工商管理论文--谈复混肥料生产企业产品质量

第一篇：工商管理论文--谈复混肥料生产企业产品质量

摘要：本文针对复混肥料生产企业质量检验管理工作的重要性和专业性，结合自己的实际工作经验，总结了八个方面的要求。

关键词：复混肥料要求质量检验

0 引言

复混肥料产品质量检验是复混肥料生产企业质量管理工作中的重要组成部分，是复混肥料生产企业综合技术水平和管理水平的重要标志，其主要职能是“鉴别、把关”。复混肥料产品的质量关系到农民的切身利益，因此为了及时发现和消除不合格品，确保产品质量符合产品标准、合同规定，复混肥料生产企业产品质量检验部门的任务显得尤为重要。质检部门的设置、检测条件和检测人员的素质等应达到一定的要求。质检部门的设置要求

企业根据需要可设质量检验机构或专（兼）职人员负责产品质量检验。机构或人员的设置应满足企业产品检验工作的需要，能够独立行使检验职权，以保证对产品质量检验结果做出合格或不合格的客观评价。化验室的布局要求

化验室布局要合理，应设有仪器分析室，理化检验室，天平室、高温室等，同时相应的设施如水、电、通风等要齐全。检验人员要求

应有两名以上检验人员，检验人员应熟悉自己的岗位职责，掌握产品标准和检验要求，有一定的质量管理知识，能熟练准确地按规定进行检验。检测设备要求

应配备必要的检验测量设备，包括万分之一分析天平、分度值为0.5g的天平、电热干燥箱、定氮蒸馏装置、恒温振荡水浴锅、卡氏水分测定仪或真空干燥箱、真空泵、试验筛、玻璃干燥器、50mL滴定管、通风橱、样品缩分器、取样器、样品粉碎机及其他常规玻璃仪器。能够对生产全过程的产品质量进行监控。生产有机无机复混肥料的企业可配备原子吸收分光光度计、无菌操作室等，用于对型式检验项目（重金属及卫生指标）的检测。没有大型精密仪器和无菌室的企业，应委托有资质的质检机构代检，应有委托书或协议书，并且真正定期履行委托检验，不应让委托书或协议书成为一纸空文。检验、试验和计量设备应在检定有效期内，并加贴标识。制度要求

5.1 企业必须建立一整套质量检验管理制度，规定质量检验部门、质量检验人员的职责权限、检验项目、检验内容、检验工作程序和检验技术要求等。从原辅材料的进厂检验、生产过程中的半成品检验直到最终成品的出厂检验，都要严格按照质量检验管理制度中规定的程序和方法予以实施。

5.2 企业应建立检验、试验和计量设备的管理制度，并对以下内容做出规：检验、试验和计量设备管理部门的职责；采购流转要求；使用前控制要求；配备、使用、维护、保养、搬运要求；检定或校准的要求；检定状态的标识要求；偏离校准状态的控制要求；检定证书、档案的管理要求；操作人员的培训及资格要求；停用、报废设备的控制要求。

5.3 为了真实准确反映产品质量状况、质量管理体系运行情况和产品具有可追溯性，并为证实产品符合规定要求和质量管理体系有效运行提供客观证据，企业应对检验原始记录或检验报告的形成、传递、归档和利用等作出规定并进行控制。检验文件要求

检验文件是指导检验人员正确完成检验活动的检验作业指导书，主要有：工序检验指导书，原材料、半成品和成品各检验过程的检验、验证标准或规程等。

检验文件应具有可操作性，应能指导检验员正确完成检验工作，应对检验的依据、检验的项目、检验的频次、检验的方法、检验的仪器设备、检验数据的处理、检验结果的判定等作出明确的规定。过程检验要求

为了及早发现不合格品，避免产生大量不合格品或将不合格品转入下道工序继续加工，企业必须进行过程检验。即企业按技术文件规定设置产品质量检验点（例如粒度的检验）并根据检验规程对在制品进行质量检验，以达到在加工过程中实施质量控制的目的。8 出厂检验要求

出厂检验和试验是企业对其交付产品出厂前的最终检验，复混肥料产品必须经出厂检验合格才能出厂交付。复混肥料、掺混肥料、有机-无机复混肥料应分别执行GB 15063-2001、GB 21633-20

08、GB18877-2002标准要求进行出厂检验和试验，做好检验、试验记录。对合格品出具产品检验合格证，由检验员签章后方可入库、出厂；对不合格品应做返工、报废等处置，切不可让步处理。

出厂产品的包装和标识应符合GB/T 8569-1997《固体化学肥料包装》及GB 18382-2001《肥料标识、内容和要求》标准要求。

以上是笔者经过多年实验室工作实践和生产许可证实地核查总结出的对复混肥料质检方面的—些基本要求，供复混肥料生产企业质检部门参考。

第二篇：企业产品质量谈

在目前竞争激烈的市场经济大潮中，控制好产品质量已经不再是可谈可不谈的问题，在竞争求得生存的必要手段，唯有加强自身产品的质量。

跨入新世纪的历史发展进程，企业的发展就变得越来越来扑朔迷离，新的时代，新的形势，新的环境，都已在剧烈的竞争中发生了根本性的变化，并以不依人的意志转移目标和导向。一个公司，客户对其产品的投诉越来越多，公司一而再再而三的为此重大失误而蒙受损失，这些究竟是在质量控制环节中？是哪方面需求改进？是企业员工还是企业系统……？？

在如今，威胁企业生存的力量有四种：

1、顾客（customers）、2、竞争对手（competition）、3、成本（costs）

4、则是危机（crisis），我们可以称之为是4个C。企业必须时刻准备应付其中的各种逆境。产品是我们应战的第一张牌，如何出好第一张牌呢？——除了全面的提高质量管理，进行持续的质量改进外，我们别无他法。

顾客

市场经济高度发达的今天，由原来的卖方市场转变为买方市场。随着顾客购买力的提高、他们的需求及对产品的质量要求越来越“苛刻”。由于质量每况愈下，原先对你忠实的顾客可能随时一声不吭、毫无愧意地离你而去。他们与你的竞争者一道，可以让你最畅销的产品一夜之间被顾客所抛弃，被市场所淘汰。

竞争对手

竞争对手不仅数量和规模在扩大，技术上也在不断改进。往往在A公司默默无闻的人在其竞争对手B公司里却成了得力强将或精英，更可怕的是他们“扬弃”了A公司中管理的不足而取其长，再加上他个人的智慧的再创造——他们往往是“青出于蓝而胜于蓝”。

成本

原料、资金、机械、人力和能源成本大幅上升。在公司生产中如果不消化掉这些成本，它们将会抹杀利润。公司质量管理的进行并不采用过分简单化的解决办法，例如：通过提高价格把成本转嫁给顾客，或降低工资让员工来承担成本的上涨——不要忽视“人心”是最大的成本，成本的增加只能靠不断提高生产率来抵消，而不是通过降低质量或用成本转移的方式来解决的。

危机

一家公司没有强有力的质量管理文化背景，不足以抵挡任何短期或长期的危机。进行质量管理的公司时刻进行危机管理。它不是靠预测危机来应付危机，而是用各种方式不断完善自己承受和安度危机的能力。

当然以上这些归根结蒂都是要靠健全的管理体制来维系的。

企业中完善的人员考评制度、公平的工资分配方案、合理的奖罚制度、有效的激励机制、培训机制、公平的竞争晋升环境、良性的人才经营机制、人事环境和其它福利制度等企业文化氛围都是影响产品质量的间接因素。

质量管理不同凡响的公司，其质量观念肯定与众不同：质量不能依赖质检人员来检验。如果生产流程能生产出零缺陷产品，也就不需要质检了。只有流程存在缺陷，生产出次品时，质检才有必要。质检本身存在三个问题。第一，实行质检只能消除一定比例的次品。有关的专家认为，按照经验法则来算，质检可能消除80%的次品，另外20%的次品还是会逃过质检，进入顾客手中。第二，次品率在一定的百分点内，质检员可能检查得出次品。但如果次品率是20000分之一时，就不能指望他们检出次品来。如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能现实。而一旦失误对企业的损失却是100%。第三个主要问题是费用大：质检员、设备和最后的次品修整或整件次品的报废等各项成本都很高。因此，在生产中应努力产品质量做好，员工能不折不扣地做事，认认真真做人，拍下自己的胸膛，自问无愧于心，无负于老总，那就是诚信，就是质量，也就是零缺陷的心态。

有位在中纤板行业中的老总，曾痛心地检讨过自己：他们一直以其产品能在极挑剔的外国市场上畅通无阻而自豪，然而，有一次下属汇报说：一些板的表面有些划痕和印迹要如何处理？他只是不经意地说了一句：“可以考虑内销嘛。”就为此付出了巨大的代价——因为在三个月以后，他基本上找不到能够出口的产品，全都是可以内销的了！“只要我们对不应该有的错误制定了一个可接受的理由，它就会永远存在。”因此作为领导者你的一言一行都将对你的下属产生不可估量的影响。

质量思想强调了所有企业“受益者”的需要。在企业中注重质量的，其显著标志是：拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量将能创造一个理想的双赢局面。

第三篇：工商管理论文 试论企业全面质量管理

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目

录

摘 要..........................................................1 前 言...........................................................2 第一章 绪论......................................................3 第1.1节 企业全面质量管理的背景................................3 第1.2节 企业全面质量管理的价值................................3 第1.3节 企业全面质量管理的意义................................4 第二章 全采购外包型企业质量管理存在的问题........................5 第2.1节 全采购外包型企业质量管理的现状.........................5 第2.2节 全采购外包型企业质量管理的问题分析.....................6 2.2.1 国内外技术资料表述的差异................................6 2.2.2 我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异..........7 2.2.3 质量管理计划不能满足生产计划的需求......................8 第三章 全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议.................10 第3.1节 以国内技术资料标准为基础的改进........................10 3.1.1国外技术资料的标准化转换...............................10 3.1.2加强对供应商的稽核力度.................................10 3.1.3 建立自身完善的技术资料体系.............................10 第3.2节 做好供应商和客户之间的控制和衔接职能..................12 3.2.1 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认........12 3.2.2 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度........12 3.2.3 建立良好的产品质量可追溯体系..........................12 第3.3节 改善企业质量管理体系的可靠性..........................13 3.3.1 建立持续的供应商质量考核档案...........................14 3.3.2 提高全员的质量意识.....................................14 3.3.3 良好质量培训机制的建立和完善...........................14 第四章 结论.....................................................16 主要参考文献....................................................17 致 谢........................................................18

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摘

要

产品质量的形成是一个有序的系统过程，一个产品从市场调查、设计、制样、投产、销售、服务的整个周期中，必须将各个相关的单位都组织起来，统一、协调、分工合作，以顾客的需求为中心，才能更好地提供顾客满意的产品和服务。

本文针对一家采用全采购外包生产方式的外商独资企业，在中国的投资设厂过程中遇到的一些质量管理的问题，来讨论和分析此类型企业如何走适合自己的产品质量改善和提高之路。在技术资料标准，质量检验标准以及整体的质量管理系统都存在较大差异情况下，怎样才能和外包企业更好的合作，满足自身品牌质量的要求。

关键字：全采购外包 全面质量管理

作

者：杨庆贤

指导老师：李德光

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前言

质量是企业的第一生命，提高质量是经济工作的长期战略目标。一个优质产品的生产及优秀品牌的创立，是实施严格的且先进的质量管理的结果。一般来说它是通过前期的质量管理和过程质量管理来实现的，因此，全面质量管理是创造优良产品的关键。

全面质量管理源起于美国。后来，日本引进全面质量管理，并结合本国的实际情况，通过开展质量管理小组的形式，使全面质量管理活动迅速发展起来，取得了丰硕的成果，引起世纪的瞩目。

近几年，随着市场国际化、经营的多元化和技术高新化的趋势，以质量为核心开展经营活动，不断改进产品质量，从而不断的满足并超越顾客的期望。

本文是作者自身对全采购外包企业全面质量管理的感悟和体会，由于水平有限，在认识和理解上的谬误在所难免，希望能得到诸位老师的批评和指正。

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第一章

绪论

第一节

企业全面质量管理的背景

一、全面质量管理的基本概念

全面质量管理是以质量为核心,建立在全员参与的基础上的一种管理方法,其目的在于:长期获得客户的满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理不仅与最终产品有关，并且还与组织如何运作、如何快速地响应顾客的投诉，如何为客户提供更好的售后服务等均有关。它具有全面性的特点，是全过程的质量管理, 是全员参与的质量管理。

二、全面质量管理的思想

品质管理思想发展的三个阶段: 品质检验阶段;统计品质控制阶段;全面质量管理阶段。

最初的品质检验阶段，在20世纪初，是一种作坊式的操作。是在事后把关，完全不能避免不合格品的生产。到了第二次世界大战期间，发展成为统计品控制阶段：英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、工厂执行该标准，取得了显著的成效。利用了数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格品的大量生产。全面质量管理是在统计品质控制的基础上发展起来的，在60年代后期的日本取得了辉煌的成就，他重视人的因素，强调的是全企业全员，从各个环节人、机、料、法、环的全面控制。

第二节

企业全面质量管理的价值

一、全面质量管理注重的是客户的价值

我们说，质量是由顾客定义的，企业间竞争关注的焦点是顾客的价值系统。只有企业的产品比竞争对手更能有效地满足顾客的价值系统，企业才能赢得顾客。全面质量管理注重的正是顾客的价值，主导思想就是“客户的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。因此，全面质量管理要求必须把顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，不但要做物美价廉的产品，而且要为客户做好服务工作，不断提升客户群的满意度水平。企业持续不断地改进产品和服务的质量以及可靠性，确保企业在激烈的竞争中永远有满足顾客价值体系的手段。从为顾客提供使用价值提升到为顾客创造价值，实现多赢。

二、全面质量管理体现的是企业的价值

企业全面质量管理活动可以直接影响到产品品质的改善、减少了重工，提高了生产率、扩大市场、增加利润等，因此全面质量管理过程首先对品质效益发生影响，经由全员的参与间接影响了整体的效益的提高，这就是企业质量文化的建立。质量文化作为企业文化中

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重要的组成部分，是企业内部明确的处理与质量相关的问题的方式与机制的综合。质量文化的重心是提升企业和全体员工的质量责任感、质量价值观和质量道德行为规范，是企业质量经营的精神支柱，代表了企业不断对质量水平提高的一种追求理念。

三、质量资产

质量也是一种资产。质量资产是企业通过提供高质量的产品和服务以满足顾客需求从而形成和取得的资产。质量资产是全面质量管理价值体现中的内在资产的一种表现形式，它包含在品牌的价值和产品美誉度中。质量资产直接或间接的影响企业的名牌战略决策、资产经营、资本扩张经营等。质量资产的经营可以降低成本、增加效益，使企业朝着有利于它的方向发展。

第三节 企业全面质量管理的意义

对于企业来讲，实施质量经营是必然的趋势。优胜劣汰是市场经济竞争的法则，竞争的焦点在于质量。企业的产品要经得起市场和用户的考验，这关键在于产品的质量，面对竞争激烈的国际市场，企业的生存除了要具备良好的产品质量还要具备参与竞争的实力；因此要求企业从成本、利润等综合方面考虑，推行企业的全面质量管理，突出质量管理在企业经营管理中的战略地位。一个企业所能利用的市场资源是很有限的，只有以质量经营为中心，最大限度的利用资源，降低企业经营损失，提高盈利能力，才能更好地确保企业的竞争优势。

目前的市场环境的特点是用户对产品的品质的要求越来越高, 产品的质量是形成客户满意的必要因素，质量管理是公司品牌的保护伞。在这种情况下，就更加的要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。低质量会给企业带来相当大的负面影响，会降低公司在市场竞争中的竞争力，增加生产产品或服务的成本。更多的客户看重的是产品的质量，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。高质量的同时降低了成本，成本的降低等同于公司利润的增加。

本论文就园区某实施全采购外包的外商独资企业在生产经营过程中发生的一些问题，从全面质量管理的角度出发展开分析、讨论。就此类型企业在不断扩大本土化的过程中遇到几个较普遍的问题，简单的介绍其现象，并提出个人的改善的观点、意见以及对策： 一是国内外技术资料表述的差异；二是我国供应商质检标准同企业以及客户质检标准的差异；三是质量管理计划不能满足生产计划的需求。

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第二章 全采购外包型企业质量管理管理存在的问题

第一节 全采购外包型企业质量管理的现状

1947年在意大利北部的一个小镇上,兄弟俩成立了一家手工制作收音机的小工厂,经过7年多的历练,他们发明了世界上第一台轮胎拆装机。时至现在，已经发展成为世界汽保设备研发、制造的领军企业。与世界一流的轮胎制造商建立了良好的合作关系，如马牌，米其林等，并且成为了法拉利汽车的指定供应商，为该品牌提供专业的汽保产品服务。在进入中国市场伊始，该公司在中国上海设立了销售代表处，主要针对的是国内和东南亚的地区的市场开发。在中国销售的十余年的时间里，该公司积累了良好的客户基础，他们看到了中国市场的巨大潜力和市场前景，于是公司董事会决定在中国建厂，更加的贴近中国客户，为客户提供更好以及更加及时、便捷的服务。他们选择了后起之秀的苏州工业园区建立了在国内的首家全资子公司，面向整个国内和亚洲市场，生产和销售汽保产品，我们权且称之为NC公司。

NC公司没有直接从公司总部转移成熟产品在苏州厂生产，而是针对国内的需求结构，由总部专门设计了A、B、C三种不同型号的产品作为NC公司主打产品。考虑到建厂初期、成本以及苏州周边地区配套供应链的综合情况，NC公司采用的是全采购外包的方式组织自己的生产经营活动，产品所需要的零部件85%以上在国内采购，由NC公司组装调试，并逐渐的加大国产化比例。总部派驻了设计、采购、生产方面的专业人员在产品的试制阶段给予了大力的支持与协助，样机的生产很顺利！

之后，伴随着生产的一步步的深入，问题不断的暴露出来：首先是首批发到总部的40台机器，经质量部门的全面检验，不论是单个零件的质量还是整体性能的要求都达不到品牌的要求，被判定批量退货；其次，C 产品的关键零件的采购质量始终无法达到设计要求，仅靠从总部的进口不仅不能满足订单需求，而且成本居高不下，总部决定减小C产品在NC公司的产量，除非在3个月内能解决难题，否则C产品将无限期停产；之后，在美国市场上试销的A、B产品在最终用户端发生电机爆炸事故，市场反响恶劣，被用户索赔------！我们不仅要问，为什么在强大技术支持的背景下会发生如此严重的问题？林林总总的事故背后我们不难发现一点：从公司成立伊始的市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，忽视了质量管理在各个环节中应该起到的和必须要起到的作用：一是设计部分完全依靠国外总部在实施，并没有考虑到在技术资料表述上的差异，供应商不能全面的了解客户的需求；二是所有的零部件的生产和采购都是在国内进行，并没有统一协调供应商质检标准和企业本身以及客户质检的标准；三是质量管理计划严重滞后于生产计划的需求，质量管理不到位。

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第二节 全采购外包型企业质量管理的问题分析

一、国内外技术资料表述上的差异

技术资料是工程实施中的语言,它是技术交流的基础工具和手段。例如工程图，国内标准习惯采用的是第一角法，德国、瑞士、法国等欧洲国家均采用的此种方法；而美国以及美洲及日韩等地区习惯采用的是第三角法，其名称和位置以及对目标物所反映的部位是不同的。很多转移过来的技术资料的表述均采用本国语言，是了解技术要求的最大障碍。

就整体的表现重点而言，国外的图纸特别是欧美以及日本的图纸，更加注重形位公差关系的要求。强调的是相互间的配合和动作的精确度，以及功能性和装配性；而国内的习惯往往是尺寸的精度更加的严格些。而我们的加工企业对于把握形位公差方面来说还存在着相当大的差距，很大程度上是依赖人的因素来保证，在设备精度、工装设计、工艺设计水平、各种材料的加工性能的把握上、重复定位的可靠度上的表现参差不齐。

我们使用的材料牌号多种多样，比如国内通行的GB标准，美国的AISI，德国的DIN标准，日本的JIS等，这些都是比较通行的材料标准，我们只要百度一下是可以找得到能等同替代的材料的。但是材料的种类繁多，如果仅凭资料本身标准化的表述，更多的时候我们得不到我们想要的。比如说，材料的规格，90%以上都是下差；在做表面处理的时候，会发现从钝化池里拎出来的不锈钢怎么会是像豆腐渣一样的表面，这表现出材料化学成分上的差距；同样DIN的标准件，却无法和进口的完全的匹配。

更多的时候，我们拿到的国外图纸对于钣金件尺寸的标注是完全依赖展开图来进行的。由于设计习惯和加工方法的不同，这种表示方法在他们本土加工中不会产生任何的疑问和问题。当我们向国外的设计人员要求将产品的最终尺寸标注在成品图上时，他们无法理解为什么要这样做，在他们看来，他已将所有必须要表现的设计要素都体现了出来。可是对于国内的生产企业来讲，展开图的尺寸表示对于他们没有任何的意义，而国内的设计也是将产品尺寸表现在最终的成品图上的。几乎是所有的供应商都反映说，如果按照国外图纸提供的展开图来加工，那么获得的最终的产品他们不能保证是不是忠于设计的要求。不同的制造商、不同的设备、不同的模具甚至是不同的操作者，他们对于同一个尺寸的展开系数的算法都是完全不同的。

二、我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异

全面质量管理是从客户的观点出发，加强到产品上的东西，它是一种文化。它要求产品的实际质量与客观需求（目标客户需求）的一致性，产品的制造质量与设计质量的一致性，不同批次之间质量的相同性。统一明确的技术检验标准和法规为企业提供发展、经营以及组织生产的指导。

对于从事国际贸易经营的企业来说,了解各国市场的标准体系的运营机制是非常重要

苏州大学本科生毕业设计（论文）的。我国已经成为全球最重要的产品制造基地,越来越多的企业参与全球的竞争与合作,大量产品要按照国外的标准进行生产和检测, 必然要求我们的检测方法和手段按照国际通用的标准和法规来提供检测服务。因此，对于我们来说，了解国际标准化的运行机制，也是很必要的。我国目前还是发展中国家，科技水平与国际化程度与欧美还有巨大的差距，不同的文化背景和经济发展阶段，决定了我国目前的检验标准化的现状。当前，我国正在大力实施转变经济发展方式，缩小我们同发达国家的的质量标准化差异是推进我国技术进步、产业升级、提高质量的重要因素。

近年来，我国有60%的出口企业不同程度地遭遇到了国外技术性贸易壁垒，影响了我国的出口总额。涉及到了资源环境与人类健康等有关的初级产品，所有的中间产品和工业制成品。它已经涉及到包括研究开发、生产、加工、包装、运输、销售和消费整个产品的生命周期。

技术法规和标准在各国是普遍存在的。总的来讲，各国制定技术法规和标准的目的是为了促进交易，确保产品品质，提供满足人们喜好的产品；技术法规和标准是规范产品和市场、满足人们喜好的一种工具。在不同国家，技术法规和标准因科技发展程度、生活水平、特定的环境状况、历史原因、法律体系等因素的不同而不尽相同。比如，在世界上的绝大多数国家，交通法规定汽车应靠右行使，所以，汽车的方向盘安装于车厢的左侧。但是还有一些国家如英国、日本、印度的人喜欢靠左行驶，方向盘则安装在车厢的右侧。没有人能解释这种差异为何存在。但是正是由于它的存在，汽车生产商不得不考虑由此而产生的一系列的关联项目的改变，以及为此而付出的相关的成本。随着美国、欧盟等发达国家和地区对劳动安全、环境保护以及消费者保护等问题的日趋关注，这些国家和地区的相应技术法规、标准在这方面的要求也越来越严格。而在发展中国家和地区，相应的技术法规和标准在这方面的要求则相对来说低一些。这无疑是发展中国家的相关产品出口到发达国家造成了一定的障碍。而且各国的技术法规、检验标准经常变化，且各国差异较大，使得发展中国家难以适应。

三、质量管理计划不能满足生产计划的需求

完善而有效的计划管理有利于对整个项目的问题领域的深入理解,同时对于项目的质量和按时完成也将产生较大的影响。整个计划的运作过程定义出了各项目点需要做什么、如何做和什么时候做，并且经过不断地信息反馈和修正，逐步使得各部门、各环节按照最终的目标得以顺利的实施。在初始阶段，这个过程往往是个循序渐进的过程，不断完善的过程，一次性的塑造完美的管理计划是困难的。

中国有句古话叫“车到山前必有路”,对于实际的计划的可行性和适用性根本不作考量，甚至是从不审核管辖部门的计划，只是做形式上的确认。计划管理缺乏系统性，这不仅表现为部门计划与公司的目标脱节，还表现在部门和管理层之间的计划目标缺乏协调一

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致性，部门之间目标难以协调步骤。在项目整体计划中，完全没有考虑到突发事件的对整个系统的影响。对于计划的实施不追根究底，由于环境的变化需要调整计划时，不能及时申请，局部的调整不能考虑到全局的变化。当所有的问题只在生产上反映出来时，这样的情况下时间已经非常滞后了，为了满足交货期的要求，只能在貌似不重要的质量控制环节上作为缓冲。

很多公司采用了大型数据库系统来帮助实现这一目标，比如SAP，ERP，AX等等，所有使用过企业ERP系统的人都有一个共识：在初始数据设置阶段犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍地放大，随着时间的推移，纠正这个错误所花费的时间越多,代价越是昂贵,工作量更是成倍的增加。如果沿用了和总部的同一个系统，这种问题就更加的突出，因为在系统引入子公司的的时候，没有人真正的了解它的特性究竟是如何的。没有人可以对突发状况做出处理，冗余的问题不能得到及时有效的解决，更多的时候，系统的功能形同虚设。

NC公司就是沿用了和总部的同一AX系统。在系统运行了近8个月后，大家突然发现系统显示有采购需求的物料居然在仓库有实际的大量存货，而产线紧缺的零件系统却根本没有提示出来；已经销售出去的产品无法在系统关闭，生产指令依然在继续执行；由于整个计划中根本没有体现质量管理的程序和时间，任何零件的由于质量原因引起的计划的变更在系统里根本无法显现。系统的管理和实际的运作经营脱节，各个部门无法了解计划的执行情况，没有信息的反馈，不能及时的跟进和完善项目的实施。

整个质量管理计划的不足严重的影响了之后整个计划的不同步。于是有不良品被流到产线，需要返工的产品不能及时的通知到供应商，供应链衔接不上，影响生产的顺利进行以及项目的实施。更多的人力投入到了救火的行列，头痛医头，脚痛医脚。问题不断的积累，企业的运作形成了恶性循环，起初很小的问题由于质量管理计划不能良好的运作而失去了改善、纠正的良机。

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第三章 全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议

第一节 以国内技术资料标准为基础的改进

相关行业的技术资料的基本表达方法以及方式是相似的，作为改进工作所要关注的是那些容易被忽略、存在差异或者是有疑问的地方。因为绝大部分的采购以及生产活动都是在国内进行的，更多的依赖于国内的技术、生产、设备、资源，所以改进要以国标为基础来进行。

一、国外技术资料的标准化转化

首先，要明晰外来技术资料的特点，需要有专业的人员作为指导。就公司内部而言，转化和改善工作是相对容易的，可以得到最完整的原始资料和更加详尽的最直接、最便捷的资讯和协助，所输出的资料表达更能反映出设计者的理念，更贴近于原设计本身。

着重国内的特点和需求的转化，要求了解我们的原材料、设备设施状况、工艺水平以及检验方法和原产品生产国的差异，重点应该保证配合的精度和互换的可靠性需求。找到共同的桥梁，目前被普遍采用的技术标准是转化的工具。必要的时候要有针对性的特殊说明，比如在原材料的采购上，不仅要告知所需要的材料牌号，还要对材料的等级，规格精度，表面质量，以及包装运输方法作出明确定说明。这就要求有专业经验的人员来管理和执行，一方面了解本企业产品的技术需求，另一方面对本国的市场和技术工艺水平有深入的了解，这样才能保证技术资料转化的真实性、完整性和可靠性。

二、加强对供应商的稽核力度

其次，对于全采购外包企业来讲，供应商的品质尤为重要。所选择的供应商的管理水平、技术能力、控制状况、生产资质等都会对将来公司的发展产生深远的影响。供应商对于产品质量的管控能力，对于品质的定位，以及其之前所服务的客户群体，都不同程度的反映了他所能达到的产品和服务的质量。

对于供应商的稽核应该更加的全面，包括他的设备情况、人员流动状况、技术力量所占的比重，物流系统的持续性，都作为考核的标准为之后的中间过程控制做好准备。

三、建立自身完善的技术资料体系

质量不仅仅是质量控制部门或者是技术部门的事情，它是全体人员每一个人的责任。建立有效的技术资料体系，通过流程控制的方法保证执行，让每个人可以了解到他需要了解的质量职责，掌握本岗位需要掌握的技术要求，避免同样的问题和错误重复的发生。消除不同部门之间的壁垒，达到资料共享，及时更新和追踪，有效的节省工作的时间避免问

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题重复出现，提高工作效率，还能有效的规避风险，循序渐进，逐步改善。

第二节 做好供应商和客户之间的控制和衔接职能

供应商对于全采购方式经营的企业来讲，就是他的动力源，某些时候更像是自己的一部分。供应商产品质量的优劣将直接导致企业产品的最终品质。供应商对客户的需求全面的了解，取得更多的支持和帮助，不断的协助供应商发掘自身的潜力，就是最大程度的满足客户的需求。作为企业本身，要做好控制和衔接的职能，统一标准的方法和统一产品的质量要求。

一、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认

了解制造商从原材料采购、渠道，工艺流程的安排以及工序之间的衔接、工序加工手段的选择、工艺参数的选择和工序加工的指导文件的编制，产品的表面处理（热处理）工艺，以及包装运输等。

及时的沟通和调节可以把问题发现在最初的状态，使供应商尽量的了解其所加工产品的特性及使用性能，将更多的精力放在关键的技术要点上。为了避免产品的批量不良，中间过程中的质量控制同样重要，完善的首件检验和过程检验可以有效的防止其发生，促使其不断提高终检合格率。对于供应商生产活动各个环节的把握，可以在后期有问题发生的时候，尽快的分析出问题的原因，并协助尽快的改善。

二、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度

产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。对于过程控制的方式方法的确认，并不能完全保证他的效果的好坏。通过一段时间的工作，需要了解对当前实施的产品质量标准是否和实际存在偏差进行验证，对于偏差的根源，是因为标准设置的不尽合理，还是因为没有认真落实？今后要适时进行调整和完善，保证整个质量管理过程的有效。同时要严把执行关，让品质管理与标准要求尽可能的接近、趋于一致。

三、建立良好的产品可追溯体系

质量管理体系的标准是动态的，需要定期的更新和跟进，人员的培训和轮换很重要。同时也是保证自身供应链的稳定和可持续性管理。通过对生产和服务运作的全过程和产品状态的标识，达到防止混淆和误用以及在需要时可追溯的目的。建立相关产品的采购、生产、检验、存储、物流记录，在必要的时候了解到每一批次，每一个零部件的信息，进而对该批零件做进一步的分析、处理。某些特殊零件的可追溯性管理，应包含具有资质的第三方的检验数据。

第三节 改善企业质量管理体系的可靠性

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一、建立持续的供应商质量考核档案

对于各个供应商的质量档案的建立，质量管理相关数据的统计和分析，可以为整体的运营和决策提供可靠的质量信息依据。定期通报，完善纠正和预防措施，对实施情况进行跟踪监督。对每个供应商的每个批次的产品的质量情况做出及时的报告和跟进，给后续的经营进度以可靠的数据支持。

当然，考核档案的建立离不开ERP系统的支持和信息的准确性。急需解决的问题就是系统对于质量管理计划中各个环节的体现。对于各种质量信息的处理必须及时可靠，按时交付率、产品检验合格率、以及供应商的配合度，对于每个批次物料的去向等等，如此才能实时的反应出每批次、每组物料的质量情况和流动趋势。只有真实的信息才能展现实际的计划运作情况，保证质量管理计划优于采购计划、库存计划、生产计划，使之横向对其他部门的决策提供数据依据，以此来保证销售计划的顺利执行。同时，在以采购外包为主的企业，供应商的任何变化都直接的关系到企业的整个经营目标的实施，通过供应商质量管理考核机制的建立来评判供应商整体的水平，结束仅仅依靠价格决定供应商的做法。

二、提高全员的质量意识

“好的质量并不一定意味着高质量，其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求”。未被发现的漏洞存在的时间越长，修复的时间就越长。应该在漏洞很小且容易控制的时候就纠正它。不断鼓励和实施涉及每个人的小规模的改进的方法，不断的小规模的改进，才使得过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。

只有每一个员工，特别是高层管理者的质量意识的提高，才能保证整个质量管理计划的实行。领导的重视，会促进和带动整个企业对质量的关注。在一个企业中，最高管理层是领导，而领导不仅仅是指“最高管理层”，还包括了各职能部门的管理者。只有充分发挥各级领导层的领导作用，控制好企业的资源和各项管理措施的落实，协调好企业内部部门间的各项活动，企业的质量管理水平才能得到整体的提升。

三、良好质量培训机制的建立和完善

质量培训要分为两大块，一是针对供应商的质量管理培训，其次是针对内部员工的培训。对于全采购外包企业来说，对供应商的质量培训机制的建立和完善更加的重要。培训的内容应包括与本公司接口的各项程序、流程、品质要求，让他们知道怎么做；之后培训他们如何反映问题，解决品质问题；再培训经验教训，就是发生在相同产品组的已有的经验教训，当初采取的对策等等，把经验与其分享。供应商质量水平的提升也是在帮助企业自身降低成本。

内部员工的质量培训让员工了解什么是品质和高品质，品质对企业生存的重要性，培养品质意识，结合企业自身的问题，提出具体的要求。

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第四章 结论

采购全外包型企业全面管理的重点是对供应商的质量管理，只有供应商质量水平的提高才能带动企业的质量的改善和提高。对于此类型的外资企业，供应商已经不再是传统意义上的买方和卖方的关系。企业从自身的利益角度出发首先应该尽量使得自己的技术资料国产化，以期和国内的供应商互通有无，方便其了解自身产品的技术特性；其次，基于国内外加工能力，工艺水平的差距，了解供应商的整个生产经营过程并帮助其改善和提高是保证供货品质的关键；再次，使得供求双方都及时有效的了解各方面的质量信息是避免不必要重复工作的有效办法，全面质量培训和意识的提高是全面质量管理体系建立的润滑剂和粘合剂。

更多的了解外来的先进产品和技术，在帮助他们获取利益的同时，对国内企业自身产品开发和管理水平的提高能有所帮助才是最终的目的。

苏州大学本科生毕业设计（论文）

主要参考文献

[1].尤建新.邵鲁宁.武小军《质量管理理论与方法》..第一版.东北财经大学出版社,2009.06.01 [2].孙永正.《管理学》.第二版.清华大学出版社,2007.03.26 [3].詹姆斯.R.埃文斯.《质量管理与质量控制》.第一版.中国人民大学出版社,2010.5.1 [4].薛采智.《浅谈中美两国标准化工作的差异性》。中国纤检.2011-05-15 [5].硕博网.《五种全面质量管理思路》,中华硕博网,2008-05-03.苏州大学本科生毕业设计（论文）

致

谢

非常感谢李德光老师在论文写作期间给予的大力支持和指导，从论文的选题，提纲的构思，以及后来的论文正文的撰写，均得到了李老师的耐心指导。李老师对于工作的认真、负责的态度，和严谨的学术作风激励和感染了我，给我完成论文写作极大的鼓励和信心！谢谢！

第四篇：工商管理论文--完善企业管理制度

完善企业管理制度3-

价、质量、数量等的控制审核。

3.3、职能分工控制

合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。

3.4、合理的凭证流转控制

合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必须做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。

3.5、严格的资产控制管理

保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。

3.6、绩效考评

为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。各部门应定期举行绩效考评会议，作为对工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。

3.7、完善企业的内部监测

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监测。监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。

第四章 结束语

在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的控制活动等几个相互联系的环节落实到具体的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。

参考文献

[1] 杨有红：企业内部控制框架——构建与运行[M]．杭州：浙江人民出版社，2001.[2] 朱荣恩：建立和完善内部控制的思考[J]．会计研究，2001（2）.[3] 张岳麓：企业内部控制的创新[J]．企业改革与管理，2003（1）.[4] 李风鸣：内部控制与风险防范[M]．北京：经济科学出版社，1999.

第五篇：兽药生产企业产品质量承诺书

兽药生产企业产品质量承诺书

内蒙畜牧兽医局：

我公司（厂）系合法兽药生产企业，为建立诚信机制，维护本企业形象和信誉，确保所出厂的产品质量，促进畜牧业健康发展，实现畜产品安全和企业效益双赢，特向贵局和广大经营用户郑重承诺：1严格遵守兽药管理相关法律法规和规章；2保证所产销的兽药产品和包装、标签及说明书符合国标；3为格守承诺，对入境的兽药产品新批号主动送检；4自觉接受行政主管部门的质量安全监督管理；5不向未取得合法证明及监督管理卡等不具备经营资格和条件的单位和个人推销产品；6所生产经营的产品若出现假劣等质量安全问题，本企业一定积极配合管理部门进行调查和接受依法处理，并自愿承担因此给他人造成的直接经济损失赔偿。

承诺企业（盖章）：

法定代表人（盖章）

联系电话：0415-5839777

承诺时间：2011年05月11日

法人授权委托书

为维护本厂的兽药产品质量信誉，经研究决定，特委托刘传发同志为我厂的兽药产品质量承诺代理人。代理人有以下权限：

1代表本厂对兽药产品质量作出承诺保证：2代表本公司如实向兽药

行政管理部门提供所要求相关的证明材料，并办理产品质量承诺申报

手续和监督管理证明；3全权代表本厂处理有关兽药产品质量事宜。

委托企业（盖章）：

委托企业法定代表人（签字）：

代理人（盖章）：

代理人地址及单位名称：

联系电话：委托日期：年月日

委托时限：年月日至年月日