第一篇：石化公司比学赶帮超经验交流材料
石化公司比学赶帮超经验交流材料
××石化“比学赶帮超”效益上台阶,658项措施，一个亿的效益。××石化炼油事业部持续深化“比学赶帮超”活动，实施了由广大职工提出的2千多条合理化建议中的658项，创造了一个亿的经济效益。这一个亿是由几万元、几十万元堆积起来的。658张纸写出了一个亿的利润，更写出了广大职工在“比学赶帮超
”活动中热爱企业的浓郁情结。
齐心协力落实责任
××石化紧密结合全年方针目标，以车间、装置为主体，以改善技术经济指标、赶超兄弟企业先进水平为重点，查找差距不足，明确梯次目标，全面落实指标上墙，引导职工经常对标思短，自觉增强指标意识、成本意识和效益意识。公司领导班子通过经理办公会、中心组学习等途径，深入学习贯彻总部“打好效益翻身仗”的要求和部署，切实从规范制度、完善措施两方面着手，细化方针目标，健全指标体系，落实对标考核；并根据班子成员的各自分工，分别负责相关指标的达标管理，充分发挥班子成员的整体合力，全面把握挖潜增效的工作方向和工作重点，营造创效增效的企业氛围。公司领导班子成员定期率员对各事业部开展“比学赶帮超”活动的情况进行全面检查，帮助各单位进一步找准差距、定实措施、控制好全过程。
××石化对照镇海、茂名等兄弟企业先进水平，深入查找自身在能耗物耗、成本控制、结构优化等方面存在的差距，查找自身在思想观念、精神状态、管理作风等方面存在的问题，以时不我待、只争朝夕的紧迫感和责任感，通过实实在在的措施和扎扎实实的工作，力争在最短的时间内，解决好影响效益最直接、最根本、最重要的问题。炼油事业部按照“可操作、可测量、可考核”的原则确定了73个赶超指标，落实了102项改进措施。3号蒸馏通过优化操作，使蒸馏总拔达到了行业先进水平；3号催化通过割除双动滑阀旁路等措施，使烟机发电量提高300kw/h；延迟焦化通过优化过程操作，使生焦周期由20小时缩短为18小时，装置运行效率达到同行领先水平。
××石化相关部门切实履行指标分解、过程跟踪、服务指导、检查考核等各项职责，每月诊断分析活动开展情况，共同完善改进措施，及时与事业部沟通协调，确保“比学赶帮超(来源：好范文http://www.xiexiebang.com/）”活动向纵深推进。各单位按照公司的部署和要求，每季度对本单位开展“比学赶帮超”的情况进行检查分析，反思存在问题，明确后续重点，完善赶超措施，确保落实的每项措施都能真正体现在效益指标上。
考核激励双管齐下
围绕实现经营总体目标，××石化以“比学赶帮超”为抓手，以对标管理为核心，建立健全了绩效考核、“比学赶帮超”、专项激励三大指标体系。
围绕改善技术经济指标、赶超兄弟企业先进水平，打好效益翻身仗的总体目标，公司将总部下达的考核指标和公司生产经营关键控制指标，细化分解为128个经营管理指标，明确了“合格、努力、先进”三个梯次目标，设置了不同梯次目标的考核标准，制定出各类推进措施466条，并逐一落实了责任部门和责任单位，将指标完成情况与每位职工的绩效收入挂钩考核。每月采取公司主管经理、公司处室、事业部、车间（作业区、部门）逐级考核的方式，落实对标考核，对超过“先进指标值”的奖；对没达到“合格指标值”的罚，真正做到“严考核、硬兑现”，切实增强了广大职工的效益意识、成本意识、指标意识。
××石化在推行“严考核、硬兑现”的同时，推动了“节能降耗”、“装置全面达标”、“增产高附加值产品”、“安全”、“环保”、“‘比学赶帮超’活动”以及“‘合理化建议’活动”等7项专项激励活动，充分调动了广大职工，尤其是一线职工精心操作、精心控制和精细管理的积极性、主动性，为提升“比学赶帮超”活动的实际效果落实了措施保障。
真抓实干提升指标
××石化广泛发动基层专业技术人员，细化分析装置能耗物耗、质量收率等技术经济指标，查找在装置运行、现场管理等方面的差距与不足，从点滴入手、从细节抓起，落实整改措施，千方百计提高精细管理水平和挖潜增效能力。
化工事业部成立了生产运行、节水减排、传动设备等10余个专项小组，明确了25项赶超指标，制定了68条改进措施。重点开展了“顺丁橡胶节能降耗”、“3号苯酚降低单位产品酚焦油量”等多项技术攻关项目。经努力，顺丁橡胶装置通过降低单、能耗，共计节约成本490万元；3号苯酚焦油量降至64公斤/吨，比目标值低了16公斤/吨。
聚氨酯事业部聚醚车间通过强化产销衔接、强化操作过程控制、优化生产线开停工操作流程、加强物料监控，使装置运行负荷保持高位水平，聚醚累计能耗降至87千克标煤/吨、生产得率从98.51%提高到98.69%。
精细化工事业部通过实施
南北区优化组合供冷节能方案、优化北区动力循环水资源、强化氧化反应过程控制、开展节约蒸汽劳动竞赛等措施，使dcp（过氧化二异丙苯）能耗指标降至654.5千克标煤/吨。
热电事业部开展煤炭入厂入炉热值差专项攻关，采取合理控制煤炭库存、规范煤场管理、加强采制样管理、保证锅炉稳定燃烧等措施，使煤炭入厂入炉热值差达到了120大卡/公斤
以内的行业先进指标。
通过深化“比学赶帮超”，使企业管理增效能力得到明显增强，现有65个技术经济指标达到了行业先进水平或超过了历史最好水平，占全部指标的40.2%；通过深化“比学赶帮超”，使职工的指标意识、成本意识和效益意识有了明显增强，促进形成了“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的良好氛围，取得了上市和非上市双双超额完成总部下达的利润指标。
第二篇：石化比学赶帮超活动汇报材料
石化比学赶帮超活动汇报材料
全系统“比学赶帮超”活动开展以来，湖北石油分公司把“比学赶帮超”活动作为促经营、强管理、拓市场、练队伍的机遇和动力，教育和引导干部职工发扬“见红旗就扛、有第一就争”的“亮剑”精神，使“比学赶帮超”活动家喻户晓，人人皆知，从而激发广大员工积极参与、奋勇争先的热情。
在活动中，他们牢牢把
握“比学赶帮超”活动内涵。一是“比”不足。各单位在比中找不足，在比中注入工作活力，在比中争先进树典型，不断激发广大员工奋进动力。二是“学”经验。采取各种形式，真心实意、全心(来源：好范文http://www.xiexiebang.com/）全意地向先进地区学、向兄弟单位学、向其他同志学，学经验、学技能、学风气，不断促进自身提高工作能力。三是“赶”先进。正视自身与国内先进成品油销售企业的差距，在提升市场竞争力、网络控制力、管理执行力和队伍战斗力等各项工作中树立标杆，努力赶超先进。四是“帮”后进。在员工之间、领导之间、部门之间、单位之间，开展帮教活动，互相学习，相互帮带，共同进步。五是“超”标杆。争当标杆、超越标杆，努力实现由“追赶者”向“引领者”的转变，在超中出成绩，在超中提升自己的综合素质。
为使“比学赶帮超”活动紧扣主题，取得实效，湖北石油从自身实际出发，紧紧围绕经营、管理、发展、稳定这四个方面，在全省系统深入开展以“十比十看十争”为主要内容的“比学赶帮超”活动，切实增强活动的针对性和实效性，使“比学赶帮超”活动既突出重点、紧扣主题，又形式多样、内涵丰富。一比安全，看管理，争创安全无事故；二比零售，看服务，争创中石化品牌加油站；三比非油，看规模，争先进位谋发展；四比直销，看维护，争当营销标兵和销售能手；五比网建，看速度，争抓黄金终端；六比降费，看指标，争做降本降耗标兵；七比实干，看执行，争做优秀管理者；八比作风，看团队，争创“四好”班子；九比修养，看党性，争做“四强”党组织和“四优”党员；十比稳定，看和谐，争做信访稳定卫士。同时，省分公司对在活动中涌现的先进单位和个人，分月度、季度进行位次排名和过程激励。
第三篇：石化公司建设项目后评价经验交流材料
石化公司建设项目后评价经验交流材料
吉林石化公司是集油、化、胶、塑、洗于一体的综合性石油化工生产企业，是国家“一五”期间兴建的以“三大化”为标志的全国第一个大型化学工业基地。1954年开工建设，1957年建成投产。经过近50年的发展，到目前为止，拥有生产装置103套，其中，具有国际水平的装置23套；国内先进水平的装置58套；国内一般水平的装置22套。年原油加工能力700万吨，乙烯年生产能力57万吨，可生产110种炼油化工产品，生产商品总量750万吨。
在多年的创业发展中，我们始终把技术改造作为一项重要的措施，尤其是2002年以来，我们在总部的大力支持下，按照“四高”标准，建好“四好”项目，有力地提高了公司的整体竞争能力。
去年以来，我们按照总部的要求，又认真开展了项目的后评价工作，从项目前期工作、建设实施、生产运行、经济效益和持续性与影响性等五个方面对项目建设做出全面评价，有效地推进了审计及工程竣工验收和收尾工作，并总结出经验和教训，达到了加强项目管理和提高投资效益的目的。
下面结合吉林石化30万吨/年乙烯一期挖潜技术改造项目自评价工作情况，把我们公司的后评价工作开展情况和主要做法作以简要汇报，请大家批评指正。
一、完善机构，强化实施，高水平推进后评价工作
根据股份公司石油建设项目后评价工作管理办法等有关要求，结合吉林石化公司自身项目建设特点，我们从组织机构的设立、人员配备、工作程序、日常管理以及责任分工等方面入手，制定详细的实施计划和工作安排，明确职责，强化实施，保证了后评价工作的有效开展。
1、分层设置管理机构
根据中油股份公司开展后评价工作的有关要求，吉林石化及时成立了后评价工作领导小组，组长由公司主管技术的副总经理担任，成员包括技术发展处、预
决算中心、审计处、安全环保处等公司机关、二级分厂及中油工程设计东北分公司等单位。同时，各二级分厂也成立了以技术厂长为组长的二级后评价工作领导小组，负责组织开展各厂的评价工作。
公司整体后评价工作由技术发展处牵头，主要负责编制工作计划、协调督促检查各部门工作进度、组织对后评价工作进行阶段性总结、汇总意见、安排下步工作计划等；各二级厂主要负责自评价报告的编制工作，包括文件、资料的收集及整理等事项。
2、配强工作人员，强化业务培训
为搞好后评价工作，各部门和二级单位分别抽调技术骨干从事后评价的工作事宜；同时，加大业务培训力度，邀请从事后评价的中国国际工程咨询公司后评价局专家张三力来吉林石化讲课，系统介绍项目后评价的概念、范围、内容、方法和实施等内容，并购买了相关书籍，组织学习《中国石油天然气股份有限公司建设项目后评估报告编制规定》等规章制度，为做好后评价工作打下了良好的基础。
3、精细评价，促进管理
在建立组织机构、对技术骨干进行培训的基础上，吉林石化由技术发展处牵头，全面组织开展了公司30万吨/年乙烯一期挖潜技术改造项目的后评价工作，主要分以下几个阶段进行管理。
（1）制订工作计划和进度
对所进行的后评价项目的工作进度和内容做出部署，召开工作协调会，把各项工作落实到人，分别进行后评价的准备。
（2）做好信息的采集和确认，强化各部门分工协作
一是对项目工作时间、进度、项目性质、建设规模、项目概况、建设内容等情况进行回顾。
二是借阅项目建议书（或预可行性研究报告）及批复文件；可行性研究报告、可行性研究报告评估意见及可行性研究报告批复文件；初步设计文件、初步设计文件审查意见及初步设计文件批复文件；施工图设计文件、施工图会审意见；项目工程质量检验评定所采用的标准、工程建设质量的验收程序；施工招标情况。主要合同文件、审批文件、审计报告、环评报告及其它等涉及项目的批文和文件资料。
三是收集评价时点前的财务报表（现金流量、资产负债、利润、成本表等），采集评价时点前产品实际产量、销量、销售价格（注明是否含税）；采集评价时点前固定资产折旧率、残值率、修理费、无形递延资产摊销年限、销售费用等参数，以及后评价时点前每年借款本金偿还及借款利息支付情况、还款资金来源。四是收集评价时点前原材料、辅助材料、燃料、水、点、汽、风等实际消耗量及价格（注明是否含税）；以及评价时点前装置实际定员及职工工资、职工福利费等。
五是收集建设资金来源、渠道、数额、到位时间和对工程进度及投资控制的满足程度、以及流动资金的满足程度。
六是收集原料来源、数量、质量、运输、供给保证情况及市场供给前景的资料。
（3）各部门和单位分别编制自我评价总结
各职能部门分别就前期工作（立项条件、决策程序、初步设计及其它）、建设实施（施工图设计、项目管理、工程质量和工程验收及其它）、生产运行（生产准备、联合试运与试生产、生产运行等）、经济效益（投资和执行情况、项目财务效益及分析、市场潜力和竞争力）、影响与持续性（对经济、环境、科学进步及社会等方面的影响、以及持续性评价等）、进度等进行自我评价，并定量和定性分析与可行性研究报告相比是否达到了可研报告的预期目的，说明是否附和各阶段工作的程序，差异原因，分别总结经验和教训。
（4）总结后评价工作的经验教训，进行借鉴、整改
通过后评价，将项目过程中成功、失误和教训加以归纳总结，改进或完善在建项目，在今后类似项目中加以借鉴，通过经验教训的反馈，调整和完善投资政策和发展规划，提高决策水平，改进未来的投资计划和项目的管理，提高投资效益和项目管理水平。
二、积累了经验，为下步项目建设工作提供了借鉴
目前，吉林石化已经开展后评价和自我评价项目10项，其中包括30万吨/年乙烯一期挖潜技术改造项目包括六个子项。分别为：乙烯生产能力由30万吨/年改造到38万吨/年；苯乙烯装置：乙苯单元生产能力由10万吨/年扩大到18万吨/年；?40万吨/年联合芳烃装置挖潜改造，将芳烃抽提单元的加氢裂解汽油处理能力由10万吨/年扩大到16.1万吨/年；聚乙烯生产能力达到20万吨/年；乙二醇生产能力由10万吨/年改扩到15.9万吨/年；苯酚丙酮生产能力由8万吨/年扩大到10.6万吨/年。
从已开展的项目来看，吉林石化公司建设的项目总体上符合中油公司的项目建设程序，实现控制了项目投资、进度和质量目标，为结构调整、降低成本、增强竞争力和提高公司的整体创效水平做出了显著贡献，这些新建和改扩建项目基本上是成功的。
以38万吨/年乙烯改造项目为例，可研批复投资4.71亿元，初步设计概算投资4.15亿元，在各部门的努力下，最终竣工决算投资仅3.80亿元，而从2002年6月至今为止，效益是非常显著的，每年的增量边际利润可达4亿元，对吉林石化实现扭亏为盈和盈利持续增长贡献很大。
通过开展建设项目的后评价工作，我们认为，30万吨/年乙烯一期挖潜技术改造项目，之所以取得这么好的效益，主要有以下几方面的原因：
1、充分挖掘和利用了原有装置的潜力
吉林石化公司30万吨/年乙烯装置于1996年建成投产，具有较大的扩能潜力。而其下游的配套装置15万吨/年聚乙烯装置、10万吨/年乙二醇装置、8万吨/年苯酚丙酮装置也具有较大的潜力，因此，以较小的投资，通过适当的改造，就达到了适量增产的目的。
2、中油总部的大力支持
吉林石化公司自97年以后，出现了巨额亏损。面对严峻的生存形势，吉林石化在总部的强有力支持下，在中油吉化扭亏工作组的协调帮助和精心指导下，特别是在总部机关各部门和板块的直接领导下，使项目在最短的时间内和市场最好的时机建成投产，为吉林石化的扭亏脱困做出了巨大贡献。
3、抓住了市场机遇
2002年，化工市场开始好转，吉林石化公司抓住了这一有利时机，使装置扩产后的生产负荷达到了100%，产销率也达到了100%。
4、建设项目管理制度严格规范
吉林石化根据股份公司的有关文件精神，制定并逐年完善了《资本性支出建设项目前期工作管理规定》、《技术设备引进管理办法》、《资本性支出项目投资计划与统计管理规定》、《技术类合同管理实施细则》等一系列10余个项目前期管理规定，保证了项目前期工作的有序进行。
5、项目前期工作分工明确，职责到位
公司技术发展处负责项目前期工作的管理工作；安全环保处负责组织公司建设项目安全评价报告、环境评价大纲及报告的编制、评估与上报工作，协调政府主管部门的批准性工作，参加建设项目的评估、审查；公司其他有关部门参加建设项目的方案论证、评估审查工作，并按专业分工提出意见；各二级单位负责本单位建设项目前期工作具体管理，保证了前期工作顺利进行。
6、人员培训到位
吉林石化在装置建设的同时，就开始培训和配置各类专业人员。人员培训主要以实际业务为主，分批、分层次、有重点、有计划地开展培训工作。对各级生产管理人员、值班长、班长、操作人员分别进行了不同内容的培训，提高了种类人员相应的指挥、协调、操作、判断以及事故处理能力，确保了装置的一次开车成功及装置稳定运行。
7、设备采购及时
吉林石化通过完善储备定额制度，招标订货，拓宽供应渠道，提前介入，提前订货，实施代储代销，加强监造和催货等措施，保证了建设供应。特别是在提前订货方面，在正式施工图未出来之前，利用白图进行招标，对关键部件先行备料，详细设计出来后再按图加工，大大缩短了设备制造周期，保证了装置建设的顺利进行。
8、设计质量较高
施工图设计内容与初步设计内容无重大变更，有效减少了不必要的浪费和延误。在出现的近700个设计变更中，主要原因是由于国外工艺包的修改、资料不全及材料代用或完善设计所造成。另外，设计单位代表始终驻在现场，与建设单位及时沟通，解决问题，保证了施工进度。
9、施工组织得力
工程施工安排紧凑，人员配备齐全，本着人歇工不停的原则，连续奋战，加快了施工建设；监理单位严格按监理规范监理，保证了施工质量。经各方共同努力，圆满完成了投资、进度、质量目标，工程质量初步验收优良率达100%，实现了一次投料试车成功。
通过后评价工作，可以看出，在项目实施的各个环节中，无论是项目的立项、设计、施工以及生产运行，每个环节都是至关重要的。但公司工程技术人员的作用更为突出，在项目实施的每个细节中都发挥了重要作用。可见人力资源是做好
各项工作的根本，充分调动广大工程技术人员积极性、创造性，是做好项目建设和发展工作的根本保证。
三、存在的问题和建议
在后评价工作中，我们发现存在以下问题：
1、人员流动变化大，当初参加项目建设的人员，工作大多发生了变化，多数知情者甚至已经离开了公司，为项目的后评价带来了许多不便。
2、二级单位虽然配备了相关人员负责后评价工作，但都是兼职，而后评价工作是一个长期和持续的工作。在工作安排和实际实施过程中存在一定问题。
3、由于相关人员对后评价和项目法人单位的自我总结评价工作比较生疏，已经开展的工作都是在学习和探索过程中完成的，在一定程度上影响了工作效果。建议多组织学习和交流，以尽快提高人员的水平。
4、由于要求编制《建设项目后评价报告》的机构必须是有资格的咨询、设计单位，即使是本单位编制的自我评价，为了说明项目实施的效果，也需要委托咨询或设计单位进行，而且后评价涉及评价项目实施的各个过程，编制和调研的工作量很大，建议应拨专门的经费用于建设项目的后评价工作。
以上是我们后评价工作的一些做法和体会。在这里，我代表吉林石化公司感谢总部的各位领导，特别是规划计划部的各位领导对我们工作的大力支持和指导，使我们的后评价工作取得了一定的成绩。在今后的工作中，我们将按总部的要求和部署，进一步做好后评价工作，进一步提高项目管理水平，加快公司发展，为中油公司进一步做大做强贡献力量。
第四篇：06齐鲁石化比学赶帮超工作交流材料
正视差距
埋头苦干
扎实比学赶帮超
推动管理紧螺丝
齐鲁石化公司
2010年下半年以来，按照集团公司的统一部署，在集团公司总经理助理兼公司总经理李安喜同志的带领下，齐鲁石化新一届领导班子以‚管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益‛理念为引领，突出‚强化管理、提高效益‛的工作主题，落实‚任务、责任、实践‛的工作要求，动员广大干部职工，深入学茂名、努力赶先进，短短一年多的时间，生产和队伍稳住了，指标和效益上来了，企业面貌发生了巨大变化。2011年6月10日，集团公司董事长、党组书记傅成玉同志视察齐鲁石化时指出：齐鲁石化正在发生深刻变化，这是质的变化。7月22日，集团公司总经理王天普同志批示：齐鲁石化上半年效益提高、人心思进、强化管理、堵漏降耗、安稳生产的成绩背后，凝结着巨大的心血和汗水，齐鲁的做法值得总结。
人还是那些人，装臵还是那些装臵，一年多来的变化从何而来？我们认为，关键是李总科学管理理念的引领和‚紧螺丝‛式的管理，让齐鲁石化的‚比学赶帮超‛工作明确了比的目标，找到了学的方向，建立了赶的机制，整个队伍有了保安全、创效益的强烈紧迫感，有了扛红旗、争第一的旺盛精气神。
学习茂名石化的先进经验，亲身感受茂名石化‚心齐、风正、气顺、劲足‛的浓厚氛围。通过对比学习，让大家真正看到了差距，找到了自身管理上存在的问题，内心深处受到了强烈震撼。9月份，公司领导带头学茂名见行动、下基层抓落实，每位班子成员承包一个生产经营单位，每周现场调研指导不少于2天，改进工作作风，加强业务督导，查找管理问题。10月份，又举办了千余人参加的‚学茂名、赶先进‛处科级干部培训班，邀请茂名石化党委书记丘仲宜率领的党政高级代表团前来授课，传经送宝，系统学习了科学管理理念和茂名石化在优化生产、细化管理、党的建设和队伍建设等方面的先进经验。全方位对标茂名石化，让齐鲁石化人不仅直观看到了指标的差距、管理的差距，同时深刻认识到了工作状态的差距、思想观念的差距，激发起真比、真学、真赶的工作热情，干部职工更是从茂名石化6年巨变中看到了希望。
另一方面，大讨论，大培训，统一思想，提高素质。面对茂名石化的先进指标和效益数字，面对如此大的差距，齐鲁石化到底能不能赶上？当时，许多人心存疑虑。更为困难的是，近年来安全事故多发、非计划停工不断一直困扰着齐鲁石化，离开了安全稳定生产这一基础，何谈指标和效益？通过9月份深入炼油厂组织车间主任、书记和班组长、一线职工多次座谈以及与一线干部职工促膝谈心，李总发现，非计划停工不断的症结在于相当一部分干部工人责任心严重缺失、管理能力和操作技能严重缺失。为此，公司对症下药，在全体干部职工中开展了‚想不想齐鲁石
为了指导各单位做好对标工作，公司汇编印发了集团公司审计局下发的《茂名石化整体管理和效益审计公告》和13个专题报告，各层面、各专业本着‚解剖麻雀‛的严谨态度，对茂名经验进行了系统梳理，找出了改进提升的思路。2月春节上班后的第二天，公司在炼油厂召开了1300多人参加炼油专题经济活动分析暨公司月度工作会议。这是公司级经济活动分析会首次在二级单位召开，会议范围首次扩大到部分一线职工代表，会议时间从下午两点开始一直到晚上近8点，在广大干部职工中特别是炼油厂引起了强烈反响，起到了找差距、明目标、鼓士气、自觉干的推动作用。通过扎实有效的动员发动，不仅统一了思想，明确了任务，增强了信心，更重要的是落实了责任，每一名在岗干部职工都明确了应该干什么、怎么干，明确了每一项工作什么时间干、干到什么程度，明确了干得好有什么奖励、干得不好是什么结果，目标措施一一细化，责任分工明确到人。覆盖全员的‚任务、责任、实践‛责任体系的确立，为深化‚比学赶帮超‛奠定了坚实的组织基础
（二）不讲客观，不讲条件，严格落实“确保、力争、奋斗”三台阶考核。在每个人都明确提出各自‚任务、责任、实践‛的基础上，为了强力推动工作落实，齐鲁石化学习茂名先进经验，建立了‚确保、力争、奋斗‛三台阶的目标考核体系，把总部下达指标作为确保目标，把茂名石化已经达到指标作为奋斗目标，两个指标的中间值作为力争目标，每一项指标都具体、明确，鼓励大家‚跳
的负责人都纷纷表示，扣了奖，但心服口服，这说明公司的管理上去了，效益上去了，心里还是高兴的。‚三台阶‛目标考核体系的确立，从根本上改变了齐鲁石化过去标准不高、要求不严的管理状态，考核与被考核从对立走向了统一，从矛盾变成了和谐。考核公开、公平、公道、公正，激励约束机制科学有效，激励先进的更先进，鞭策落后的不甘落后、奋力追赶先进，促进了‚见红旗就扛、有第一就争‛局面的形成。
（三）抓住重点，突破难点，扣扣拧紧管理螺丝。要赶超先进指标，光有干劲和热情还不够，还必须具备‚顶层设计‛的高度，抓好生产经营的整体优化。为此，公司按照‚大优化大效益，小优化小效益‛的理念，建立了公司、厂（部门）和车间三级优化机构，经过反复论证和筛选，确立了115个公司级、厂级重点优化项目，逐项明确了责任单位和责任人，每旬召开公司优化办公室工作例会、每月召开公司优化领导小组例会、每季召开公司优化领导小组大会进行检查，通过从上到下强力推动，收获了显著成效。115个项目预计全年可增效14.2亿元。比如高标号汽油的比例，尽管从去年下半年开始就做了大量工作，但全年下来不到15%。年初公司将其列为重点优化项目，提出了确保20%、力争30%、奋斗40%的‚三台阶‛目标。公司计划部和炼油厂、销运部通力协作，咬定指标不松劲，截至11月底，高附加值汽油的比例达到36.3%，同比增加了22.7个百分点，产量达到52.64万吨，为去年同期的294%，增效1.5亿元。再如自销产品推价工作也是公司今年的重点优化项
鞭策激励，车间一天一考核,天天挂红旗；一周一检查，周周有讲评；一月一奖励,月月必兑现；一季一总结,季季发通报。小指标赛出了大绩效。高压聚乙烯装臵由过去最长运行周期不过60天创出了连续运行209.8天的国内最高纪录，‚把不可能变为可能，把可能变为现实‛。有的职工把先进指标做成标识牌，放在操作台的显示屏上，通过‚抬头见指标‛，激励自己从接班的第一分钟起就自觉精细调整，直到交班的最后一分钟，操作运行轨迹从过去的‚带状‛变成了‚直线‛。
三、“比学赶帮超”带来的巨大变化
一是安全生产形势明显好转。今年上半年，公司112套装臵杜绝了非计划停工。1-11月份，杜绝了安全、环保上报事故。安全稳定生产为做大总量奠定了坚实基础，原油加工量、化工商品总量和热电发电量分别同比增加45万吨、10万吨和5200万度。
二是经济技术指标显著提升。1-11月份，公司考核的39项主要经济技术指标34项同比明显进步，30项指标创出历史最好水平。如，炼油加工损失为0.46%，储运损失0.11%，综合能耗完成56.37千克标油/吨，同比分别降低0.19、0.11和4.42个单位；乙烯加工损失率0.24％，乙烯燃动能耗574千克标油/吨，同比分别降低0.09和38.62个单位。累计节能15万吨标油，为全年奋斗目标的2倍还多。经济技术指标的先进化有力地保证了经济效益的最大化。
三是经济运行质量明显提高。在生产总量做大的同时，工业
我们准确把握和运用‚比学赶帮超‛这一有效形式并使之充分发挥了激发干劲、凝聚力量、推进管理的效用。如何使‚比学赶帮超‛最大限度地释放效能，我们的体会是：
科学管理理念是推动“比学赶帮超”工作蓬勃开展的源动力。齐鲁石化开展‚比学赶帮超‛之初，因为认识上的差距，工作多流于形式，公司许多单位基本上是‚瞎吵吵‛。‚比‛，标准不高；‚学‛，目标不清；‚赶‛，方向不明。究其原因，一是惯于强调客观，二是盲目自大。李总带领全体干部职工找准‚病根‛，对症下药，标本兼治，旗臶鲜明地变革思维方式，树立科学管理理念，坚定‚不与兄弟企业比规模，要与兄弟企业比效益‛；‚要用最差的原油炼出最好的产品‛；‚就是这些装臵，就是这些人，也要把指标提上去，把效益拿出来‛的信念，不讲客观、不讲条件，扑下身子，埋头苦干，头脑清醒，奋起直追。自觉践行科学管理理念形成的共同价值取向，在广大干部职工中焕发出澎湃动力，推动了‚比学赶帮超‛工作蓬勃开展。
咬定目标不放松是将“比学赶帮超”工作引向深入的根本所在。齐鲁石化选定茂名石化作为‚对标比学‛标杆，一方面，两家企业规模相当，基本经历相近，生产装臵都是拼积木式的结构状况；另一方面，茂名石化已成功走出低谷，连续多年成为中国石化效益排头兵，并被评为全国十大国有企业典型。因此，公司明确提出‚对标茂名，学赶先进‛，坚信茂名石化能做到的齐鲁石化一定也能做到。目标一经选定即咬紧不放，对茂名经验‚真学、真信、真用‛，实实在在地解决了‚和谁比、向谁学、怎么
1的激情，从而集聚了‚五次方‛力量、形成了‚动车组‛局面。很多职工上班第一件事就是看当日指标完成情况；橡胶厂职工在机械手发生故障时，为保证生产不断线，人抬肩扛将橡胶搬到另一条生产线上包装，有一个班短短2小时就搬了17吨胶，为企业多创效益20万元；热电厂锅炉车间坚持高标准调整，设计值为540度的主汽温度，硬是调整到了539.999度。这样生动的事例很多很多。目标有了、心气足了、干劲大了，企业科学有效可持续发展就有了强劲的动力。
一年多来，在集团公司党组的正确领导下，齐鲁石化方方面面工作出现了可喜变化。但我们深知，齐鲁石化的许多工作才刚刚起步，取得的一些成绩也仅仅是与自己相比有了进步，距离党组的要求，与系统内的先进企业相比，我们还有很大差距。下一步，我们将按照党组‚着力做强做优、打造世界一流‛的部署和要求，对标中石化已达到的最先进指标，进一步转变观念、变革思维，抓住机遇、用心工作，用实际行动报答党组对齐鲁石化的厚爱，努力把齐鲁石化建成受人尊敬的企业，为中国石化早日建成世界一流能源化工公司做出齐鲁石化人应有的贡献！
第五篇：公司比学赶帮超活动心得体会
2011年集团公司开展的比学赶帮超活动正在油田上下有序推开。比学赶帮超活动并不是新鲜事物。早在上世纪50年代末六十年代初期的大庆石油大会战时就已经提出来，并在大庆油田初期建设中见到了实实在在的成效。
那么，半个世纪前总结出来的比学赶帮超活动过时了么？答案是否定的！此次集团公司党组号召开展的比学赶帮超活动更不是旧瓶装新酒！不可否认，如今油田的生产经营管理工作已经由过去的靠堆工作量为主的会战型管理模式，向着以“四个打造、四个构建”为主导的精细管理模式发生着转变。然而，不同的时代，不同的环境，赋予了比学赶帮超活动以不同内涵和实质。
在电视剧《奠基者》中，参加大庆石油大会战的1205钻井队队长王进喜一下火车，一不问住，二不问吃，逢人便问的是“这里打井记录是多少？”、“我们的井位在哪里？”、“我们的钻机到了没有？”在别的队伍处于一种混乱状态时，王进喜就带着井队干部职工人拉肩扛，硬是用血肉之躯将重达百吨的设备及时就位，并连续五天五夜不下井台，拿下了大庆会战以来的第一口新井，被房东大娘誉为“铁人”。石油部部长余秋里得知后，及时将王进喜以及1205钻井队树为了标兵，成为了所有会战将士对比的标杆，学习的榜样，追赶、超越的目标，一举扭转了会战初期混乱的局面。大庆会战初期的五面红旗，更是成为推动大庆 会战高效、快捷的榜样、目标。及至会战中期，余秋里部长又因势利导，在各支队伍之间开展了以夺红旗为主的“生产运动会”竞赛，制定了赶超前苏联格林尼亚“功勋”钻井队，甚至是年进尺10万米的目标，带动了会战初期的生产效率，为早日拿下大庆这个世界级大油田起到了强大的精神支柱。可以说，此时的比学赶帮超活动注重的是一种过程中的不断完善、创新，是石油、石化行业的一笔宝贵财富。
新的阶段，新的任务。时下，在油田全面加强精细管理，着力强化一体化条件下的油田特色管理新形势下，比学赶帮超活动被赋予了更多的深刻内涵－“比”是基础、“学”是核心、“赶”是关键、“帮”是方法、“超”是目标。时代的不同，石油石化人的工作、生活环境、条件也发生了翻天覆地的变化，在“人本”思想下，数吨重的钻机设备靠人拉肩扛的历史已经早已远去，先进的、科学的技术手段成为了工作中的主宰。这就要求我们在开展比学赶帮超活动中，结合油田党委“更有力量、更强根基、更大作为”主题活动的开展，注重的是一个过程，营造的是一个比拼争先、争创一流、见红旗就扛、见第一就争的浓厚氛围。油田各基层单位、班组在基层建设工作中，对照中石化五项劳动竞赛标准，以油田基层建设十面红旗为标杆，以百面红旗班组为榜样，对照先进找差距，结合问题查不足，积极加入到比学赶帮超活动中来，在全员营造一个浓厚氛围。同时，注重在活动过程中的典型选树，及时发现，及时总结，及时选树，以点带面，形成合力，推动比学赶帮超活动的健康有序开展。在典型的选树上，应注重典型的号召力、影响力和信服力，如同大庆会战时的铁人王进喜和五面红旗，历经几十年风雨依然光彩耀人。典型要树的起，立的稳，过得硬，能够经的起时间、实践的检验。
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