养成按计划办事的习惯，还要教育下属也养成这个好习惯。

（三）有计划，无检查 人们常说的“有布置，没检查”就属这一类，这是管理过程中最常见的弊 端。所谓

检查，主要是针对计划来的。订的计划是否符合实际？是否需要修改？ 计划执行得怎么样？能否按时完成？必须通过检查才能发现。有计划、无检查，计划就将失去作用。出现这一弊端的原因，是学校领导人对检查在管理活动中 的重要性认识不足。另一原因是计划订得不具体，无法检查。克服的办法，除 了领导人深刻认识检查的重要性以外，还必须注意把计划订得简明而又具体，便于检查。例如可根据学校工作的总计划，将全学年（或学期）的重要工作和 重大活动按周次排列，规定完成时间和负责人，这叫学校“行事历”，或叫“行 政历”。领导人应将“行事历”公之于众，让群众都夹督促检查。

（四）有检查、无总结，或总结不及时，不深入 检查和总结，是两个紧密相连的环节。检查是总结的基础，检查的成果，有很大一部分应体现在总结上。检查重在发现问题，总结重在解决问题。有检 查、无总结，实际上是只发现问题而不解决问题，这是管理过程的严重弊端。产生这一弊端的原因，是领导者在检查阶段目的不明确，为检查而检查，以致 在总结阶段，觉得没有什么可总结的。总结不及时、不深入，更是常见的。从以上弊端可以看出，学校管理过程，不是简单的几个基本环节的问题，涉及工作作风问题。学校领导人，即使懂得了学校管理过程的几个基本环节，如果没有认真负责的工作精神和雷厉风行的工作作风，还是不可能成为一个出 色的管理者。

第二篇：积极探索管理规律

《士官管理学术研讨会》征文

积极探索管理规律 全面加强士官队伍建设

防化指挥工程学院

邱 峰 孙健君

张安慧

士官制度的改革，适应了社会主义市场经济发展的新形势，符合部队建设的实际情况，对于巩固和提高部队战斗力具有十分重要的现实意义。但随着士官队伍的不断壮大，也给部队管理教育带来了一系列的新情况和新问题。如何把握特点，探索士官管理规律，充分发挥士官在部队建设中的重要作用，是当前全面加强士官队伍建设的关键所在。

一、正确认识士官在部队建设中的地位和作用

如何认识士官在部队建设中所处的位臵和应该发挥的作用，直接影响到对这支队伍建设的正确指导。当前，部分官兵在对这个问题的认识上还存在一定程度的误区和偏差。

（一）盲目夸大 有的领导机关和基层干部，把士官的地位作用提高到不适当的位臵，提出“士官队伍干部化”、“指挥作战靠军官、组训管理靠士官”等不适当的口号，甚至把本应由军官担负的一些职责任务推到士官身上，赋予士官主持某一方面、某一阶段工作的权力，以致于对士官的能力素质期望值过高。

（二）认识不足 有的基层干部仅仅把士官看成是过去的志愿兵，认为实行士官制度无非是士官增加了数量，更换了肩牌，提高了待遇，对部队建设的实际意义不大，甚至有的人还反认为士官的存在是管理的包袱，不利于部队的建设。

（三）心态不正 有的士官不能正确看待自己，把自己当成“官”，在婚恋、休假、住房、就业安臵等实际问题上，产生了不恰当的愿望和过高要求。

出现这些问题，主要是广大官兵对上级的政策规定学习领会不够、理解把握不准。按照军委、总部规定，士官是介于军官和义务兵之间的一个重要层次，是军官联系义务兵的桥梁和纽带；是做好部队思想工作、管理工作的助手；是操作、使用、维护和管理武器装备的骨干。因此，士官不论职级高低，从本质上说，仍然是一个兵，应该履行士兵职责。但他是士兵中骨干，应该在各自的岗位上发挥应有的骨干作用。对此，各级领导和机关要真正把上级的精神学习好、领会透，并加强对部队的教育引导，把对士官地位作用的认识统一到军委、总部的决策指示上来，严格按章办事，认真纠正实际工作中存在的各种偏差，确保士官队伍建设的正确方向。

二、认真分析当前士官管理面临的主要问题

由于士官制度改革时间不长，部队对这个制度的运行还有一个不断深化认识的过程，在加强士官管理、发挥士官骨干作用等方面还面临着许多现实问题。

（一）缺乏动力，不好管

士官制度改革，虽然增强了士官队伍的活力，但由于受编制体制的限制，绝大多数士官服完第一期或第二期后，就因非主观因素而被“自然淘汰”，作复员安臵，无形中会影响一部分士官的进取心，服役态度也会因此发生变化。特别是一些战斗班战士，感到自己没有什么专业技术，即便套改了士官，最多也不过干上一两期，既“跳不出农门”，又没有什么“后路”，再干也干不出什么名堂，所以变得动力不足，不好管。

（二）畏难情绪，不愿管

随着士官服役年限的延长和士官结构的调整，大龄士官的比例逐渐增大，有特长、懂专业的士官越来越多，这意味着管理者与被管理者的年龄将出现“倒挂”,一旦士官在年龄、兵龄、工作经验等方面接近甚至超过管理者时，就容易使一些年轻干部、骨干在实际管理教育时产生“畏难情绪”，在士官面前放不开手脚，甚至为防止“自找麻烦”，而由不敢管变得不愿管。

（三）能力有限，无力管

目前，士官队伍的整体素质，与部队建设的要求还有不小的差距，主要表现在文化层次较低、科技知识贫乏、专业素质较弱、独立完成任务的能力不强；部分担任骨干的士官，组训和管教能力还比较弱。其即便是有良好的管理愿望、想在部队 建设中发挥出自身应有的作用，往往由于自身能力有限、发展后劲不足而无法施展。

（四）负担较重，无心管

士官制度改革后，随着士官人数的增加、服役时间的延长，兵员层次的复杂化，休假、恋爱婚姻、福利待遇、随军家属就业、子女入学入托，特别是大部分复员、转业士官的就业安臵问题变得更加突出，加之一些具体的事务性工作增多，现有士官管理力量显得已经不够，如果不相应建立健全管理机制，加强管理力量建设，士官的管理也会因此变得软弱无力，处于被动。

（五）地位特殊，不服管

士官是拿工资的士兵，具有“官”的待遇，加上又都是本专业的骨干，有的甚至是连队建设党支部的委员，直接参与连队重大问题的决策，这一特殊的身份和待遇，很容易使一些士官成为“特殊兵”。在日常工作、生活中，不仅战士没有把他们当“兵”看，就连一些基层军官也没有把他们当“兵”管，进而使他们淡化了组织纪律观念和服从意识，一些不服官、不服管的现象在一些单位有所表露，有的士官甚至与干部闹情绪、发牢骚、讲价钱，致使管理教育难以正常开展。

（六）标准不明，不便管

士官是区别于军官与士兵的一个特殊群体，与以往的志愿兵和现在的义务兵在管理上既有相同之处，又有所不同。这一“特殊性”决定了对士官的管理应有特殊的评判标准。如对各期士官怎么管，达到什么标准；士官在合同期内违犯规定如何处理；在学习训练中担任何种“角色”、发挥什么作用等，都必须制定出非常明确的和具体的规定，以便各级在管理中遵循。但由于士官制度改革刚刚起步，一些法规目前尚未健全，在实施管理时难以把握、难以量化、不便有针对性地进行管理。

上述问题，有些是暂时的，是可以通过部队自身努力解决的，而有些问题可能是长期的，并且依靠部队自身力量是无法解决好的。对此，必须针对问题，及早入手、及时采取相应的管理手段和措施。

三、积极探索加强士官管理的新举措 士官管理是新形势下部队人员管理的重要内容，是一项系统性工程。针对当前士官管理出现的新情况、新特点，积极探索加强士官管理的新举措，已成为一个现实而重要的紧迫课题。

（一）强化教育，提高认识，为士官树立正确的思想指明方向

正确的思想观念和高尚的道德修养是人的精神支柱和行为准则。优秀士官标兵的成长进步说明，只有牢固树立在本职岗位上建功立业的坚定信念，解决好“如何做人”这个人生课题，把个人的追求与部队的事业融为一体，才能有所作为。因此，当前必须要把士官队伍的思想政治建设摆在首位，坚持用马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和江泽民关于“三个代表”重要思想武装士官的头脑，使他们始终保持思想的先进性；要注重我军性质宗旨和优良传统教育，引导广大士官发扬艰苦奋斗、无私奉献的精神，自觉抵制和克服拜金主义、享乐主义和极端个人主义的影响，使他们确立正确的世界观、人生观和价值观；要认真组织学习《兵役法》，充分认清士官的地位作用，广泛开展“学职责、知职责、查职责、尽职责”活动，打牢思想基础，坚定政治信念，不断增强士官献身国防和军队建设事业的使命感和责任感，使他们始终保持良好的精神状态和高昂的工作热情。

（二）注重特长，量材任用，为士官发挥骨干作用奠定基础

作用的好坏有赖于才能的大小，才能的发挥有赖于用人的措施。士官来源于优秀士兵，具有较好的军政素质，但由于受成长条件所限，他们不可能是全才，也不可能一上岗就方方面面都过硬。作为干部必须要熟知他们的“长”与“短”，尽可能地把他们安排到能发挥其特长的岗位上，量材任用，为人尽其才创造条件。一是把好“入口”。在选改士官的初级阶段，要坚持按岗位需求选取士官，做到按岗选人，人适其岗。当然，在选取过程中，也要从本单位的实际情况出发，对岗位预选对象整体素质一时达不到要求的，要在优中选优的前提下，选出相对合格者，再通过以后的工作继续培养提高。二是“磨合”使用。从士兵到士官，尽管名称和职责发生了变化，但新选改者毕竟只是服役满2年现役的战士，不管从哪个角度讲，他 们都不可能一上任就胜任本职，他们也需要在工作岗位上有个适当的“磨合期”。这就要求干部在对待士官上，不能一开始就求全责备，不能“一棒子打死”，要给他们适应的环境和一定的“磨合”时间，使其在工作中适应，在适应中提高，在提高中不断完善。

（三）大胆使用，加强指导，为士官的成长进步创造条件

应该说，刚选改的士官无论是在思想上，还是在工作中，都是积极要求进步的，但由于受资历、经历、经验等条件的制约，他们在工作中会遇到种种预想不到的难题，有的甚至会直接阻碍着他们的发展。这就要求我们基层干部要本着为他们的成长进步负责，为部队的长远建设负责的精神，及时地“扶上马”、“送一程”，在他们工作的困难时刻，积极帮助，大胆扶持，为他们在工作中发挥应有的作用创造良好的条件。一是结成互帮对子。基层干部应有组织、有计划、有侧重地以老帮新、强带弱等形式指导士官结成帮带对子，并身体力行，带头与士官结对子，传帮带。通过体会交流、经验介绍等形式，言传身教，帮助他们固强补弱，不断提高。另外，在对子中和对子间还可开展竞赛，形成比学赶帮的氛围，使士官增长才干，丰富自我。二是推上一线岗位。由于种种原因，士官中有很大一部分同志还没有真正认识自己在基层建设中的作用和地位，或将自己与士兵放在同一层次上，不去承担应有的责任；或仅把自己看成是专业技术骨干，不愿走上管理者和组训者的岗位。这就要求干部要有意识、有目的地将这部分士官推上“前台”，让他们参与管理和组训，在给他们交任务、压担子的同时，逼迫他们在实践中长见识，增本领，为尔后的成长进步奠定良好的基础。三是注重维护威信。在实际工作中，基层干部对士官要真正做到按“官”使用，依岗放权，给士官以应有的信任，当好士官的后盾，努力做到“到位不越位”，大胆放手让士官去实践，去提高。

（四）抓好培训，健全机制，为士官提高素质“充电”、“补氧”

当前，部队建设对士官的要求越来越高，士官原有的知识储备已难以完全适应和满足现有工作的需要。这就要求必须抓好对士官的培训工作，健全培训机制，不 断提高士官的综合素质。一是督促自学。虽然大多数士官在选改前都经过了不同层次的专业培训，但那种培训只能满足当时的工作需要，与士官现实责任的需求还有一定的差距。因此，士官在岗自学就成为提高其素质的基本途径，在岗自学仅靠士官自发进行很难达到目的，这就要求基层干部根据本单位士官的 实际情况，本着“缺啥补啥”的原则，有针对性地指导士官制度《个人自学计划》，规定其自学书目，明确其自学目标，制定其自学措施，并适时督促检查他们的自学情况，也可依据专业需要，指导士官参加军内外 函授学习，为其更好地发挥作用奠定良好的基础。二是定期培训。基层要结合士官队伍的现状和本单位的工作需要，采取灵活的方式，在合理解决工训矛盾的基础上，定期组织培训。士官的培训层次，大致可分为初、中、高三级，每级一般培训一次既可。初级士官的培训，主要通过岗前培训来完成，其中指挥岗位上的预选士官，主要从第二兵和少量优秀的第一兵中选拔培训，由师以下教导机构承担培训任务；专业技术岗位上的士官，技术比较复杂的由军区以上训练机构或总部院校培训，一般技术的由集团军以下训练机构培训。中级以上士官的培训或升级培训，根据需要可由院校和有关训练机构组织，也可由师以上单位组织短期集训，集中解决新装备、新技术、新知识的掌握和学习问题；再就是通过在职培训，依托岗位练兵，在实际工作中提高技术水平。对一些尚没有专门培训机构的零星专业岗位的士官，可由师（旅）以上单位采取“小专业、大集中”的办法。依托专业单位进行集中培训。

（五）关心帮助，排忧解难，为士官安心服役做好保障

士官实际困难多，难免暴露出这样或那样的问题，对此如一味地批评指责，势必会挫伤士官的进取心，影响其干好工作的积极性。因此，对士官队伍中存在的实际问题，除加强教育和采取一定的行政管理手段外，要更多一些理解和关心，多一些帮助和支持。干部要经常与士官开展谈心、交心活动，及时化解困扰他们的思想问题；针对士官家庭实际困难多的特点，要力所能及地为他们排忧解难，减轻他们的负担；针对士官复员后择业难的特点，要搞好两用人才培训，为他们退伍回家铺 路搭桥。只要心用到、力用到、话说到，只要投入真情实意，就会为士官提供一个心情舒畅的工作环境，促使其自觉服从管理，安心服役。

作者：防化指挥工程学院 军事共同教研室 研究生、教员 通联：北京昌平防化指挥工程学院军事共同教研室 电话： 010-66756516、66756690 邮编：102205

第三篇：浅论规律

浅论规律

—易经的奥秘观后感

宇宙的一切，都是自然的规律，规律是不以人的意志为转移的。而探寻自然规律奠定了古代哲学的基础。

中华从古自今，圣人辈出，而自伏羲氏始无一不是顺应自然，发现规律，并合理利用，而不是违背自然的发展规律，强行改变。凡欲以强行对自然规律进行改变的必然导致灭亡。

水往低处流，是一个浅显的规律。鲧不顺应这个规律一味堵塞，以图强行改变水势，所以治水失败。禹顺应这个规律，对九州河道进行疏导，所以治水成功。商纣逆民心，欲奴役百姓，最终导致国灭，身死摘星楼。文王顺民心，以百姓为重，则得百姓拥护从而大治天下。更有农民种地要顺应时令，商人经商要顺应市场；花有花开花落，所以看花要注意花期；山有崎岖不平，所以爬山不走直路；水面波浪起伏，所以鱼虾得以生存，日有日出日落，所以万物得以生长。宇宙万物皆有一定规律，顺应这种自然规律，则万事大吉，不顺应则吉凶难卜。所谓吉凶，简单而言也就是由顺应自然规律与不顺应自然规律的因而形成的果。那么究竟何为规律呢？

规律就是事物的本质，就是法则，就是万物变动中那唯一不变的核心。所谓得道，也不过是了解到了一件事物的本质。明白了很多的事物的规律则称为求的大道，而掌握这些规律的人则称为圣人。孔子，之所以成为圣人，不外乎掌握了更多的自然规律，人文规律，并以此教化育人。所谓的不惑之年，更多是因为到了那个年纪掌握了更多的规律，从而有了经验，显得明智。我们人想要求的进步，进行本质的升华，就要学会去探索自然，掌握规律，并加以运用。求学问道就应去探索学问，万物的本质，即核心规律，而不应为外物所迷惑。当我们能够抓住事物的本质就不会为外物所迷惑了，求学能抓住学问的本质，就自然学的快、学的精。那些数学家、科学家之所以称为家，成为大师。就是因为他们探索到了数学的本质核心，明白了更多的数学规律，就是因为他们掌握了自然科学的本质并能加以利用促进人类的认知和发展。

但欲求的更多的规律，不可避免的要以所掌握的规律去验证求新。以规律为本，进行对事物的改造，就是创新。所以掌握规律不是终点，而运用规律去发展创新是无止尽的，所以社会在不断进步，而推动社会进步一切伟大的创新就是所谓的重大发明。中外所有的发明都是一种对规律运用的创新。一个国家要强大，不可避免要进行创新。美国之所以强大，也是因为他的创新能力达于他国。诺贝尔奖的得主最多的也是美国，而中国缺乏的正是这种创新精神。但现阶段，我想更多的还要学会去掌握规律，即踏实认真的求学问道。这个物欲横流的时代，这种精神已严重缺失，人们所追求的已经偏离了正道。

以上是我通过曾教授的讲坛，及个人的一些想法进行的浅谈。望老师予以对见解错误的地方予以批评指出。

第四篇：从农事规律看绩效管理

错误的行事逻辑——为考核而考核

如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。

这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。

它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。

下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。

它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。

但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点：

1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。

2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。

3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。

理解农事规律

从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的那一端，无法挣脱。

那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬?柯维关于农事规律的观点。

柯维先生在《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”

违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。

由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。

但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。

于是，柯维强调说：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”

反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。

在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：

1、没有完整的实施计划

正如我们前面所提到的，当前企业绩效管理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地对员工进行分等。而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。

2、过分注重考核而忽视过程的管理

企业往往过于强调绩效的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。

3、忽视直线经理的作用

企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大，只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了，至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。

以上这些都是企业在绩效管理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行，使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。绩效管理的行事逻辑：农事规律

前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑——为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了绩效管理中违背农事规律的做法，那么，我们应该怎样运用农事规律，把绩效管理引入正确的轨道呢？根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，可以分为四个步骤来完成。

1、翻土——传播绩效管理理论

农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。

在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。

毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言。持有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。

所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。

要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。

广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受；一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，更不是找员工的麻烦，而是帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平。

只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。

二、播种——实施前的准备

农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：

1、准备一份行之有效的实施方案

在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。

很多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。

但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，其实经理自己也不知道。

缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。

2、赋予各级管理者相应的职责

绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。

所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。

惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。

这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效管理程序负责，下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。

3、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。我们在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。

离开了职位说明书，我们就无法准确地为员工定立绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。

但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。

4、培训直线经理

直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。

只有直线经理们都成为绩效管理专家了，企业的绩效管理的实施效果才能更好。

三、施肥和养护——绩效沟通与辅导

美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃先生这样定义绩效管理：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

● 期望员工完成的实质性的工作职责；

● 员工的工作对公司实现目标的影响；

● 以明确的条款说明„工作完成得好‟是什么意思；

● 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

● 工作绩效如何衡量；

● 指明影响绩效的障碍并排除之。”

从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。

在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断

地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。

经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。

四、收获——绩效考核

农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况，企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。

当考核周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。

实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。

可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。

相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功！

结束语：绩效管理作为一套科学有效的管理系统有其严格的规律性，我们在实施过程应当严格遵循，把农事规律作为绩效管理的行事逻辑，让农事规律帮助绩效管理得以有效实施

第五篇：学校管理

实验小学班主任工作条例

（试行草案）

班级是学校贯彻的教育方针，实施教育和教学工作计划的基本单位。因此，一个班级的组织者和领导者——班主任，应该根据学校的办学宗旨，坚定不移地贯彻“教育必须为现代化建设服务，必须与生产劳动相结合，使受教育者在德、智、体等方面都得到发展”的方针，努力提高全体学生的素质，为迎接21世纪知识经

济的挑战，培养和造就一批创造型的“四有”人才。所以，特制订本条例。

1、根据教育部关于正确处理“三个关系”的指示，班主任必须把学生的政治思想教育工作放在一切工作的首位，由浅入深，循序渐过地向学生进行马列主义、毛泽东思想、邓小平理论基本观点的教育，培养他们爱祖国、爱人民、爱劳动、爱护公共财物的思想品质，使他们逐步树立全心全意为人民服务，为社会主义现代化而奋斗的志向。各班每学期要针对本班实际，制订出切实可行的德育工作计划，并交德育处审核实施。

2、“身教重于言教”。班主任在教学活动和日常生活中的一言一行，对学生思想品质的形成和发展，都起着潜移默化的作用。因此，班主任必须加强自身的政治思想和道德品质的修养，要有高尚的师德，很强的业务（指班务工作）能力，忠于职守，公正无私，语言文明，举止大方，衣着整洁，仪表端庄，能够真正成为学生学习的表率。

3、严格按照学校的统一规定，建设一个坚强有力、作风正派的班委会（中队委员会）。班主任应随时对班干部（中队干部）逐一进行培养，努力提高他们的工作能力，指导他们独立完成各项任务。班委会（中队委员会）必须按照学校的统一规定，做到分工明确，责任到人。在平时工作中互相配合，通力合作。通过他们，要把班级建设成一个遵守纪律，团结友爱，奋发向上，勤奋好学，既民主又集中的朝气勃勃的班集体。要保证无重大事故发生。对本班发生的一切问题，班主任应主动积极处理。须上级部门协助解决的，班主任应积极配合，不推卸或置之不理，否则，当视作失职行为。

4、班主任要对本班各科教师和教学工作情况随时互通情报，协调关系，组织他们共商本班的教育和教学工作，努力完成学校和教导处及德育处等下达的各项任务，保证每学期学生每科成绩平均递增1。

5、关心和爱护学生，尊重他们的人格，维护他们的自尊心。对有缺点错误的学生，不要歧视和打击；要针对他们的年龄、生理和心理特点，进行正面教育，鼓励他们努力向上，积极进取。严禁体罚、辱骂和粗暴训斥学生。

6、努力做好后进生的转化工作。班主任要会同各科教师，教育和帮助他们明确学习目的，端正学习态度，掌握正确的学习方法；要关心他们的课外生活，努力提高他们思想认识和学习成绩。要求各班每学期要转化30相对后进的学生。

7、班主任要善于发现学生的闪光点，循循善诱，正面引导，肯定他们的进步。表扬先进，树立榜样，发挥集体教育的作用，充分调动学生的主观能动性。除平时表扬之外，每学期至少要进行四次（每月一次，其条件根据本班实际自拟）优秀学生的评选，每次都要报德育处表彰。

8、班会是班主任向学生进行思想政治教育和道德品质教育的阵地。因此，要求班主任有计划、有目的、有主题地上好班会课。课堂上要尽量发挥学生的主体作用，使班会开得既生动又活泼。不要搞形式，走过场。要制订好学期班会计划和活动方案。

9、严格“三查”（查上课、查教室、查“两操”）制度。

查上课：查学生人数，查上课老师是否到岗候课，查学生是否守纪。

查教室：查教室是否整洁、摆放有序、采光、通风等。

查“两操”：查学生人数，查学生做操是否认真，队伍带出带入是否整齐等。

10、各班要本着“三结合”的原则（结合班级实际，结合教学内容，结合学校条件）大力开展一些思想健康、内容丰富、形式多样的课外活动（包括科技、文体、美术等）。对于这些活动的开展，应事先针对本班实际，精心设计，有计划、有目的地开展。在活动中，要注意活动的思想性、知识性和趣味性，严禁迎合所谓的社会潮流，开展一些不适应青少年健康成长，违反《中、小学生守则》和《中小学生日常行为规范》及学校制订的规章制度的活动。

11、学生操行考核，是激发学生健康成长，全面提高学生素质的有力措施。班主任应给予高度重视，应该把它作为强化班级管理的一种制度看待。对此，班主任要随时监督指导；不可弄虚作假走过场。要及时填《小学生素质综合评价手册》，客观、公正、合理评价每个学生。

12、做好家长工作，争取家长和社会有关方面的配合。在和家长的交谈中，要首先肯定孩子们在校的优点，然后委婉地指出不足。除特殊情况外，不要搞“告状”式的家访，更不要动不动就指责家长。结合“走千家、进万户、共建连心校”活动进行家访，写好记录。

附：

1、本条例共12条，每条8.3分.共188分.期末累计平均每周达88分者为达标；低于88分者，期末扣除部分成效奖。低于70分者，解

除班主任职务。

2、本条例从公布之日起执行。