管理精髓—企业管理案例分析的方法与示例

第一篇：管理精髓—企业管理案例分析的方法与示例

管理精髓 —企业管理案例分析的方法与示例 吴忠培 博士、副教授 华南师范大学经济与管理学院 工商管理系 内容介绍 ? 案例是什么 ? 案例有什么作用 ? 如何分析企业管理案例

一、案例是什么 ? 案例是一个组织的书面说明。包括与组织 有关的多方面信息，诸如组织的历史、影 响组织的环境力量、当前的经营数据、对 管理队伍的分析、组织结构，以及其他一 般性信息。? 案例不是对理论的系统阐述，而是对一个 真实管理情景的描述，这个情景中包含至 少一个管理问题和一项决策。

一、案例是什么 ? 案例是用现实组织的材料编制的。案例是用现实组织的材料编制的。? 案例所描述的都是真实的组织，不过，某 案例所描述的都是真实的组织，不过，些组织的真名并未列出。些组织的真名并未列出。? 尽管如此，但组织面临的问题和挑战却都 尽管如此，是真实的，学生也应该照这样去理解。是真实的，学生也应该照这样去理解。

一、案例是什么 ? 案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、生产/经营、研究与开发、生产/经营、研究与开发、计算机信息系统和环 境有关的问题的描述。境有关的问题的描述。? 案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。学习管理的案例分析方法经常被称为“ 干中学” 学习管理的案例分析方法经常被称为 “ 干中学 ”（learning by doing）。doing）

一、案例是什么 ? 案例有两个显著特点： ? 第一，案例是对确已发生过的事实的记录，第一，案例是对确已发生过的事实的记录，不得虚构与杜撰； ? 第二，案例是对事实的白描，不得带有撰 第二，案例是对事实的白描，写者的分析和评论。

二、案例有什么作用 ? 没有受过案例教益的学生，其行为很可能 没有受过案例教益的学生，像下面这首打油诗所描写的那样： ? 聪明学生习管理，聪明学生习管理，? 书本答案学不少，书本答案学不少，? 一旦工作暗苦恼： ? “怎能把答案与现实对上号？” 怎能把答案与现实对上号？

二、案例有什么作用 ? 理解现实的组织是怎样实施管理的； ? 锻炼和提高自己在现实组织中运用管理概 念和方法的能力。

三、如何分析企业管理案例 ? ? ? ? 准备案例分析的准则； 参与案例讨论的建议； 书面案例分析； 做口头介绍。做口头介绍。

（一）、准备案例分析的准则 ? 1.要实践 ? 所谓完整的案例是不存在的。任何时候案例都无法向你提供分析 所谓完整的案例是不存在的。案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，战略家们 也无法获得做出决策所需要的全部信息；得不到信息可能是因为 代价太高，也可能是因为太花时间。代价太高，也可能是因为太花时间。? 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，然后做出决策。然后做出决策。? 要实践（be practical）！例如，在进行形式财务分析（pro 要实践（practical）例如，在进行形式财务分析（forma financial analysis）时，做出合理的假设，适当地陈 analysis）做出合理的假设，述这些假设，述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何 预期的效果。不要说“我没有足够的信息” 预期的效果。不要说“我没有足够的信息”。通过图书馆为案例提 供补充信息。供补充信息。

（一）、准备案例分析的准则 ? 2.要为自己的观点辩护 ? 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。? 案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。? 在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知道他们的战略决策是否“正确”，然而到了那时要改变决 策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，在分析企业政策 案例时，既需要直觉也需要分析。案例时，既需要直觉也需要分析。

（一）、准备案例分析的准则 ? 3.要现实 ? 避免提出超出组织财力的行动方案。避免提出超出组织财力的行动方案。? 要现实（be realistic）。组织不可能追求所有对公 要现实（realistic）司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。决定是否通过借债、决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需 资金。要确信你的建议是可行的。资金。要确信你的建议是可行的。? 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，你的建议的案例分析。相反，你的建议的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。

（一）、准备案例分析的准则 ? 4.要具体化 ? 不要做出像 “ 公司员工追求市场渗透策略” 这 不要做出像“ 公司员工追求市场渗透策略 ” 类广泛的判断。类广泛的判断。? 要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、如何、在哪里和是谁！如何、在哪里和是谁！? 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！例 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！如，在内部审计时，不要说 “ 公司的财务状况 在内部审计时，不要说“ 很糟糕”，而应该说“公司的流动比率由 1999年的2 下降到2000年的1 1999年的2.2下降到2000年的1.3，这是公司 的一个主要弱点“ 的一个主要弱点”。

（一）、准备案例分析的准则 ? 5.要有创见 ? 案例分析的目的是考虑和组织有关的所有的事实和信息 拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，提出你 的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，根 据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? 据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? ? 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，而不是来 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，自图书馆的新发现。认真思考情景、自图书馆的新发现。认真思考情景、做出管理评价和提 出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。

（一）、准备案例分析的准则 ? 6.要合作 ? 战略制定、执行和评价决策一般是由一个集体 战略制定、而不是一个人做出的。因此，而不是一个人做出的。因此，教授可能将全班 的同学分成3 的同学分成3或4人的小组准备书面或口头案例 分析。分析。? 无论是在班上还是在商界战略管理小组的成员 在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、社会责任的态度、社会责任的态度、全球形势的看法等问题上会 有不同的意见。没有完人。有不同的意见。没有完人。因此也没有一贯正 确的战略家。要虚心听取别人的意见。确的战略家。要虚心听取别人的意见。做一个 善于聆听的人和一个善于合作的人。善于聆听的人和一个善于合作的人。

（二）、准备案例讨论 ? 要沿着“你将做什么、为什么做、什么时 要沿着“ 候做、如何做？”这样的思路准备案例讨 候做、如何做？” 论。

（二）、准备案例讨论 ? 分析案例的方法由以下5个步骤组成： 分析案例的方法由以下5 ? 1.确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？ 确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？ 是与战略控制有关，还是组织结构？ 是与战略控制有关，还是组织结构？ ? 2.明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。例 明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。如一个组织的战略未获得成功，如一个组织的战略未获得成功，问题可能出在某几个领 域，就应该对他们作分析。就应该对他们作分析。? 3.评价已有的数据（如果必要的话，收集并评价更多的 评价已有的数据（如果必要的话，数据）得出有关中心问题的结论，数据），得出有关中心问题的结论，确定其他相关领域 的相对重要性并得出有关结论。的相对重要性并得出有关结论。? 4.研究其他一些非关键性问题。研究其他一些非关键性问题。? 5.引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。示例1 示例1 ? 例1：联想集团案例分析及战略规划 案例1 案例1 ?联想集团案例分析 及

战略规划.ppt

（三）、准备书面案例分析 ? 在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、含义模糊的词语，多余的词句。含义模糊的词语，多余的词句。? 多使用小标题。多使用小标题。? 多举例，这样做可以使你的分析更加具体和清 多举例，晰。图表、数字、扇形图、进度表及其它类型 图表、数字、扇形图、的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。有时，一张图胜过一千句话。有时，一张图胜过一千句话。

（三）、准备书面案例分析 ? 1.综合性书面分析 ? 在准备一份综合性书面分析时，不妨把自 在准备一份综合性书面分析时，己看做是被一家公司邀请去的顾问，己看做是被一家公司邀请去的顾问，公司 要求你“研究我们公司的外部和内部环境，要求你“研究我们公司的外部和内部环境，给我们公司的未来发展提出具体建议” 给我们公司的未来发展提出具体建议”。? 准备一些图表来支持你的建议。报告中需 准备一些图表来支持你的建议。加详述的图表要醒目突出。加详述的图表要醒目突出。

（三）、准备书面案例分析 ? 3.准备综合性书面分析的步骤 ? 在准备综合性书面案例时，可以按照这里 在准备综合性书面案例时，简述的步骤进行分析，简述的步骤进行分析，即按战略管理过程 的阶段来分析。的阶段来分析。

（三）、准备书面案例分析 ? ? ? ? ? ? ? ? 第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。第二步，陈述组织的使命。第二步，陈述组织的使命。第三步，分析组织的外部机会和威胁。第三步，分析组织的外部机会和威胁。第四步，绘制外部环境分析矩阵。第四步，绘制外部环境分析矩阵。第五步，分析组织的内部强势与弱势。第五步，分析组织的内部强势与弱势。第六步，绘制内部环境分析矩阵。第六步，绘制内部环境分析矩阵。第七步，绘制竞争轮廓矩阵。第七步，绘制竞争轮廓矩阵。第 八 步，适 当 的 准 备 TOWS 矩 阵、SPACS 矩 阵、BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。并分析每 个替代方案的优点和缺点。个替代方案的优点和缺点。

（三）、准备书面案例分析 ? 第九步，提出具体的战略和长期的目标。说明 第九步，提出具体的战略和长期的目标。你提出建议将花费多少钱，你提出建议将花费多少钱，将这些花费逐项列 出来。出来。? 第十步，详细说明你的建议应如何执行、和你 第十步，详细说明你的建议应如何执行、的预期结果。的预期结果。准备好各种比率的预测值和形式 财务说明。提出时间表或行动日程表。财务说明。提出时间表或行动日程表。? 第十一步，提出年度目标和政策的具体建议。第十一步，提出年度目标和政策的具体建议。? 第十二步，提出战略评价过程和建议。第十二步，提出战略评价过程和建议。

（四）、做口头介绍 ? 口头介绍通常分为两部分：内容与表达。? 内容涉及分析的质量、数量、正确性和适当性，包括贯彻介绍始终的逻辑联系、涉及的主要问 题、细节的运用、避免笼统、没有错误、建议 的可能性等等方面。? 表达包括听众注意力、明晰的直观教具、合适 的衣着、有说服力的论据、语调、眼睛接触，和姿势等。除非通过沟通，使其他人信服你的 观点，否则再伟大的思想也是毫无价值的。

（四）、做口头介绍 ? 1.使介绍条理化 ? 由自我介绍和提出发言提纲开始你的介绍。由自我介绍和提出发言提纲开始你的介绍。? 如果是小组介绍，发言人的次序及其发言内容也要同时 如果是小组介绍，加以说明。开始口头介绍要努力引起听众的兴趣和注意。加以说明。开始口头介绍要努力引起听众的兴趣和注意。? 要精心策划和布置图表、投影仪以及你计划使用的任何 要精心策划和布置图表、东西。要确保每一个人都能看到你使用的直观教具。东西。要确保每一个人都能看到你使用的直观教具。

（四）、做口头介绍 ? ? ? ? 2.控制讲话速度 3.注意身体语言 4.根据笔记发言 5.使用直观教具

（四）、做口头介绍 ? 6.回答问题 ? 介绍结束时圆满地答复提问比介绍的效果还要 好。鼓励提问并从容地回答每一个问题。回答 鼓励提问并从容地回答每一个问题。问题可能更有说明力，问题可能更有说明力，因为它把你和听众联系 在一起。如果是小组介绍，在一起。如果是小

组介绍，听众会直接向某个 人发问。人发问。? 在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。避免噜苏。避免噜苏。即使回答不够友善或是对抗性的问 题，也不要采取守势。在可能出现不利情况时 也不要采取守势。要保持镇静。回答问题时要保持站立。要保持镇静。回答问题时要保持站立。示例2 示例2 ? 例2：佐丹奴经济案例分析 案例2 案例2 ?新 世 纪 的 跨 越 ——佐丹奴经济案例分析.ppt 佐丹奴经济案例分析.附录：案例分析论文格式 附录：案例分析论文格式摘要

一、文献探讨

二、案例公司简史与问题

三、问题分析（或研究方法、实证分析）（例如：SWOT分析、波特价值链分析等，要 例如：SWOT分析、波特价值链分析等，用管理理论为架构分析，不能夹叙夹议）用管理理论为架构分析，不能夹叙夹议）?

四、结论与建议 ?

五、参考文献 ? ? ? ? 介绍几本关于案例分析的参考书 ? 1.何志毅 著《,北大案例课堂：中国营销 1.何志毅 实战》，陕西师范大学出版社，2003年 实战》，陕西师范大学出版社，2003年 版。? 2.蔡曙涛 主编,《企业管理案例》，北京 2.蔡曙涛 主编, 大学出版社，2001年版。大学出版社，2001年版。练习：案例分析 ? 巨人集团的兴衰.doc 巨人集团的兴衰.

第二篇：企业管理案例分析方法

几种常用的企业管理案例分析方法

介绍的主要方法有六种，分别为：

1、对比分析法：将 A 公司和 B 公司进行对比

2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。

1、对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将 A 和 B 公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

2、3 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。

4、公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵EFE以及内部因素评价矩阵IFE），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩

效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。

5、三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）

与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT 诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列 S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

6、五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。

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第三篇：亚洲最企业管理精髓案例

例一：日本企业管理精髓

日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。

日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？

一、严谨细致的工作作风。日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见

客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

二、高度敬业的职业态度。日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

三、系统完善的福利保障。日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。

四、抠门儿到底的成本控制。日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题

非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。

五、永不厌倦的持续改善。日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生产管理）、TQM（全员质量管理）、5S等等。

六、规范系统的人才培养机制。日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

七、兼容并包的学习精神。日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

综上，我们虽然痛恨日本这个曾经给中华民族带来巨大伤痛的国家，但日本企业的很多先进管理方法工具还是需要我们借鉴学习的，希望我们能够以理性、发展的眼光正确对待。

第四篇：网络经济与企业管理案例分析

1、中移动收购巴基斯坦电信案例分析

案例：

2005年6月中旬正式尘埃落定的巴基斯坦电信股权竞购案，最终以中国移动通信股份有限公司(下称中移动，香港交易所代码：0941)受挫、阿联酋电信高价胜出而告终。

尽管结局不尽人意，但是，中移动此番收购从项目启动到尽职调查，再到定价安排，乃至最终决定退出，在力图遵循国际游戏规则的同时，亦全面反映了“中国收购”的诸多特征。

分析：

剖析这一典型案例的始末，人们可以清晰地观察到一家中国大型国有企业海外并购努力的内在逻辑与全部过程。

“大逻辑”与“小逻辑”

作为中国移动通信的霸主，中移动最终选择出海并不令人感到意外。

1997年10月，中移动正式登陆美国纽约交易所以及香港联合交易所，这也是首家登陆海外资本市场的中国国有电信运营商。

此后，中国的移动电话普及率几乎从零起步，一直快速增长到现在的接近三成的渗透率；加上最初的上市公司，仅包含广东和浙江两个省份的业务。随着移动业务自身的起飞，以及不断收购其它省份的移动业务，中移动也成为海外资本市场上最具成长性的中国公司之一。

但是，随着中移动于去年夏天完成整体上市，以及国内移动市场逐步从快速增长阶段向稳步增长阶段过渡，中移动的增长性也开始趋缓。进入2005年后，其营业额的成长幅度已经下降到20%以下。虽然中国移动通信市场仍有相当空间，但超高增长已难维持。

在这样的状态下，寻求海外突破，对于中移动是很自然的逻辑。去年下半年始，中移动成立了专门的“海外投资办公室”，开始关注海外数十个可能染指的项目。

2004年底，当巴基斯坦私有化委员会表示有意出售其国有电信公司巴基斯坦电26%的股权的时候，自然引起了中移动的强烈关注。

对于中移动而言，这一目标的诱惑力是显而易见的。就全球范围而言，电信行业解除管制的进程虽然已经持续了20多年，但仍然受到国家利益等各种政治因素的影响。对于中国大型电信企业而言，海外收购的政治风险不可回避；而巴基斯坦是中国的传统盟国，这有利于降低潜在的非经济风险。

此外，由于中巴两国毗邻，这就意味着，一旦完成收购之后，通过电信网络的连接，中移动将可以有效地整合网络。

即使考虑巴基斯坦电信本身，也是一个有诱惑力的标的。作为巴基斯坦最大的固定电话运营商，巴基斯坦电信前身为成立于1990年12月，实际上是从当时的电信部承接电信业务而来。1996年重组为巴基斯坦电信，并在巴基斯坦国内的伊斯兰堡以及卡拉奇证券交易所上市。

从上个世纪90年代开始，巴基斯坦就开始致力于包括电信在内的私有化进程。而随着2003年巴正式通过了电信解除管制法案，这一进程才开始加速。

目前，巴基斯坦电信几乎垄断了巴基斯坦的固话业务，旗下U-FONE移动业务的市场占有率也达到了20%，成为巴基斯坦第二大移动公司；其财务状况，也是巴基斯坦国内的佼佼者，2004年，公司净利润为292亿卢比，折合近5亿美元，是巴最具盈利性的企业。

此次私有化之前，巴政府在这家公司的持股比例为84%。因此，这一轮竞标的获胜者不仅将获得巴基斯坦电信26%的股权，更可以获得58%的投票权。因为巴政府希望在不过多稀释股权收益的前提下更大程度地引进管理，因此设计了这样一个“双层结构”。

全力出击

在巴基斯坦政府聘请了摩根大通担任此次私有化的财务顾问之后，中移动也聘请了中国国际金融有限公司(下称中金)、瑞银证券联合担任财务顾问。2004年11月24日及2005年1月6日，巴方先后两次公布了出售巴基斯坦电信部分股权的意向广告。

在今年1月28日截止日期之前，与中移动一起递交竞标意向书的，还有另外13家竞争对手，其中包括新加坡电信、阿联酋电信、沙特阿拉伯的SAUDI OGER公司、卢森堡的MILLICON国际移动公司、科威特移动通信公司、南非MTN、沙特电信以及马来西亚电信等。

经过了政治环境、财务能力以及业务资质等方面的考核后，3月12日，巴方正式公布了进入第二轮的竞标者名单。除了中移动，其它的入围者包括新加坡电信、马来西亚电信、科威特移动通讯公司、阿联酋电信、沙特的SAUDI OGER、沙特电信，以及一张新面孔——土耳其的Turkcell Iletisim Hizmetleri公司。作为一家国有大型企业，中移动的任何海外收购活动都必须得到中国相关部门的批准。早在2月，外交部就明确表示支持中移动的收购；除了亚洲司，中国驻巴基斯坦大使张春祥更是给予了全力的配合和协调。

在中巴经济、贸易、科学和技术合作联合委员会第十二次会议上，中国商务部部长***则明确表示，中移动完全有能力参与巴电信的运营，希望巴方积极考虑中移动。

此外，国有资产监督管理委员会、国家发展和改革委员会亦自巴基斯坦电信收购一开始，就为中移动的收购大开绿灯。知情人士曾以“快速、及时的反应”，来形容这两个部门对该收购案的支持程度。发改委主任马凯亲自听取了中移动的汇报；3月28日，中移动刚刚完成巴基斯坦电信的资料下载，发改委外资司就正式复函并做了备案。

4月，在温家宝总理结束对巴基斯坦的访问后不久，中移动即派出以执行董事兼副总理李跃为首的代表团，前往巴基斯坦进行实地考察。

风险评估

如果说今年4月的第一次考察仅是一个比较宏观的考察，那么5月初的第二轮考察，则成了竞标者“短兵相接”的舞台。

在第二轮入围者名单公布后，巴当地媒体普遍认为，新加坡电信、阿联酋电信以及马来西亚电信属于“第一梯队”，中移动则是“第二梯队”的排头兵。

考虑到竞标者众多，在尽职调查的时候，中移动被与上述“第一梯队”分到了同一组，巴方希望由此“刺激竞争”的用意十分明显。通过与巴基斯坦电信上到CEO、下至各个部门经理之间的会面，中移动积极而专业的态度显然博得了更多的印象分。

由于这次转让的是58%的投票权，因此，中移动的管理能力一直是此前当地媒体关注的焦点之一。到了5月25日的投资者论坛结束之后，中移动已经一跃而成为热门人选之一。

虽然对收购志在必得，但是，中移动及其财务顾问并未放松风险评估。据中金公司透露，除了详细分析巴基斯坦电信的各种资料以及先后四次实地考察，还从世界银行以及日本、印度等国家，获得了大量关于巴基斯坦的相关信息。

毕竟，在过去的几十年中，巴国内政局曾多次剧烈动荡，其人均GDP只有500美元左右；另外，该国经济以农业为主，“今年下多少雨，可能在很大程度上决定明年电信公司的收成”；这就意味着，尽管巴目前电信普及率远低于世界平均水平，市场潜力很大，但是考虑到经济基础以及社会发展条件，只能对其市场前景持相对谨慎乐观的态度。

对于巴基斯坦电信而言，其最大的增长点无疑在移动业务这块。但是，巴基斯坦国内的移动市场竞争格局也要比中国复杂得多。

目前，巴国内只有四家全国性的移动运营商，但值得注意的是，一些持有固网牌照的运营商也是潜在“杀手”。因为不少固网运营商都获准运营WLL(本地无线)业务，后者从业务定义上看，颇有些类似于中国的“小灵通”。

与中国众多的大型国有企业一样，巴基斯坦电信的冗员也是一个让人头疼的问题。目前，其员工总数达5万名，相当于中移动的半数，但收入尚不足中移动的十分之一。而且，相当部分员工签订的都是类似公务员性质的合同，属于永久雇员；即使收购之后没有禁止裁员的规定，除非支付高额的离职费用，否则实施裁员过程也会相当艰难。

此外，巴基斯坦电信公司与巴其他公司一样，有着强大的工会组织，仅这家公司就有14个工会。在私

有化过程中，由于担心外国公司进入后会进行裁员，巴基斯坦电信内部多个工会都组织了罢工行动，甚至强行占领了一些营业点。直至巴军警介入，并且政府承诺第一年不裁员、不变动员工工资，第二年可以变动工资但仍不会裁员，双方才最终取得了妥协。

竞价失利

由于工会的罢工运动的影响，原拟于今年6月初锁定的巴基斯坦电信私有化进程，被推迟到了6月18日。

时至6月16日，缴纳金额为4000万美元的保证金的截止日，第二轮的八家入围者中，只有中移动、新加坡电信以及阿联酋电信坚持到了最后。

如果从纯粹财务和业务上看，新加坡电信无疑是中移动最大的竞争对手。新加坡电信被公认为亚洲最出色的电信公司之一，拥有120多年的电信经验，目前在全世界20多个国家和地区都有业务。

成立于1976年的阿联酋电信，则是新兴的中东、北非电信市场“新贵”。截止到目前，除了本土市场，其触角已经渗透到在沙特、苏丹以及西非市场。2004年，阿联酋电信以超过34亿美元的价格获得了沙特GSM第二张GSM牌照，野心可见一斑。

在与巴方进行了艰苦的谈判后，中移动终于拿到了相对理想的交易条款。中移动一旦收购成功，其获得的股份锁定期，将由原来巴方提议的七年缩减为三年；而且，中标之后，中移动将可以在董事会中获得多数席位，虽然巴方保留了一票否决权，但否决权适用的范围也被大大压缩。

在保证金方面，经过争取，巴方同意中移动将4000万美元的保证金，以人民币的形式，存放在巴基斯坦驻中国大使馆在中国境内开设的账户中，而不是巴基斯坦境内银行中。

剩下最为关键的一个问题，就是最终的“报价猜猜看”。由于新加坡电信是一个规范化管理的公司，因此其收购价格，其底线应该是不至于在收购完成之后摊薄每股收益。在这样一个基础上，加上一个合理的溢价，就构成了中移动的最终出价。

从最后公布的出价看，中移动的判断是相对合理的：新加坡电信的出价为11.67亿美元，中移动最后出价为14.06亿美元，溢价幅度为20%。但根据巴基斯坦当地媒体事后披露，巴私有化委员会的底价为13.8亿美元，若以此为基准，中移动的报价仅仅高出了两个百分点。

然而，半路杀出的阿联酋电信却给出了25.99亿美元的价格，并且成为最终的赢家。

中金公司透露，在最终的竞标结果出来之前，中方就已经预感到阿联酋电信可能会爆出“天价”，事后这一价格均被业界认为“代价过高”。

尽管如此，中移动仍然做出坚持原报价的决定。因为在他们看来，自己给出的报价已经综合平衡了各种因素，包括未来10年到20年巴基斯坦电信的可能收益，以及内在的和外在的风险。“我们不能为了单纯追求成功率，而承受额外的财务风险。”中移动这样认为。

最终中移动退出了角逐。现实表明，这应是一个理性的选择。

2、企业管理咨询案例分析:技术创新的出发点

【案例陈述】

浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。

市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。

技术创新工作的艰难不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。

技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必定能到达胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新成功MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国家大量外汇。

【案例点评】

l、市场是技术创新成功与否的惟一检验标准。技术创新是与新技术的研究开发及其商业化有关的技术经济活动，企业技术创新的最终目的是追求经济利润。久立集团开发的MI耐火电缆，技术本身并不很难，但是，它符合了市场发展的需要，符合我国建筑业发展方向，这样的产品创新是很有前途的。

2、技术创新项目来自于市场。市场不仅是技术创新的归宿，而且是技术创新的始点，企业开发什么、何时开发、怎样开发项目，都是要通过研究市场以后才能决定，任何不被市场所接受的技术创新项目都要失败。久立集团正是经过分析建筑工程市场需求的发展趋势，才选择氧化镁矿物防火电缆作为技术创新项目。

3、产学研结合是技术创新的重要途径。企业与大学或研究所联合开展技术创新，正好是优势互补、相互促进。目前，由于我们工业企业在人才、规模等方面的制约，企业很难凭借自己的力量单独研究、开发具有自主知识产权的产品、技术。利用科研单位人才、研究设备、技术信息的优势，结合工业企业在市场信息、资金方面的长处，联长补短，联合开发产品、技术，是实现企业技术创新的一条捷径。

3、波导手机市场营销案例分析

背景资料:

宁波波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。公司位于浙江省宁波市，创立于1992年10月，目前主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等。

2004年波导完成主营收入1024598.86万元，税后利润20745.98万元，与前一的2003年相比，分别下降5.49%和15.33%。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到2004年的5418.53万元，下降幅度93.67%。拥有手机销售“中华第一网”的波导被迫对已显疲态的销售渠道进行改造

2005年2月26日成为这一事件的分水岭，当日，波导一年一度的营销大会在宁波召开，“精简人员、削减成本”成了此次大会的主导思想。

虽然对于国产手机来说，波导董事长徐立华坚持的“队伍大才能卖得多”在现阶段还依然是一个真理，但在整体大环境不太好的情况下，庞大的营销队伍绝对是拖累波导的原因。在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的，而波导是全国拥有销售人员最多的企业。

波导曾经利用建立的手机销售中华第一网所向披靡，从2000年起，连续五年取得了国内手机市场销售冠军的辉煌。

可是,现在波导不得不对其销售渠道和销售方法进行大刀阔斧的改造,其中现象和原由值得我们深思。

案例分析:

波导认为，对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，“迟早是死”。因此，波导从一开始就坚持“规模第一”，抛弃了以小规模获取高额利润的幻想，在保持一定的利润水平下，想方设法做大规模。

第五篇：企业管理案例分析

1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

2、海信公司的变频空调、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有“变频专家 变频专家”之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来，称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。优势高居变频空调榜首。2009年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展“以旧换新 活动，张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴，元的”政府补贴 元的海信“变频节能补贴 元的 政府补贴”，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴“，双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业”以旧换新 热潮。以旧换新“热潮 空调行业 以旧换新 热潮。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。分析海信公司的竞争战略。分析海信公司的竞争战略。

2、解答:（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流 变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。（3）实施差异化战略的风

险之一，是”企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格“。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

2．海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

问题：

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

（3）如何开展该战略？

参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）

（2）聚焦化战略（5分）

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）

3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？

如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

5．宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）

6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭

中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）

7．如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取”领导性竞争地位“。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品”Money“。但在这样的强弱对抗中，”小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

参考答案：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）