从销售周报看超市管理

第一篇：从销售周报看超市管理

从销售周报看超市管理

门店的周报即每周汇总、统计各个部门销售数据的报表，其中包括各部门的销售额、毛利、销售构成比、日平均销售额以及日销售额在一周中各自所占的比率等各项数据指标。面对这样一张报表，如何能在这些繁琐的数据中，合理的得出对门店日常经营管理的各项措施和办法是至关重要的。

报表的分析主要从以下几方面入手：

1．首先可以从每日的销售额在本周总销售额中所占的比率，看出一周中最忙的时间段在哪几天，这样有助于安排门店员工的工作与休息，但是也须在分析报表的同时，注意一些特殊的日子，如节假日、突发性的集团购买、发工资日(主要是在大型厂矿机关的门店，销售主要来自于此)。大部分大中型门店在周五、六、日三天的销售要高于其他时段(小型便利店尤其是消费水平低的地方，在周末，可能因为消费群到大型超市购物，反而会出现大幅下降的现象)，故应该在繁忙时段到来前，备足商品，并减少员工休假，以增加服务人员等举措。

2．从毛利率可以看出门店每日的毛利率和各部门毛利率的高低。现在大型卖场的综合毛利率在10～12％，超市的毛利率在15～18％，便利店的毛利率可能会在20％左右。其实综合毛利率的高低也不是一成不变的，它会随着节假日的到来而随之提升。一般来说，节假日时，高毛利的商品会有较大提高，从而对门店的毛利有一定的补充，这样就有助于门店的管理人员合理补货和安排利润计划。

3．从各部门的贡献毛利率由高到低的排列可以看出，一般的排列为：文具、塑料五金、针织品、小食品、曰化、烟酒、肉食、副食品、粮油。管理者由此可以逐步调整单品价位和普通商品与利润商品的结构，促使其在综合毛利贡献率上减少差距。对于贡献毛利率较高的部门应加大要货的力度，对于贡献毛利率较低的商品部门应加大调整力度，了解目标顾客群的消费需求。例如：肉食品会因夏季的到来而销售下滑．就应通过增加夏季的畅销品来转移定位。某一部门可能会因利润商品的断货，而使整个部门的贡献毛利率下滑(有时即使是销售额不变，但是利润率却下滑很多)，这就要求门店根据自身的情况，重视利润商品的库存，合理提出要货需求单以便配送中心配送。

4．根据报表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于预计水平，就可以对各部门的毛利率和销售构成比进行人为调整。例如：一周的整体毛利率为17％，低于预计毛利率18％，而其中小食品的销售构成为28.71％，但是毛利率为18.5％，为了提高总体毛利率，就可以增加小食品的品种和数量及展示的排面，以促进销售，提高这一部门的销售构成比，从而达到提高整体毛利率的目的。有效提高毛利率的方法为：(1)提高高毛利率商品部门的构成比。应当注意的是：a．毛利率虽高，可能季节性商品(如雨季到来，雨伞销售增加)较多；b．毛利率虽高，但是易成为损耗高的商品；(2)降低低毛利率部门的构成比；(3)提升高销售构成比部门的毛利率；(4)若有构成比相同的部门，应发展高毛利率的商品。但是不能完全绝对为了提高综合毛利率，而使销售构成比下降。要对不同个性、特征、用途的商品进行有效的组合，能够满足顾客的各种需求，使综合毛利有所增长。

5．根据门店情况设定目标及比率，以决定商品的库存。各部门商品的库存是否适当，库存是否能有效发挥效率等，这种商品成绩判定的指标我们谓之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率；交叉比率最少也要确保在200。如果为100，是指得到与商品投入资本相同数额的毛利，如果将风险负担、滞销商品及损耗计算在内的话，就谈不上效益了。各部门的目标交叉比率先由公司总部统一设定，然后各门店根据实际情况自行调整设定各部门的目标销售额，计算其应有的库存量。计算方法：假设有一部门销售目标a为54万元，销售构成比b为29.7％，交叉比率c为133％，目标毛利率d为19％，那么贡献毛利率为e=b×d=29.7％×19％=5.643％，目标周转率f=c／d=133／19=7次，目标库存g=a／f=54／7=7.714万元。

周报表作为过去时间段的报表，只能作为以后准备工作的参考，绝不可一味相信过去。分析以往是为了更好的为以后的工作做准备，通过分析，我们应大胆而有预见性的预测，以使我们的门店周报起到真正成为经营决策的来源，使超市的每一项决策都脚踏实地，真正做到数据化、科学化。

第二篇：从钓鱼看销售

从钓鱼想到的销售

我喜欢钓鱼，先准备鱼具（销售工具、办公用品），想好要钓什么样的鱼（目标客户：行业客户或渠道客户），准备好鱼耳（器材），选择钓鱼的地点（区域和目标客户）。

在风和日丽的天气里，一大早我们来到了风景秀丽的抚顺莎尔浒水库，找准一个有利的地形（鱼儿在行动中总是出没的地方或是适合鱼儿喜欢聚集的地方）把鱼具摆设好，向水中打窝子（要知道不是水库的鱼多的是，学姜子牙都能钓到鱼），可以多打，过有一个多小时后，鱼儿开始集聚在这窝子中了。

其实这个打窝子的过程是在钓鱼的全过程的，我们钓鱼不是要只是想到一下钩就一定要钩钩上鱼，（不要想到，我们每做的一个销售工作都各个成功，每做的一次报价都能让客户购买你的产品，每做的一个系统方案都能成功的实施）而多数时候是要打窝子，引诱鱼儿聚集，要使鱼儿建立一个信心，让他们有个感觉，只要在这一带等待，就会有好东西吃（谁知道：人为财死，鸟为饲亡，鱼儿为窝子而上钩，客户为得到你的帮助而又帮助了你），当然，别人也会知道这个道理，怎么办啊，这就会出现了竞争，就要看你的打窝子的水平了，就要看你打窝子的势头是不是强于别人了，看你的卧子的饲料是不是适合你要钓的鱼的种类，看你打的窝子是不是真的能适合鱼儿的口味，看你打的窝子是否勤快，一但你做好这前期的打卧子的工作，好多的鱼儿就会到你这来了，你的势就建立起来了，客户就会到你这来了，你的营销工作就做的成功了，你的销

售工作就成功了一半了，你的钓鱼的成绩就会成功了一半了。

打完窝子工作成功后，开始下钩了，要在钩上安装上鱼饵，这个鱼饵是精品，要让鱼耳一嗅觉到后，就感觉这个正是我爱吃的，她们就会争先恐后的追随你钩上的耳饵。

你要时刻收集耳儿咬上你的钩的信息，你要盯准你手杆上的漂的起伏，你要看清你海杆杆捎的颤动，你要聆听鱼儿拨弄你的铃铛在大自然的空气中发出的震荡你心灵深处的旋律，当然你也可以甩地钩放长线。

当鱼儿咬上钩饵后，你要稳、快、准的提杆，及时的收杆，在这个过程，你要把握火候，这是上鱼的最关键的时候，你要及时的提杆，让钩勾住鱼的要害，让她不容易解脱，要知道鱼儿也是很狡猾的，不会始终的含你的鱼钩在嘴里，一但，他把包着钩的鱼饵（又有用的精华）吸到后，她会吐出你的鱼钩的，提鱼杆的时候又不能太快，要知道你的鱼具上的所有的器具的不良，都会使钓鱼成为两败俱伤的后果，一旦你用力过猛烈，鱼儿的嘴可能被划开，鱼儿用她的小手捂着流血的伤口，划着他的双浆使向大洋，消失在人海，而我们座在礁石上嘴里抽着烟，后来才明白，某些人一旦失去就不在；你的鱼钩、鱼线游子、主线、杆体、轮只要有一个环节不良好，收获的时候就会断掉，销售工作也就会前功尽弃了。

我们要做好前期的营销工作，我们要准备好鱼喜欢吃的鱼饵，不要准备那些臭不可闻的产品，来呼弄你的客户，呼弄你的大鱼（甚至你的钩上都没有鱼饵（零库存），学姜子牙，愿者上钩），钓小鱼不怕，大鱼会随着渔群一起向你的鱼饵奔来的，要做前期工作，不要等到看到别人一条一条的把鱼儿钓上来，你还“根无”，心里两茫茫，不要等到太阳西下，扛着空杆拖着疲惫的身躯消失在乡间的小道上。

思维的变迁、人种的提升

我们的思维到那儿了，我们的思维是点的、是线的、是面的、是立体的、是时空的、是爆炸的我们在出生的一开始，我们的思维是没有的，所以不存在是什么思维方式。

当我们一天一天的长大，我们接触了事物，一个一个现象触发我们的心头，就像星星之火，就像天空中的时隐时现的星星，我们的思维是点的。

随着我们学习了知识，看到了事物的现象的相互联系，知道到事物的规律，我们知道把事物的现象联合起来思想，在思维的表达上（说话），我们会造句了，我们能写出一个记叙文了，我们的思维呈现了线性。

当我们上了中学、大学后，我们知道、驰骋于一个行业、一个领域、一个专业的内在的规律，在我们的眼里，那是一马平川的草原，我们的思维呈现出面的形状。

当我们上研究生、走向社会的大舞台（在个舞台上会什么的人都有），我们又认识了多个领域，我们知道了多个专业的规律，总结出这些规律的哲学范畴、风格，在此阶段我们的知识属于爆炸的状态，我们的思维属于立体型的了。

我们不断的悟事物的道（理）、我们悟人生的道理、我们悟马克思主义哲学，我们的心思随着宇宙的变化而变化，我们的思想随着时空的延伸而升华。

这些是一个人的思维的变迁、一个社会意思的变迁，对于人类的进步有其作用，但路是多么的崎岖、多么的漫长、多么的侥幸啊！有多少人能成功的摸索出这条路啊！就是知道这样的理论，学习、实践的人又有几何啊！所以人类不能停留在这样的状态中，人种需要提升，心灵需要固化，提到固化我么已经走在其他生物的前列了，我们已经看到一只蚂蚁是怎么艰难的爬行到达目的地，我们已经把才狼虎豹控制在我们的手掌之中，但我们的目的不只是这些，我们想把自己提升到瞬间一眼看透世界、看透宇宙的新人类。

第三篇：销售周报

销售工作周报

呈送： 市场部赵总发自：市场部第六区域时间：2014年6 月日至 2014年6月日 总结（本周销售情况及进度回款额）：

客户意见反馈/合理化建议：

呈报人：六区都志国（如写不下可另附纸张）

上级意见：

第四篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。