如何成为一名称职的ERP财务顾问

第一篇：如何成为一名称职的ERP财务顾问

如何成为一名称职的ERP财务顾问 ERP实施项目的成败与否，其中一个重要因素在于ERP实施顾问的水平和能力。这是业内人士普遍认同的一个观点，那么，作为顾问公司该如何培养 ERP顾问呢?或者说，ERP顾问自己该如何成长为一名优秀的顾问呢?鉴于ERP实施具有较强的专业性和实践性，ERP顾问也会根据分工的不同而划分为不 同的顾问，比如财务顾问、制造顾问、分销顾问、人力资源顾问等等，本文以财务顾问为例，对以上问题进行详细求解。

作为一名优秀的财务顾问，其具备的素质比较高，而这些素质与生俱来的不多，基本都来自于平时的磨练与总结，并且在成长的过程中不能拔苗助长，俗话说“心急吃不了热豆腐”，所以培养一名优秀的财务顾问需要一定的过程，具体可以分为基础阶段、巩固阶段、完善阶段。基础阶段

对于初涉ERP财务领域的人来说，大部分人在启蒙之初都面对较大的压力与困惑，甚至有部分心理较脆弱的人士半途而废。俗话说“万事开头难”，对 于ERP实施这样比较新兴的职业来说，尤其具有挑战性，所以起步艰难是比较正常的事，但也不要因此而畏惧，只要掌握方法，看清方向，按部就班、循序渐进地 学习，由此牢牢地打好基础，就比较容易进入状态，并为下一阶段的成长奠定坚实的基础。

“基础阶段”，顾名思义，需要打好基础，即练好基本功，其主要包括会计专业知识、ERP理论知识、ERP财务应用、沟通与表达能力等。具体如下：

1.1 基础的会计专业知识

“知己知彼，百战不殆”-《孙子兵法.谋攻》，作为一名财务顾问，面对的客户对象主要是财务人员，如果一名财务顾问连基本的会计专业知识都未能掌握，那如何与客户沟通?需求如何把握，方案如何讲解?所以，作为一名财务顾问，掌握基础的会计理论知识是最基本的。

1.2 基础的ERP原理与理论知识

掌握了基础的会计专业知识，只能与客户进行初步的交流，但是作为一名ERP顾问，谈ERP相关的问题才算是步入正题，所以掌握基础的ERP原理 与理论知识也是必需的。需要掌握的主要知识有：ERP实施方法论、ERP原理、ERP系统主要的模块、各模块的功能知识点、模块内各业务流程、模块之间的 关联关系与信息交流等。

1.3 基础的ERP财务模块应用能力

基础的ERP原理与理论知识是每一位ERP顾问都要求掌握的，作为财务顾问，除此之外，还要求掌握基础的ERP财务模块应用能力，也就是将会计 专业知识与ERP原理、理论知识关联起来，完成ERP财务模块的应用工作，如系统设置、测试、操作，通过系统解决完整的业务问题，并能理解系统实施相关的 数据，对其准确性、完整性具有一定的判断能力等。

1.4 基本的沟通能力

作为顾问，埋头苦干一般是做不好的，互动是非常必要的，一方面，与客户的交流非常多，也非常重要，比如从客户那里获得需求，对需求进行理解、分 析，然后与客户讨论、确认，完成解决方案后，把自己的见解表达给客户，让客户认同你的方案能切切实实解决他的需求。另一方面，ERP系统实施强调整体观 念，与项目组其他同事的交流也是非常多，否则孤立地实施财务模块，失败概率比较高。在这种环境下，一个好的沟通技巧能达到事半功倍的效果，如果经常沉浸在 抱怨、争吵、扯皮等伤感情又费时的状态之中，也会打击了顾问进一步提高的自信心。

1.5 基本的表达与写作能力

ERP实施过程中，一方面要完成很多文档，作为知识点沉淀下来，另一方面，又要将这些知识点传授客户，完成知识的转移。一个好的写作能力，能够 观点鲜明、思路清晰、逻辑流畅地展示你的成果。一个好的表达能力，能够把你要传授的知识点主题明确、言简意赅地展现在客户面前。如果客户看了你的文档云里 雾里，听了你的培训或者方案讲解不知所云，那后续的工作就没办法继续下去了。在“基础阶段”，具备以上技能后，在顾问的指导下，一般可以完成简单的ERP财务实施工作。巩固阶段

在基础阶段，一方面能够胜任简单的工作，另一方面也为进一步的提高奠定了基础。如果要独立的进行ERP系统的财务实施，就需要作进一步的提高，主要包括以下五方面：

2.1 会计实践知识

在基础阶段已经掌握了会计理论专业知识，但是与客户进行良好的沟通，让客户对你的见解具有认同感，还需要一定的实践经验，尤其是相关行业内的实 践经验，否则纸上谈兵，客户只会认为你“金玉其外，败絮其中”。所以，平时需要多了解相关行业的会计核算、成本控制、预算管理等相关经验，在实施过程中与 客户沟通时，往往能一步到位地表达相关方案的优劣点，并引经据典地进行案例分析等，通常能促成客户打掉疑心，认同你的方案。

2.2 ERP财务相关模块的应用能力

ERP系统是一个集成的、强调整体的系统，所以孤立地去拔高财务模块技能是不可取的，还需要掌握财务相关模块的应用能力，比如应付相关的采购、库存模块，应收相关的销售模块，成本相关的采购、BOM、库存、车间等模块，由此而洞观全局，立于不败之地。掌握财务相关模块的应用能力，类同基础阶段的 财务模块的应用能力。

2.3 ERP财务模块的实施能力

ERP实施工作是ERP财务顾问的主要工作，其技能要求比较高，需要在ERP财务模块应用能力的基础之上，结合ERP实施方法论，独立完成相关 的工作，比如结合SOW撰写调研问卷、需求调研、分析，设计业务流程及解决方案，系统设置、测试、培训，数据收集与验证，系统切换，上线指导等工作。

2.4 沟通与表达能力的提升

在基础阶段，已经具备了基本的沟通与表达能力，并不代表独立工作时可以胜任，需要在日常的工作中不断提升，尽可能拉近与客户、同事之间的距离。

2.5 较强的计划与执行能力

在ERP实施项目中，常常需要在较有限的时间内，完成大量的工作。因此，合理的安排时间需要具备较强的计划能力，为保证其顺利完成还需要具有较强的执行能力。否则，前松后紧，或者前紧后松，或者实际执行情况严重偏离计划，都会对项目实施产生较大的影响。

在“巩固阶段”，顾问一般可以独立地实施项目，能够解决项目实施过程中的大部分问题，得到客户的认同。完善阶段

在巩固阶段，已经具备了独立工作的能力，但是精益求精，还需要对现有的知识点不断地进行完善。主要包括以下五方面：

3.1 提高财务管理水平

在ERP系统的财务实施过程中，如果只与普通会计及主管进行交流有时会顾此失彼，所以还需要站得更高一点，与财务的中高层领导对话，对话的前提 是在观点、财务管理水平上“门当户对”，由此需要财务顾问不断地提升财务管理水平，由点及面地分析、解决问题，在解决微观问题的基础之上，多从宏观角度去 分析、判断、解决问题。

3.2 ERP各模块间的融会贯通能力

在ERP系统实施过程中，一直强调集成、无间隙的衔接，以提供完整解决方案为目标，避免系统运行的参差不齐，根据“木桶理论”，一个ERP系统 运行的好坏只能看最差的一方面，而不是最好的一方面。由此，对顾问提出了更高的要求，要求顾问具备各模块间的融会贯通能力，一方面属于财务范畴的工作要考 虑周全，不要影响相关模块的工作，另一方面提示相关模块，避免出现影响财务模块的现象。

3.3 ERP财务模块的精深

具备财务模块的独立实施能力之后，虽然能解决大部分的问题，但是要更好地解决问题，需要对专业的知识进一步的提炼与总结，达到精深的程度。在 ERP实施过程中，需要融入更多的财务管理知识与经验，将其与ERP系统有机的结合起来，通过ERP系统的实施达到其目的。换言之，如果仅仅有高深的财务 管理水平，不能付之于行动，那也只能是“高谈阔论”，所以还需要借助ERP系统的实施，通过一定的流程、方法、IT手段予以实现才是完美的。

3.4 分析能力的提升

为了更好地发现问题、解决问题，具备较强的分析能力是必需的。在ERP系统的实施过程中，能够对客户的现状、需求等进行快而准的分析，与客户达 到共识，是基本前提。在方案设计阶段，对现状、需求、系统功能、工作习惯、后期规划等进行综合分析，才更有可能拿出一份让客户信服的解决方案。在系统实施 上线后，对于出现的问题进行透彻的分析，找出原因所在，由此从根本上解决问题。可见分析能力到处都有用武之地，需要顾问在日常的工作中予以不断地提升。

3.5 团队合作能力的提升

实施一个高度集成的ERP系统，项目组成员也应该是高度集成的，要达到高度集成，则必须具备团队合作能力。一个项目实施的整体效果，有人说看这 个项目组的团队合作水平即可，所以在工作中要以系统整体运行效果为首要任务，然后在责任田里各自耕耘。为了达到系统预期的整体运行效果，需要每一位顾问具 备较强的团队合作能力。

学无止境，学以致用。所以“完善阶段”需要不断地完善下去，以求在行业内赢得更多的美誉，得到客户的尊重。

第二篇：如何成为一名称职的店长

如何成为一名称职的店长

作为一名家具店的店长，我认为应该从以下几方面考虑：

一、敢于承担责任，积极接受挑战。要成为一名称职的店长，首先要敢于

承担责任，积极接受挑战，公司的销售目标一旦制定，就要毫不动摇、目标坚定、想尽各种方法和员工一起去完成，期间的压力自己要学会调节，控制自己的负面

情绪，尤其是在员工面前。

二、组建一支优秀的团队，培养员工的团队意识。目标制定后，就要实施，那么组建一支优秀的销售团队非常重要。现在社会靠一个人单打独奏的年代已经

过去了，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，没有团队意识的人事业也不会做的太大，或者太好。一个店的经营好坏和全体店员的努力程度息息相关，怎么组

织好、管理好这样一支团队是店长必须思考的问题。

三、科学的管理思想和理念。作为店长，要有科学的管理思想和积极的实

践态度，要充分发挥员工的工作热情，建立科学的人力资源管理制度，尤其是内

部培训、薪酬福利、绩效考核很重要。现在企业已经进入招工难，留人难的时候，企业的竞争从某种程度上来说就是人才的竞争，把员工找的来，留得住就是店长

和企业领导应该思考的问题，而科学的管理制度和理念，良好的企业文化建设成成为企业留人的关键。

四、良好的经营理念。现在的市场瞬息万变，如何让企业在不断变化的市

场中生存发展，店长要时时关注这些问题。要有群策群力的思想，发挥大家的积

极性，提升家具店的效益。

五、要有不断学习的态度。社会已经进入信息时代，一定要有终身学习的观念。作为一名店长，自身各方面学习非常重要，要管理好员工就要学习企业管

理、人力资源等方面的知识；企业要经营的好就学习市场营销、研究自己的产品

及对手的情况„„所以作为一名店长，积极的学习态度对员工也有很好的带头示

范作用。

六、重视员工的培训工作。员工的知识结构、努力程度、态度等，对企业的经营好坏起到决定性的作用。店长要重视开发与培训工作，要经常对员工进行

与之相关的培训：励志、销售、待人接物等等，以提高企业整体销售水平，最终

完成企业销售目标。

以上就是我认为作为一名称职的店长，要考虑的问题。到具体实践中，还

要有很多具体性的工作要做，每个行业的差别也很大，要认真分析总结，在这个

行业工作的时间越长，对这个行业的认识才会不断深入；现在谈的再多，也只能

是班门弄斧，只有自己接触之后，才有深切的感受。总之，团队很重要，“一个

巴掌拍不响”，事情是要靠大家共同努力完成。

第三篇：ERP项目财务顾问基本技能

财务顾问基本技能

2010-4-27

要想成为一名优秀的财务顾问，以下几个技能是必须要具有的，同时我认为这也是我们内部顾问需要去努力的方向。

一、具有深厚的财务功底

财务模块相对于其他模块来说，其专业技能性要求非常高，没有深厚的财务功底就没有办法尽快的了解客户方的业务，因此首先应该具备良好的财务理解力、表达力才可以更好的去跟客户方的财务人员谈论实际业务，也才能更好的去规范企业的业务，真正使企业的财务工作可以按照标准化、规范化来进行，进而优化企业的财务流程。

二、了解系统标准配置功能

对于一名SAP顾问来说，能够了解企业的业务是做好项目的起码要求，在了解完企业的业务之后就应该思考如何在系统中进行设计，从而符合企业的现状要求，必要时还需要对企业的业务进行提升。如果不了解SAP系统的标准配置功能，是完不成这些工作的。同时还需要注意除了标准配置外，SAP还提供了一些出口来供顾问通过开发的手段解决标准配置解决不了的问题，这个时候你需要了解的是通过开发是否可以实现，以及实现后对系统的影响，如果没有对系统深入的了解，往往在方案解决的过程中会绕圈子或者无法达到客户的要求。

三、熟练运用办公软件

办公软件对我们工作的帮助不言而喻，尤其是EXCEL，EXCEL的应用在我们的实际工作中非常的重要，我们会收集大量的文档进行整理归纳总结，在这个过程中若能熟练的运用EXCEL的各种函数可以极大的提高我们的工作效率，给我们带来事半功倍的效果。如果更深入的理解的话还可以通过EXCEl来做“宏”，一个简单的程序不仅可以快速解决问题，还可以多次运用，具有较强的通用性。

四、ABAP技术的简单运用

学会基本的ABAP技术对于我们解决系统问题有着非常积极的意义，在勘探板块存在着大量的开发程序，包括自定义表、字段、特殊目的分类账以及为满足油田提出的个性化需求直接做的开发，这也就意味着程序报错时有可能你看到的不是标准功能报错，也不会有任何的提示文档供你解读，这个时候如果你会调试方法并且可以看懂编程内容，你就可以去发现程序开发的问题，进而寻求ABAP人员的帮助来解决问题。

五、沟通能力

以上四条都是做顾问的基本要求，只有具有了这四种基本能力，你才能成为一名合格的顾问，但这时的你不一定是优秀的顾问，优秀的顾问必须具备相当强的沟通能力，顾问的沟通能力直接影响到工作的开展、项目的质量。相当强的沟通能力体现在哪里？应该是对自己方案的推销，努力说服客户，让客户接受自己的方案从而达到双赢的目的。这种沟通不是说吃吃喝喝就能够完全解决的，需要顾问去抓住客户的心理，切合实际的为客户解决问题，真正让客户看到顾问提出的方案对于客户方来说是有意义的，是最佳的，只有使客户接受我们的方案我们才可能使之在系统中实现。

信息来源：中油瑞飞史振华

第四篇：如何做好一名称职的中层干部

如何做一名称职的中层干部

如何做一名优秀的中层干部，我认为，可以用四个字来概括，即“内外兼修”。内外兼修是中国传统文化思想的精华之一，它和孔子说的“修身齐家治国平天下”在深层次的内涵上是一致的，当然现在是和平年代不用去平什么天下，但干工作也需要这样的准则来严格要求自己。内和外本身就是一对矛盾的统一体。有的人不仅内在素养高，而且外在形象也非常优秀；有的人内在修养还可以，只是外在形象差；有的人表里如一的恶劣；也有的人虽然穿着得体，可是内在素养却不值一提。看来要做到内外兼修也不是很容易的事。要做一个内外兼修的人，一方面要加强学习，更为重要的是要经常地总结和反思。孔子云：“五日三省吾身。”古人尚能如此，那么2000年后的今天，如果我们不能以这样的标准严格要求自己，实在说不过去。

内外兼修，也可以用八个字进一步进行阐述，即“内强素质、外塑形象”。这里的“内强素质、外塑形象”有两方面的含义，一则是对个人而言的，另外更为深刻的一层含义是一个的团队的内外兼修。而一个团队要做到“内强素质、外塑形象”，当然还要靠领导的以身作则，因而中层干部的内外兼修对于一个团队的重要性可想而知。然而作为一个中层干部怎样做到“内强素质、外塑形象”呢？内强素质是外在形象的根基，一个外在形象再好，如果是一个“华玉其外、败絮其中”的人，即便因为外在的形象华丽能瞒过人们一时，却无法长久地欺骗人们；相反，一个内在素养优秀的人，即便外在形象有所欠缺，但是也很难掩盖其内在素养所放射出烁烁光华，欠缺也很容易因内在的高尚而熠熠生辉。所以做一个优秀的中层干部还要从强化自身的修养开始。一个中层干部的良好素养从哪里来？良好的素养不是天生的，不是与生俱来的，因此首先我们有一个良好的进取心态，只有把持正确地看待事务的态度，我们才能伏下身子来，踏踏实实地学习，踏踏实实地对自己开展自我批评，才能象大教育家孔子那样“每日三省吾身”，这样我们才能进步。自省是一种对待人生的态度，也是一种提高自身修养的技术手段，我们要养成这样的习惯，就要学会坚持、坚持、再坚持。自省有时是痛苦的，但是当我们的人生因此而焕然一新时，我们感受到的又是何等的喜悦。

学习也是提高自己的重要途径，但是学习不能盲目地学，要结合自己的工作实际，有针对性地去学。只有这样我们才能做到认清自我，从一点一滴、一言一行做起，才能不断提高自己，进而知辱得失、拼搏进取。同样一个团队的内强素质、外塑形象也需要这样。从大的方面来说，内强素质、外塑形象是增强我们为人民服务水平和技能的重要途径。要做到这一点，一个中层干部就不仅要自己善于学习，还善于在以身作则的基础努力营造一种团队学习的良好氛围，使每个人在这样一个充满学习氛围的团里不知不觉也加入到学习的队伍里来。浓厚的学习氛围可以促使大家不断的进步和学习，进而促使整个部门人员素养的提升。作为一个中层干部，还要善于在本部门内营造一种乐于并敢于自我批评的宽松的氛围，使大家在不断的反省和总结的过程中得以进步、提高。学习和自我批评二者是相辅相成的，不善于自我批评，事事认为自己说的就是真理的人，是塌不下身子学习的，自我批评可以找到我们自己的不足，而有针对性地学习又恰恰可以乘机弥补我们的不足和缺陷，进而使我们个人和团队一起得以提升。也只有这样，大家才能心往一处想、劲往一处使！我们全体人员为人民服务的水平才会百尺高杆、更进一步！

第五篇：如何做好一名称职的班组长

如何做好一名称职的班组长

-有人将班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的五脏。企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想政治、维权、民主协商和劳动纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他（她）既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。笔者经过多年的接触基层工作，对如何做好一名称职的班组长提出几点看法，与大家共同探讨。首先，要正确认识班组长的地位。班组长的地位处于企业管理环节中的末端位置，在企业实行厂部、车间、班组三级管理模式里具体负责贯彻落实由厂部和车间布置的任务，是任务的具体组织者和操作者。由此可见，对班组长地位的认识到位与否，班组长这种生产带头者、组织管理者的作用发挥得如何，将直接影响车间的生产形势和产品质量乃至企业的经营目标和经济效益。

其次，要用好班组长的职权。班组长的职责是按照厂部和车间的生产经营目标和经济责任制的要求，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是班组长手里的“指挥棒”，而班组成员则是“乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看班组长指挥的技巧如何了。所以，班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的时候，班组长就要树立“兵头”的榜样，但树立的过程不是一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量；完善班组规章制度，杜绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树造班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，形成反差氛围，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，结果不断提高班组的战斗力；灵活运用车间的经济承包责任制和工资分配实施细则，对工资奖金按“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵活的用人制度，让职工心服口服地围绕班组长这个核心来开展工作。

再次，要自觉提高自身的素质。企业的改革与发展决定了基层的直接管理者即班组长要通过不断的学习实践来适应生产形势的变化。班组长若跟不上生产形势的变化发展，那他（她）在组织生产和班组管理的工作上必然带有一定的盲目性。因此，自觉提高班组长的素质，既是企业发展的需要，也是自身进步的需要。而要想全面提高，就要从五个方面入手：第一，接受学习教育，提高思想觉悟。有人说小小班组长没有必要学这些东西，此乃肤浅之见。一个人做事的结果是由其言行决定的，而其言行如何又受到内心思想的支配。班组长的职位决定了他（她）必须有比班组成员更高的觉悟和更强的意志，这样在组织生产的时候才有更清醒的认识，也才能发挥先锋模范的辐射作用，从而稳定军心，不至于在困难面前乱了阵脚。第二，加强实践，提高技能。班组长作为“兵头”，本身的角色决定他（她）必须责无旁贷地带头搞好生产，以过硬的本领和高超的技能服众。因此，班组长不但要熟悉基础理论知识和常规操作方法，更要通过刻苦钻研摸出一套人无我有、人有我优的实践经验和生产技能，并有一种“爱兵如子”的胸怀，耐心将自己的好的做法和经验传给班组成员，如此才能在开展生产工作中轻车熟路，形成一个班组的整体技能优势。第三，激发潜能，善于管理。作为班组长，对日常工作所需的人员、物料、设备、工具和操作技术、安全措施、规章制度、卫生状况以及经济核算能力等诸多方面都要如数家珍，样样皆通。这就要求班组长具备较强的组织能力和较高的文化素质，并需要在不断完善管理方法中挖掘自己的潜能，将班组长“将尾”的作用发挥得淋漓尽致。第四，加强沟通，协调关系。一个班组长能否赢得大家的信赖，除了会生产和管理外，与班组成员的沟通交流亦很重要，因为只有班组长和班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通基础上，才能让大家更好地增进了解，班组长制定的计划、措施、任务等也才能更顺畅地执行开来，这样班组之间没有误解的疙瘩，一个班组的力量就能拧成一股绳，凝聚力和向心力就会得到增强。因此，做好了与班组成员的沟通，就可以让一个班组充满和谐的气氛，在关系融洽的班组里工作，心情也好，效率也高。

最后，要给班组长创造一种既有压力又有动力的环境。没有压力就没有动力，没有动力就没有生机。作为车间的管理层，应能清醒地认识到这一点。那如何给班组长压力呢？笔者认为，压力是在竞争中形成的。所以，对班组长不能搞“终身制”，而是要形成“客观浮动制”。“终身制”会让一个人养成惰性，没有人“篡位”则让他心安理得，总以为做得好坏与否都可以享受班组长的待遇。由此可见，要想让班组长有不停向前的动力，就要给班组长不断地加压力，以“客观浮动制”即实际上谁做得最好谁就是班头的用人观念来刺激班组长这个职位，如此不但可以挑选出最好的班组长，还能让班组成员口心皆服。车间应尽量为班组长创造良好的成长环境，比如：定期组织班组长举行经验交流会；有条件的则可以选送一批优秀的班组长到外面的舞台上接受学习或参加比试，以此锻炼班组长，让他们掌握最先进的班组管理知识和生产技能；制定一系列奖惩措施并严格执行，做得好的班组长该奖，做得差班组长要罚，差得太多就要立马换人„„总之，要给班组长最好的发展条件和最大限度的自主空间，他（她）渴望充电的时候要尽量满足其条件，他（她）能自主解决的时候车间最好不去插手添乱，让其才智得到充分的发挥。

如今企业在都在建立运行“先教”的长效机制，车间应将眼光放长远一点，这套机制不仅适用于党员，也适用于非党员的班组长，只要在其中加入科学的引导方法、合理的发展目标和新颖的激励手段，那么，所有的班组长就找到了一个更适合自我学习、自我提高的有效平台，他们就能在“兵头将尾”的双重角色中发挥更大的作用，从而实现“带头生产有效率，班组管理有魅力”这样的双重效果。笔者认为，只有能胜任双重角色的班组长，才是一个合格的称职的班组长。

生产管理及如何保障生产

根据生产的现状，规范和提高生产管理水平,来有效的保障生产的顺利进行，经过考虑和思索提出以下几个管理方面：

一、计划管理：

根据厂交货期，结合车间生产能力和技术能力同班组共同制定完善、可行的生产计划，它给生产指明了明确的任务和目标。

二、安全管理：

安全生产是第一管理理念，车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。让安全的警钟时刻存在每个员工的脑海，严格及时的清除一切安全隐患是管理工作的第一管理责任，保障生产工作的安全性，才使工厂生产顺利的进行成为可能。生产管理者必须确保无事故发生。，还是那句老话“高高兴兴上班来，平平安安回家去”。

三、设备管理:

生产设备是生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性，由此可见加强对生产设备管理的重要性。设备的日常保养和维护落实到个人（在设备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则），实行专人专管。车间定期对设备进行巡检，对设备可能出现的故障要有充分的预见性，防患于未然。

四、材料管理：

原材料进车间后建立好统计台帐（包括：材料名称、进料日期、物料批次、进料数量、余料统计、存放地点等）。

五、质量管理：

六、环保管理：

环境保护对生产企业要求亦越来越高，生产过程中的废料、固体废弃物处理，保持作业现场的干净、整洁。

八、生产管理中的“四化”管理

要做好生产管理除了要做好以上所述的管理以外，还应该做好以下的“四化”管理。即“现场化管理、细节化管理、制度化管理、人性化管理”，这样才让生产管理更完整、更充实、更有效。

1、现场化管理：

生产管理的实质就是现场管理，要做好生产现场管理，必须做好：

1、生产管理者经常深入现场进行巡检工作。及时掌握生察觉和预防，对出现的生产问题及时的进行调整和处理。

2、加强生产现场的纪律管理。及时的发现和纠正现场生产操作员工的违规行为（包括：岗位操作规程，劳动保护穿戴、劳动纪律），对违反较轻的员工进行批评教育和纠正，对违反较重的员工应根据有关制度予以经济处罚。

3、生产现场的清洁卫生管理。生产现场良好的卫生环境直观的体现了生产管理水平。将生产区域和生产设备设施的清洁卫生划分到班组，落实到具体的个人。经常督促，保持生产环境的整洁、卫生、干净，杜绝生产现场“脏、乱、差”的现象，并定期进行检查。

2、细节化管理：

细节化管理非常重要，如做不好就谈不上搞好生产管理工作。

1、生产成本的节约从点点滴滴开始，杜绝 “跑、冒、滴、漏”现象。

2、必须培养员工的节约意识，使之形成良好的习惯，一旦发现以上现象必须严厉的制止和纠正。

3、对低值易耗品的使用应该予以严格控制。低值易耗品虽然价格不高，但用量大，在生产中占有一定的成本比例，坚决抵制乱领、乱用、浪费低值易耗品的现象，对于故意浪费低值易耗品的员工，必须作出严肃的批评或处罚。

4、对生产工具应该做到爱惜爱护，大型工具配发到班组，由班组负责管理；小型工具配发到个人，其管理责任落实到个人。从而杜绝生产工具的乱用、乱丢、乱放，若因为管理不善造成工具的损坏、报废、丢失等情况由班组或个人自己负责解决。

3、制度化管理：

制度化管理成为车间的重要管理手段，想要让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力的完成车间的共同目标，制度化管理成为必然，只有严格的制度化管理，在制度面前人人平等、以制

度管人、以制度服人，才能够促进良好的管理秩序.为调动工厂员工的生产积极性，实行按劳分配的原则，根据车间实际情况，结合工资与效益挂钩，制定建立《生产效益考核制度》。对各班组的生产质量、产量、安全、消耗等相关经济指标进行考核，依据考核结果计算其应得的效益工资。

建立班组《交接班制度》，使生产任务完成情况有依据可查。

4、人性化管理：

作为生产管理者，对每一个员工的的身体健康状况、生活困难情况、业务水平能力、等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧。使之全身心的投入到生产工作中来。牢固建立员工的主人翁意识，让每一个员工成为工厂的主人。以厂为家，把工厂的事情当作自己的事情来做，建设工厂就是建设自己的家园，为工厂的顺利生产和未来的发展积极的出谋划策，提出可行性的合理建议。尊重每一个员工，也就是尊重管理者自己。只有这样，团结一心、齐心协力、共同努力才真的成为可能，因为我们本身就是一个集体，一个整体。

车间主任应如何抓好本车间的安全生产工作

人们常说：安全是企业永恒的主题。对我们大庆石化公司这个炼化一体的企业来说，安全就意味着生命，意味着效益。在过去的8个月里，公司的安全形势十分严峻：分别发生在2004年10月27日和2005年3月3日的两起责任事故共造成公司6名员工死亡，不仅经济上损失惨重，而且使员工情绪发生很大的波动！痛定思痛，一个现实而又严峻的工作任务摆在我们面前，作为车间主任，我应该抓好本车间以下几方面安全生产工作。

一、强化员工的安全意识

我们每一个员工自踏入行业的大门，就开始接受安全教育。“安全第一，预防为主”的安全工作方针大家耳熟能详。每周二的安全活动是雷打不动的学习安全文件、规章制度、事故案例的有效形式。那为什么还会一再地出现安全事故？而对事故进行分析，都是“违章”呢！

有什么样的思想就会有什么样的工作态度，而工作态度又决定了一个人的工作行为。要想做好任何工作，首先必须在思想上给予重视。分析上述两起事故发生的根源，它都是长期积累的安全思想的麻痹以及由此带来的技术、设备和管理的隐患所造成的结果。可以说安全思想上的隐患是最大的隐患，是安全事故之源。

我公司兄弟厂在安全生产上出了问题，不仅使公司蒙受经济损失，而且影响了公司的形象，最终体现的是在职工利益受到损害。所以，车间主任应该在员工中树立一种重视安全的思想，使员工理解重视安全生产就是维护员工自己的利益；忽视企业安全，就是对员工利益的漠视。树立安全第一的思想不是一蹴而就的，是需要车间长期进行安全教育才能实现的。

安全专家通过对大量的事故进行原因分析得出一个结论：任何事故都是可以预防的。事故背后有征兆、征兆背后有苗头，没有不可预防和避免的事故。作为车间主任应时刻通过种种有效的方式不断向员工灌输，强化这种预防为主的安全意识和观念。应该让员工意识到：思想上的轻视、行为上的惰性，是酿成事故的主要原因。

安全工作最忌讳的就是头疼医头、脚疼医脚的作风，在实际工作中要以预防工作为主，把一切事故都消灭在萌芽状态之中。预防为主就是要变事后处理为预先分析，变事故管理为隐患管理，变被动管理为主动管理，跳出“发生事故就是整改继而检查，再发生事故依然是再整改再检查”的不良循环。若实现安全生产目标，隐患的排除、应急反应计划的制定和演练就是预防为主的工作思想在实际工作中的体现。

二、规范员工的工作行为

安全工作重在落实，安全的软肋，就是只说不做。我们学习和分析许多安全事故案例的目的是为了抓好自己身边的安全工作，从别人身上吸取我们应该吸取的教训，落实我们应采取的措施。车间安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工。车间的整体安全是要靠每个人、每个岗位的安全行为来维系的，所以抓好安全生产必须从规范员工的工作行为入手。

作为水气厂服务部门水质车间，“岗位安全责任制”、“分析规程”和“岗位安全操作规程”是员工进行工作的指导书，它的内容是多年的实践经验和教训的总结。车间应该抓好员工对这三个指导书的学习与实践。车间的日常培训工作中不仅要有理论技术、实际操作的内容，更不应忘记对员工安全职责、规程的培训。使员工清楚自己岗位所分担的安全职责、工作中的风险及正确的操作、控制及削减方法。管理中应持之以恒地以周检的方式对工作中出现的偏差予以纠正，使其严格按照“一则两规”去做，养成规范的习惯。

在车间的日常安全管理工作还应该做到抓住重点岗位。水质车间的重点岗位就是污水、仪器和循环水分析班。因为这三个班组的工作过程中涉及现场测爆、测氧、测毒和使用有机有毒试剂。2004年的2月19日就曾发生过污水分析班一名岗位员工中毒的事故，决不能让类似的教训重演。车间的安全管理应深入基层，督促和检查防护器具的正确使用、维护和保养及有毒有害试剂的正确使用、防护和处置工作，使员工深刻理解 “中毒就是违章”的理念，坚决做“反三违”的中坚力量。做到一级对一级负责，一级对一级保证，我们企业的安全就有了保证。

总之，安全是一切工作的基础，也是一切工作的重中之重。员工只有在工作前不忘安全意识、工作中遵守各项安全操作规程、工作后时刻总结安全经验，才能不出差错，我们的企业才能去争取更好的成绩！

生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。我们公司新区车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，头孢氨苄产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，新区车间主要采取了以下措施：

1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的意识，处处为员工着想，及时为他们解决生产过程中遇到的困难，做员工的贴心人。例如，针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的安装，洗衣机的购置，真空输料器的使用，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。现在，新区车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。

现在，新区车间生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本

指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2003公司经营目标的实现奠定坚实的基础。

车间是生产型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”

各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色！

制造干部承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其他部门共同处理现场的各种问题。

而车间管理人员常常面临：

工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？

应该努力研究以下几个方面，从各个角度进行完善：

◇ 车间管理人员的角色定位

车间管理人员的职责与角色认知

如何建立好的管理的基础

如何成为好的车间现场管理人员

车间管理工作的重心与要点

◇ 如何有效的推进车间管理工作

车间整体工作的推进体系

车间管理项目的指标化

如何将目标与指标展开为具体的实施方案

如何有效的分解车间管理目标

如何通过报告与例会进行管理追踪

◇ 如何有效的挖掘车间问题

工厂常见问题

如何从4M查核各个环节的问题

如何寻找“三呆”，消除“三呆”

如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针

◇ 车间管理的基础--如何运用5S和目视管理

为什么5S是工厂管理合理化的根本

5S的核心与实质

精益目视管理

TAKT信息板,发布信息板

5S信息板,KANBAN卡片

创建和应用不同类型的视觉控制工具

5S的效用

案例研讨

◇ 车间进度与过程控制

生产作业计划的追踪实施

如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出

如何提高生产管理系统的柔性

? 如何减少运输时间，缩短交期

? 如何提高生产管理系统的柔性

? 运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性

? 如何降低换线时间适应生产线的转换

? 如何利用多能工随时调整生产安排

如何化解瓶颈环节的制约

瓶颈管理概念

如何解决瓶颈

生产负荷平衡

瓶颈管理案例

如何通过快速换型技术实现多品种生产转换

? 快速换型的概念和方案

? 换型物料车与换型工具车的使用 ? 换型的过程分析

? 快速换型案例

针对小批量生产的作业调度与监控 ? 生产调度与即时统计反馈

? 针对多品种小批量的作业计划方法 ◇ 现场质量改进

如何识别质量问题

如何运用品管圈活动改进质量管理 推移管理与预防性问题发现 质量问题的对应流程与要点 质量改善活动的四阶段十步骤 ◇ 现场成本控制

盈亏平衡点——学习老板的经营观 现场成本管理的主要指标 降低制造成本的主要途径 减少现场浪费的活动方法

放大镜——从宏观到微观的CD工具 标准成本与标准工时的测定 标准成本/标准工时的差异分析 ◇ 现场设备管理TPM

设备管理的八大支柱

数字化的综合效率管理

设备的六大损失

改善慢性损失，向零故障挑战设备初期清扫与困难源对策 自主保养的七步骤

◇ 车间人员管理

新型的上下级关系

自我培养与培养下属的意识 如何有效的指导与辅导下属

如何塑造持续学习与改善的现场氛围 如何有效的向上级沟通与汇报 同级部门之间沟通与反馈的技巧 人际技巧与关系处理

激励下属的技巧与方法