1文献定义[精选多篇]

第一篇：1文献定义

1文献定义：文献是以文字、图像、公式、声频、视频、代码等手段将信息、知识记录或描绘在一定的物质载体上，并能起到存储和传播信息情报和知识作用的一切载体。文献包括图书、期刊、科技报告、专利、标准、学位论文、会议文件、政府出版物、样本、微缩资料、视听资料、机读型资料等。

2图书:最早的定义是图书是记录和传播人类知识的工具。

图书文献是人类记录和传播知识或情报的信息载体。

3期刊：期刊，也称（杂志），是指有固定名称、每期版式基本相同、定期或不定期的连续出版物。它的内容通常是围绕某些学科或某一研究对象的，是由许多短篇编辑而成的。每期有连续的卷，期号或年月顺序号。期刊比图书出版周期短，内容新能及时反映最心动科技知识，研究成果和文学艺术的最新作品。

4核心期刊：核心期刊也称重点期刊，这种期刊上的科技情报密度较大，所含的情报数量较多，质量较高;所刊登的论文寿命较长，借阅率和被引用率较，代表着科学技术的发展水平。5科技期刊：除具有期刊的条件外，主要是报道内容上有学术性，通讯性，消息性，资料性和科普性等五种。

6科技报告：是研究成果的正式报告或关于某项研究的阶段性进展总结报告。

1)AD报告：是美国军事系统的报告，专门收集美国陆海空三军的科研单位，公司企

业，大专院校，外国科研机构和国际组织以及美国军事部门翻译的各国的部分文献。

2)PB报告：是政府部门的报告，它的资料来源，除了在第2次世界大战中战败国掠夺之外，主要是从

美国政府研究机构；军事科研与情报部门；公司企业及承包单位；高等院校，实验室，研究所，国外研究机构等获得，其内容在六十年前包括基础研究，生产技术，工艺材料，尖端科学技术的探讨等方面。在60年代以后PB报告的内容已主要是侧重民用工程技术方面，如土木建筑，城市规划，环境保护等，而航空，电子，原子能，军械等文献则收入很少。

3)NASA报告：是国家宇航天局的报告。它的来源是他的研究中心与实验室，承包公司，企业和大学资助

单位等，他收集的内容有科研成果，技术总结报告，专业技术文件，实验报告，数据资料，会议文献，实验成果资料，进展报告，年度报告，技术译文，专题文献目录等

4)Doe报告：最早是AEC报告是原子能委员会的报告。它的来源主要是它本身直属研究机构和实验机构。

7专利技术的核心内容是专利说明书。而我们通常说的专利公报，专利文摘，专利分类表以及各种形式索引等，只不过是查找专利说明书的工具而已。

第二篇：定义新产品策略外文文献翻译

中原工学院毕业设计外文翻译

毕业设计 外文翻译

题目名称：对于新产品策略的研究和定义 院系名称：国际教育学院 班级：营纺织124班 学号：201206305424 学生姓名：凡知非 指导老师：赵志泉

2016年3月

中原工学院毕业设计外文翻译

对于新产品策略的研究和定义

Robert G Cooperrobert 摘要：

新产品对于大多公司的成长和生存至关重要。新产品策略是公司的主要计划，它指导公司的产品创新力度，并链接企业的新产品开发计划。本文首先探讨什么是产品创新策略，其在公司中的作用，以及为什么创新策略是一个有效的新产品计划必不可少的一部分。接下来，本文着重于一个新产品策略的发展过程，从开发目标产品开始和再到产品开发领域的选择。文章使用到矩阵方法去定义和选择产品开发的领域。来源于笔者的实证研究数据在优先选择新产品开发的领域的模型中将会被用到。

一、简介

新产品是现代企业发展和繁荣的核心。越来越多的有见地的管理者认识到，一个新产品或新技术战略应该成为企业策略的明确和中心要素。这篇文章是关于在企业层面上的新产品策略——关于对一个新的产品策略的需求和关于定义和开发这样一个战略。

二、新产品策略的重要性

新产品开发和技术通过帮助定义公司决策的范畴，对公司的战略性思维起到支撑性的完整的关系作用。对于许多公司来说，新的产品和技术已成为企业战略、开辟新的市场、新的商业机会的先驱。无数在办公室的未来，生物工程，微电子，机器人快速增长的公司表明，一个精心构思的新产品战略具有潜在发展势头。同样地，今天的许多企业巨头，如IBM，施乐，宝丽来德州仪器，在几十年前羽翼未丰的公司，如今能成为伟大的公司，就是因为管理者在早期做出了新产品决策。在开发和推出新产品上最有可能取得成功的公司就是那些明确核心新产品策略，为之实施公司的具体做法，驱使和带动企业目标及策略的公司。这些都是一些布兹-艾伦和汉密尔顿的关于商业惯例的研究结论。还有其他发现，在企业成功要素上，产品创新策略也起到至关重要的作用。

有些公司制定这样的策略。例如，克劳福德在研究了125家公司后的研究结果中提出了产品创新章程。他指出，公司现在开始在一个文件中一起推出一个具有多功能元素的新产品策略，这个策略指定了市场类型，产品，技术和公司在新产品项目上追求的方向。

中原工学院毕业设计外文翻译

三、问题

忽视新产品的重要性，管理者从传统的模式的文献得到关于新产品策略的帮助微乎其微。很少指示被发展，用于协助管理者在新产品项目开发的领域和方向上做出。也就是说，基本没有几个概念框架，或成熟的方法来帮助制定新产品策略。此外，很少人做关于确定公司的新产品计划的组成和结果的实证研究：这就是，企业如何直接或间接地选择新的市场和技术领域，用不同方式组织和集中自己的研发成果。虽然在今天有很多战略发展模式被使用到，但是大多至少被公司现有的业务单位，现有的发展产品线使用到，它们一般涉及资源分配和战略发展而已。例如，各种组合模式被开发出来，基本变化遵循波士顿咨询集团模型——现金奶牛，明星，狗和野猫。这些组合或资源分配模型被应用在产品开发的新领域的同时，这些模型也被主要开发应用在公司既有的产品或业务处理上。同样，另一种流行的战略发展援助模型，PIMS模型，着眼于可供选择的战略及其对企业盈利能力的影响，同样也是主要针对在公司现有业务的。总之，这些策略模型着重处理的是什么，而不是可能是什么。这些方法是模型缺乏一个生成和选择新的战略选项的系统程序，其中包括新产品和新业务。

四、产品创新章程

在商业竞争中，战略已被定义为“根据企业的资源和优势管理（部署）制定出的以诧异和超越竞争对手或利用机会的计划”。更具体地说，随着公司的产品或市场环境重新调整，战略的变化也随之重新定义。战略与产品和市场规范是紧密联系在一起的。科瑞指出，市场选择和产品划分是企业战略的两个关键维度。产品创新策略与企业策略密切相关，将变得更加具体。近年来，“产品创新章程”或PIC精简版已经被使用。PIC记录了企业新产品项目的所有策略。在产品发展项目和该公司的企业战略中，这也是必不可少的联系。

4.1PIC有两个关键要素：

1、PIC指明了游戏的目标，产品创新在帮助企业实现其企业目标过程中扮演的角色。它回答了这个问题：新产品和产品创新在哪里与公司的整体规划相契合？3这个角色然后被转化成新产品计划的具体目标。报表，如“到1990年，我们的企业30％的销售额将来自新产品，我们将在未来五年的开发和推出这些新产品”，就是在PIC中发现的典型目标。

2、PIC指明了比赛进行的具体区域。即，它定义了类型的市场，市场适应者，技术和新产品项目专注的产品。这些领域为企业的产品开发项目提供了一个

中原工学院毕业设计外文翻译

重点。

五、为什么会有产品创新章程？

开发PIC是艰苦的工作。它涉及到很多人，特别是高层管理人员。那么，为什么会付出所有的努力？我们大多数人或许可以说出很多没有一个新产品项目总体规划的企业。他们是如何做到的？

5.1没有创新章程下开展业务

在没有PIC下运行一个创新项目就像在打一场没有重点军事战略的仗。在没有舵，没有方向的时候，没到彼岸我们早已沉没。一个没有PIC的新产品项目将不可避免地导致每个人做出一些各自独立的临时的决定。新产品研发项目的启动仅仅参照各自的长处，很少考虑到他们是否适合宏大的项目。其结果是，该公司发现自己身处无关或不必要的市场，产品和技术。

5.2目标：与企业战略链接

一个PIC给予公司的新产品项目什么类型的方向指引呢？首先，PIC的目标使得产品开发成功与公司战略紧密联系在一起。新产品的开发，成为企业战略的核心组成部分，成为公司的整体战略平台一块关键的木板，往往是理所当然的。预算费用承诺的问题正通过定义新产品项目的角色和目标来处理研发项目或新产品的产品预算问题在经济困难时期经常不能幸免于难。在一些公司中，研发项目被认为是软金钱——一种奢侈品。但是，随着产品创新作为公司战略中的核心面，产品创新的角色和目标牢固地确立起来，缩减这个预算会变得没那么随意。要有连续性的利用资源致力于新产品。

5.3范畴

指导规范游戏计划PIC的第二个方面，即范畴的定义，对于指导和专注于新产品成果非常关键。新产品的开发过程中的第一步是创意产生。但是，新产品的创意如何产生？除非限定范畴的，否则结果就像散射枪击打的结果一样，无方向，重点不突出，无效！在新产品开发过程中的第二个关键步骤的创意筛选。早期筛选创意的第一标准是：“所提及的产品是否属于公司新产品项目的强制任务？这也可以解释成：我们作为一家公司什么样的市场，产品，技术，是否对我们公平？如果没有公平的游戏的定义——范畴——有利于对试图做出有效的创意筛选！范畴的定义也引导着资源和人力资源计划。如果某些市场被指定为重点市场，那么企业可以收购资源，技能和知识，以能够更好地打开那些市场。同样，如果目标

中原工学院毕业设计外文翻译

技术被挑选出来作为重点，企业可以雇佣和获取资源，以加强其在这些领域的能力。资源的建设不是一朝一夕的事。在片刻的注意间人们不可能雇佣到一支销售队伍，没有人可以在当地的超市上获得大量重要的，在特定技术上有作为的研究人员或工程师。把合适的人，资源和技能用到合适的地方，需要领先时间和方向，因此需要进行定义范畴重点。

5.4证据在哪儿？

PIC理论的论断，虽然有逻辑性，但看起来似乎还是有点学术性。不禁会让人想起那些想那些没有宏伟的产品创新策略却已经成功的公司。那么，哪来的证据支持PIC理论呢？，很遗憾的是并没有太多证据，原因之一是关于创新策略的作用和影响的研究调查并不是很多。大多数关于产品创新的商业研究一直专注于以个别产品项目为单位来进行分析，例如，是什么让一个新产品成功，而不是对整个公司的新产品计划。

关于企业的新产品策略的研究，传递了一个清晰及一贯的信息：新产品策略在企业层面来说是成功的关键，而一些策略显然比其他策略做得更好。

业层面来说是成功的关键，而一些策略显然比其他策略做得更好。

1、布兹-艾伦和汉密尔顿的关于企业新产品策略实践的研究发现：“成功的企业更致力于通过内部的新产品来实现增长”，并认为“他们更容易有一个包括来源于新产品的若干部分发展的战略计划”。研究的作者继续解释为什么成功与拥有新产品策略息息相关：新产品战略把新产品的开发过程链接到公司的目标，并为想法/概念的产生提供焦点和建立适当的筛选标准。这一战略分析的结果是一组战略性的角色，不是用来产生特定的新产品的创意，但却可以帮助确定将新产品开发的市场。这些市场机会提供产品组合和新产品创意的产生的市场需求。此外，战略角色为新产品表现测评标准提供指引。性能阈值和战略角色一起为筛选新的产品理念提供了更精确的手段。

2、PIMS研究（利润影响市场战略）考虑了新产品策略的影响，但仅限于在外围方法。这些研究侧重于为什么某些特定业务单元比其他的更有利可图，并且试图把盈利能力与市场策略相连接起来等。研发项目的支出和产品质量水平是在研究中众多被考虑到的策略因素中的两个变量，发现两个因素均与盈利能力紧密相连（虽然研究的反对者在因果关系的方向上有争论）。

3、奈斯特龙和爱德华松研究了大量的工业产品企业，并确定了各种新产品策略捆绑如何与企业表现相关联。策略强调协同技术的运用，一个负责任的研发项目组织和一个外向型的研发成功一般比较顺利。这项研究局限于只有极少数的

中原工学院毕业设计外文翻译

战略维度，而且研发项目策略与新产品研发策略是有不同的。尽管如此，该消息显示新产品策略和业绩表现密切相关。

4、我们自己的研究涉及到产品创新策略对120家企业表现的影响。这项研究是少数考虑到大量策略维度，和在大量公司中，策略是如何与公司表现联系在一起的调查之一。最重要的结论是，产品创新策略和业绩表现是强烈联系在一起的。市场、产品和公司选择技术的类型、方位和他们的产品创新计划的方向对项目的成功和盈利能力有着明显的影响。策略的确非常重要！

5.5选择正确范畴的证据

我们的调查提供远不止策略表现的强烈暗示。该研究深入洞察一个成功的创新策略的成分：目标的类型是合理的和可测量的；有利于选择范畴的标准——产品、市场和公司选择成功的技术的种类。下面是一些更重要的结论，我们稍后在范畴的选择的部分将会用到：

1、大量影响公司新产品表现的策略因素被发现。这些因素适合分为两类：一类是他们描述了公司已选择的新产品范畴的类型，一类是他们获得的公司如何完成任务的基础。

2、获得竞争基础的因素描绘了新产品项目的方向和目标。他们包括诸如技术的侵略性和复杂性的因素，市场导向，项目的重点，研发支出等有利于指引如何在新的产品项目的进行导向和管理。

3、描述范畴选择的因素构成了第二类因素，影响着后续项目的表现。这些可以被进一步细分为如下因素：

1区域范畴的吸引力（例如，市场的需求，成长和规模，在区域范畴内技术的可操作性等）；

2公司的利用区域范畴的实力或能力（例如，在公司资源和新产品开发区域范畴内的适应和协调能力）。

在随后的分析中，我们可以把不同因素赋予权重——每个因素在“成功等式”中有多重要。这些因素和它们的权重我们如表1所示，我们用表1为选择争取的区域范畴提供的重要标准和权重。然而要告诫读者的是，这些权重来自一项研究，并作为指导或区域范畴选择的标准点。

六、创新章程的发展

很少人能否认有一个产品创新策略章程来指导公司新产品的取得成功的重要性。但如何去开发这样的章程？文章的其余部分着手处理建立PIC模型的艰难

中原工学院毕业设计外文翻译

考验。一连串熟悉的概念：业务定义计划和投资组合战略模型，形成章程发展的基础。但这些模型已经在被整合和修改在一写书籍中，以适用于提供新产品的机会，而不是为了私人业务；进一步地说，我们已经从研究中纳入国家的需求，以帮助量化新产品开发的区域范畴。

6.1设定目标

为一个产品开发计划的设定目标是至关重要的，也是我们大多数人接受的前提。然而，我们的战略研究表明，许多企业实际上在他们的创新项目缺乏书面的，可衡量的目标。在创新章程中应包括哪些类型的目标？首先，目标应该是可衡量的，可量化的。其次，他们应该把新产品项目和整个公司战略结合起来。最后，他们必须给新产品团队的目的感，并帮助他们做出决定。在决定一个合理的新产品项目目标组合，考虑以下一些类型。

6.2目标角色

新产品的目标的一种类型，要聚焦于在实现企业目标过程中新产品所扮演的角色。例子包括：

1、在5年内，公司新产品销售额的百分比来自于这五年时期内推出的新产品。（五年是普遍接受的时间跨度，这五年内产品可以被认为“新”。）另外，可以说绝对销售额（第五年新产品的销售额），而不是相对销售或百分比。

2、企业第五年利润的百分比（总量，贡献，或净额），来源于在这5年的跨度内已经推出的新产品。同样绝对美元可以用相对利润来代替。

3、另外，这些销售和利润目标，可表示作为企业成长的百分比。例如：70％的公司销售增长将来源于未来五年内推出的新产品。

中原工学院毕业设计外文翻译

英文原文

Defining the New Product Strategy

Robert G Cooperrobert Abstract—New products are critical to the growth and survival of most corporations.The new product strategy is the master plan that guides the product innovation efforts of the firm, and links new product development to the corporate plan.This article looks first at what a product innovation strategy is, its role in the corporation, and why an innovation strategy is essential to an effective new product program.Next, the article focuses on the development of a new product strategy, beginning with objectives and moving to arena selection.A matrix approach to arena definition and selection is used.Empirical data from research by the author is employed in the model to prioritize new product arenas.INTRODUCTION

NEW products are central to the growth and prosperity ofthe modern corporation.Increasingly, progressive managementsrecognize that a new product or technology strategyshould be an explicit and central element of the corporatestrategy.This article is about new productstrategy at the corporate level—about the need for a newproduct strategy, and about defining and developing such astrategy.THE IMPORTANCE OF A NEW PRODUCT STRATEGY New product development and technology bear an integralrelationship to a company's strategic thinking by helping todefine the range of that company's choices.For manycompanies, new products and technologies have become theleading edge of corporate strategy, opening up new market andnew business opportunities.The rapid growth of countlessfirms in office-of-the-future, bioengineering, microelectronics,and robotics is evidence of the growth potential of awell conceived new product strategy.Similarly, many oftoday's corporate giants, such as Xerox, IBM, Polaroid, andTexas Instruments, were fledgling companies only decadesago, but became great because of new product choices madeby management in earlier years.New product development and technology bear an integralrelationship to a company's strategic thinking by helping todefine the range of that company's choices.For manycompanies, new products and technologies have become theleading edge of corporate strategy, opening up new market andnew business opportunities.The rapid

中原工学院毕业设计外文翻译

growth of countlessfirms in office-of-the-future, bioengineering, microelectronics,and robotics is evidence of the growth potential of awell conceived new product strategy.Similarly, many oftoday's corporate giants, such as Xerox, IBM, Polaroid, andTexas Instruments, were fledgling companies only decadesago, but became great because of new product choices madeby management in earlier years.New product development and technology bear an integralrelationship to a company's strategic thinking by helping todefine the range of that company's choices.For manycompanies, new products and technologies have become theleading edge of corporate strategy, opening up new market andnew business opportunities.The rapid growth of countlessfirms in office-of-the-future, bioengineering, microelectronics,and robotics is evidence of the growth potential of awell conceived new product strategy.Similarly, many oftoday's corporate giants, such as Xerox, IBM, Polaroid, andTexas Instruments, were fledgling companies only decadesago, but became great because of new product choices madeby management in earlier years.wheredo new products and product innovation fit in thecompany's overall plan? This role then is translated intospecific objectives for the new product program.Statementssuch as “By 1990, 30 percent of our corporatesales will come from new products—products that we willdevelop and launch in the next five years ” are typicalobjectives found in the PIC.• The PIC specifies the arenas in which the game will beplayed.That is, it defines the types of markets, marketapplications, technologies, and products that the newproduct program will focus on.These arenas provide afocus to the firm's product development program.WHYHAVE A PRODUCTINNOVATION CHARTER AT ALL?

Developing a PIC is hard work.It involves many people,especially top management.Why, then, go to all the effort?Most of us can probably name countless firms that do notappear to have a master plan for their new product program.How did they get by?

Doing Business without an innovation Charter

Running an innovation program without a PIC like runninga war without a master military strategy.There's no rudder,there's no direction, and often, we don't end up where we'dlike to be.A new product program without a PIC will inevitably leadto a number of ad hoc

中原工学院毕业设计外文翻译

decisions made independently of eachother.New product and R&D projects are initiated solely ontheir own merits, with little regard to their fit into the granderscheme.The result is that the firm finds itself in unrelated orunwanted markets, products, and technologies.Objectives: The Link to Corporate Strategy

What types of direction does a PIC give a firm's newproduct program? First, the objectives of a PIC tie the productdevelopment effort tightly to the firm's corporate strategy.New product development, so often taken for granted,becomes a central part of the corporate strategy, a key plank inthe company's overall strategic platform.The question of spending commitment is dealt with bydefining the role and objectives of the new product program.Too often, the R&D or new product budget is easy prey inhard economic times.In some firms, R&D is viewed as softmoney—a luxury.But with product innovation as a centralfacet of the firm's corporate strategy, with the role andobjectives of product innovation firmly established, cuttingthis budget becomes less arbitrary.There is continuity to theresource commitment to new products.The Arenas: Guiding the Game Plan

The second facet of the PIC, the definition of arenas, iscritical to guiding and focusing the new product efforts(seeFig.1).The first step in the new product process is ideageneration.But where does one search for new product ideas?Unless the arenas are defined, the result is a scatter gun searcheffort, undirected, unfocused, and ineffective!

A second key step in the new product process is ideascreening.The first criterion for this early GO/KILL decisionis: “Does the proposed product fall within the company'smandate for its new product program?” This usuallytranslates into: is this the kind of market, product, andtechnology that we as a company have decided is fair game forus? Without a definition of fair game—arenas—good luck intrying to make an effective screening decision!

The definition of arenas also guides resource and manpowerplanning.If certain markets are designated top priority arenas,then the firm can acquire resources, skills, and knowledge tobe better able to attack those markets.Similarly, if certaintechnologies are singled out as arenas, the firm can hire andacquire resources to bolster its abilities in those fields.Resource building doesn't happen overnight.One

中原工学院毕业设计外文翻译

can't buy asalesforce on a moment's notice;and one can't acquire acritical mass of key researchers or engineers in a certaintechnology at the local supermarket.Putting the right people,resources, and skills in place takes both lead time and adirection, hence the need for the definition of arenas.Where's the Evidence?

The argument for a PIC, although logical, appears somewhatacademic.One can't help but think about all thosecompanies that have succeeded without a grand strategy forproduct innovation.Then where's the evidence in support of aPIC? There isn't much, unfortunately.One reason is that nottoo many studies have investigated the role and impact of aninnovation strategy.Most of the business research into productinnovation has focused on the individual product project as theunit of analysis—for example, on what makes a new product asuccess—rather than on the company's entire new productprogram.The studies that have looked at firms' new productstrategies have a clear and consistent message: new productstrategies at the firm level are critical to success, and somestrategies clearly work better than others.• Booz-Allen and Hamilton's study of new product practicesin corporations found that “successful companiesare more committed to growth through new productsdeveloped internally”;and that “they are more likelyto have a strategic plan that includes a certain portion ofgrowth from new products.” The authors of this study goon to explain why having a new product strategy was tiedto success:

A new product strategy links the new product process tocompany objectives, and provides focus for idea/conceptgeneration and for establishing appropriate screening criteria.The outcome of this strategy analysis is a set of strategic roles,used not to generate specific new product ideas, but to helpidentify markets for which new products will be developed.These market opportunities provide the set of product andmarket requirements from which new product ideas aregenerated.In addition, strategic roles provide guidelines fornew product performance measurement criteria.Performancethresholds tied to strategic roles provide a more precise meansof screening new product ideas.• The PIMS studies(profit impact of market strategy)considered new product strategies, but in only a peripheralway.These studies looked at why certainbusiness units were more profitable than others, andattempted to link profitability to the market

中原工学院毕业设计外文翻译

strategyelected.R&D spending and product quality level weretwo of many strategy variables considered in thesestudies, and both were found to be closely connected toprofitability(although detractors of the studies argueabout direction of causality).the kind of market, product, andtechnology that we as a company have decided is fair game forus? Without a definition of fair game—arenas—good luck intrying to make an effective screening decision!

The definition of arenas also guides resource and manpowerplanning.If certain markets are designated top priority arenas,then the firm can acquire resources, skills, and knowledge tobe better able to attack those markets.Similarly, if certaintechnologies are singled out as arenas, the firm can hire andacquire resources to bolster its abilities in those fields.Resource building doesn't happen overnight.One can't buy asalesforce on a moment's notice;and one can't acquire acritical mass of key researchers or engineers in a certaintechnology at the local supermarket.Putting the right people,resources, and skills in place takes both lead time and adirection, hence the need for the definition of arenas.Where's the Evidence?

The argument for a PIC, although logical, appears somewhatacademic.One can't help but think about all thosecompanies that have succeeded without a grand strategy forproduct innovation.Then where's the evidence in support of aPIC? There isn't much, unfortunately.One reason is that nottoo many studies have investigated the role and impact of aninnovation strategy.Most of the business research into productinnovation has focused on the individual product project as theunit of analysis—for example, on what makes a new product asuccess—rather than on the company's entire new productprogram.The studies that have looked at firms' new productstrategies have a clear and consistent message: new productstrategies at the firm level are critical to success, and somestrategies clearly work better than others.• Booz-Allen and Hamilton's study of new product practicesin corporations found that “successful companiesare more committed to growth through new productsdeveloped internally”;and that “they are more likelyto have a strategic plan that includes a certain portion ofgrowth from new products.” The authors of this study goon to explain why having a new product strategy was tiedto success:

A new product strategy links the new product process tocompany objectives, and

中原工学院毕业设计外文翻译

provides focus for idea/conceptgeneration and for establishing appropriate screening criteria.The outcome of this strategy analysis is a set of strategic roles,used not to generate specific new product ideas, but to helpidentify markets for which new products will be developed.These market opportunities provide the set of product andmarket requirements from which new product ideas aregenerated.In addition, strategic roles provide guidelines fornew product performance measurement criteria.Performancethresholds tied to strategic roles provide a more precise meansof screening new product ideas.• The PIMS studies(profit impact of market strategy)considered new product strategies, but in only a peripheralway.These studies looked at why certainbusiness units were more profitable than others, andattempted to link profitability to the market strategyelected.R&D spending and product quality level weretwo of many strategy variables considered in thesestudies, and both were found to be closely connected toprofitability(although detractors of the studies argueabout direction of causality).the kind of market, product, andtechnology that we as a company have decided is fair game forus? Without a definition of fair game—arenas—good luck intrying to make an effective screening decision!

The definition of arenas also guides resource and manpowerplanning.If certain markets are designated top priority arenas,then the firm can acquire resources, skills, and knowledge tobe better able to attack those markets.Similarly, if certaintechnologies are singled out as arenas, the firm can hire andacquire resources to bolster its abilities in those fields.Resource building doesn't happen overnight.One can't buy asalesforce on a moment's notice;and one can't acquire acritical mass of key researchers or engineers in a certaintechnology at the local supermarket.Putting the right people,resources, and skills in place takes both lead time and adirection, hence the need for the definition of arenas.Where's the Evidence?

The argument for a PIC, although logical, appears somewhatacademic.One can't help but think about all thosecompanies that have succeeded without a grand strategy forproduct innovation.Then where's the evidence in support of aPIC? There isn't much, unfortunately.One reason is that nottoo many studies have investigated the role and impact of aninnovation strategy.Most of the business research into productinnovation has focused on the individual product project as theunit of

中原工学院毕业设计外文翻译

analysis—for example, on what makes a new product asuccess—rather than on the company's entire new productprogram.The studies that have looked at firms' new productstrategies have a clear and consistent message: new productstrategies at the firm level are critical to success, and somestrategies clearly work better than others.• Booz-Allen and Hamilton's study of new product practicesin corporations found that “successful companiesare more committed to growth through new productsdeveloped internally”;and that “they are more likelyto have a strategic plan that includes a certain portion ofgrowth from new products.” The authors of this study goon to explain why having a new product strategy was tiedto success:

A new product strategy links the new product process tocompany objectives, and provides focus for idea/conceptgeneration and for establishing appropriate screening criteria.The outcome of this strategy analysis is a set of strategic roles,used not to generate specific new product ideas, but to helpidentify markets for which new products will be developed.These market opportunities provide the set of product andmarket requirements from which new product ideas aregenerated.In addition, strategic roles provide guidelines fornew product performance measurement criteria.Performancethresholds tied to strategic roles provide a more precise meansof screening new product ideas.• The PIMS studies(profit impact of market strategy)considered new product strategies, but in only a peripheralway.These studies looked at why certainbusiness units were more profitable than others, andattempted to link profitability to the market strategyelected.R&D spending and product quality level weretwo of many strategy variables considered in thesestudies, and both were found to be closely connected toprofitability(although detractors of the studies argueabout direction of causality).From:Ieetransactions on engineering management,VOL.EM-34,No.3,August 2011

第三篇：文献格式

参考文献著录格式及示例专著著录格式

〔序号〕著者.书名〔Ｍ〕.版本(第一版不写).出版地：出版者，出版年.起止页码

例: 〔１〕孙家广，杨长青.计算机图形学〔Ｍ〕.北京：清华大学出版社，1995.26~28 Sun Jiaguang, Yang Changqing.Computer graphics〔Ｍ〕.Beijing: Tsinghua University Press,1995.26~28(in Chinese)例:

〔2〕Skolink M I.Radar handbook〔Ｍ〕.New York: McGraw-Hill, 1990 期刊著录格式

〔序号〕作者.题名〔J〕.刊名，出版年份，卷号(期号)：起止页码

例:

〔3〕李旭东，宗光华，毕树生，等.生物工程微操作机器人视觉系统的研究〔Ｊ〕.北京航空航天大学学报，2002，28(3)：249～252

Li Xudong, Zong Guanghua, Bi Shusheng, et al.Research on global vision system for bioengineering-oriented micromanipulation robot system〔Ｊ〕.Journal of Beijing University of Aeronautics and Astronautics, 2002,28(3):249～252(in Chinese)3论文集著录格式

〔序号〕作者.题名〔A〕.见(英文用In)：主编.论文集名〔C〕.出版地：出版者，出版年.起止页码

例:

〔４〕张佐光，张晓宏，仲伟虹，等.多相混杂纤维复合材料拉伸行为分析〔Ａ〕．见：张为民编.第九届全国复合材料学术会议论文集(下册)〔Ｃ〕．北京：世界图书出版公司，1996.410～416 例:

〔５〕Odoni A R.The flow management problem in air traffic control〔Ａ〕.In: Odoni A R, Szego G,eds.Flow Control of Congested Networks〔Ｃ〕.Berlin: Springer-Verlag,1987.269～298 4 学位论文著录格式

〔序号〕作者.题名〔D〕.保存地点：保存单位，年

例:

〔6〕金 宏.导航系统的精度及容错性能的研究〔Ｄ〕.北京：北京航空航天大学自动控制系，1998 5 科技报告著录格式

〔序号〕作者.题名〔Ｒ〕.报告题名及编号，出版年

例:

〔７〕Kyungmoon Nho.Automatic landing system design using fuzzy logic[R].AIAA-98-4484,1998 6 国际或国家标准著录格式

[序号]标准编号，标准名称〔S〕

例:

〔8〕GB/T 16159－1996，汉语拼音正词法基本规则〔S〕专利著录格式

〔序号〕专利所有者.专利题名〔Ｐ〕.专利国别：专利号，出版日期

例:

〔9〕姜锡洲.一种温热外敷药制备方案〔Ｐ〕．中国专利：881056073，1989-07-06 8 电子文献著录格式

〔序号〕作者.题名〔电子文献/载体类型标识〕.电子文献的出处或可获得地址，发表或更新日期/引用日期 例:

〔10〕王明亮.关于中国学术期刊标准化数据系统工程的进展〔EB/OL〕． http://www.xiexiebang.com/pub/wm1.txt...8-16/1998-10-0说明：

① 参考文献应是公开出版物，按在论著中出现的先后用阿拉伯数字连续排序.② 参考文献中外国人名书写时一律姓前，名后，姓用全称，名可缩写为首字母(大写)，不加缩写点(见例2).③ 参考文献中作者为3人或少于3人应全部列出，3人以上只列出前3人，后加“等”或“et al”(见例3).④ 在著录中文参考文献时应提供英文著录，见例１、例3.⑤ 参考文献类型及其标识见表1，电子参考文献类型及其标识见表2.⑥ 电子文献的载体类型及其标识为： 磁带——MT，磁盘——DK，光盘——CD，联机网络——OL.表1 参考文献类型及文献类型标识

参考文献

类型 专著 论文集 报纸文章 期刊文章 学位论文 报告 标准 专利

文献类型标识 M C N J D R S P

表2 电子参考文献类型及其标识

电子参考文献类型 数据库 计算机程序 电子公告

电子文献类型标识 DB CP EB 科技期刊论文的参考文献参考文献的功能与作用

（1）参考文献是科技论文的重要组成部分，它不仅能为作者的论点提供有力的论据，而且可以精练文字节约篇幅，增加论文的信息量，具有很高的信息价值。

（2）论文作者在其课题的选题论证、实验研究、以及总结和书写论文的过程中，都要参阅和利用大量的科学文献，由于作者在撰写论文时，不可能将所有引用前人成果都详尽地复述，只能将其主要引用文献注明出处列于文后。

（3）参考文献注明了被引理论、观点、方法、数据的来源，反映了论文的真实科学依据，没有参考文献的科学论文，应视为作者忽略了科学工作的继承性，也反映了作者科学学风和 态度的欠缺。

（4）引用一定数量的参考文献，既表明学科的继承性和作者对他人劳动成果的尊重，也 为编辑部、审稿专家和读者提供了鉴别论文价值水平的重要信息。

（5）参考文献为读者和审阅专家提供了与论文有关的文献题录，便于检索，以达到共享信息资源和推动科技进步的作用。

（6）著录参考文献有助于科技信息人员进行信息研究和文献计量学研究。参考文献著录的一般原则

2.1 只著录最必要、最新的参考文献

著录的文献要精选，仅限于著录作者在论文中直接引用的文献。

2.2 只著录公开发表的文献

公开发表是指在国内外公开发行的报刊或正式出版的图书上发表。在供内部交流的刊物上发表的文章和内部使用的资料，尤其是不宜公开的资料，均不能作为参考文献著录。国内外学术会议上交流的论文一般也不宜作为参考文献著录。

2.3 采用规范化的著录格式

论文作者应熟练掌握、严格执行国标GB7714－87《文后参考文献著录规则》。参考文献的标注方法——顺序编码制

国标GB7714－87《文后参考文献著录规则》规定：“引用文献的标准方法可以采用'顺序编码制'，也可采用'著者一出版年制'。”《中国公路学报》与全国大多数科技期刊一样，采用顺序编码制。

顺序编码制是按文章正文部分（包括图、表及其说明）引用的先后顺序连续编码。在文中参考文献的序号均置于方括号内，并视具体情况把序号作为上角标，或者作为语句的组成部分。应注意：凡不是句子组成部分的文献序号及其方括号，须作为右上角标处理。引用多篇 文献时，只须将各篇文献的序号在方括号内全部列出，各序号间用“，”，如遇连续序号，可在起止序号中间加“～”。在文后参考文献表中，各条文献按序号排列，序号编码不再加方括号。参考文献的著录项目与著录格式

4.1 连续出版物

序号作者．题名．刊名，出版年份，卷号（期号）：引文所在的起始或起止页码

4.2 专著

序号作者·书名·版本（第1版不标注）·出版地：出版者，出版年·引文所在的起始或起止页码

4.3 论文集

序号作者．题名．见（英文用In）：主编．论文集名．出版地：出版者，出版年．引文所在起始或起止页码

4.4 学位论文

序号作者．题名：〔博士或硕士学位论文〕．保存地点：保存单位，年份

4.5 专利

序号专利申请者．题名．专利国别，专利文献种类，专利号．出版日期

4.6 技术标准

序号起草责任者．标准代号标准顺序号一发布年标准名称．出版地：出版者，出版年

4.7

会议文献、科技报告的著录项目与著录格式均可按专著著录参考文献著录中需要注意的几个问题

（1）个人作者（包括译者、编者）著录时一律姓在前，名在后，由于各国（或民族）的姓名写法不同，著录时应特别注意。名可缩写为首字母（大写），但不加编写点（·）。

缅甸、印度尼西亚人名多为一个字，如 Sukarno（印尼）文献著录为（以下用“→”表示）Sukarno。缅甸人名前的“吴”、“德钦”为尊称，书写时为“吴努”，西文为U Nu，U Thant→Nu U和 Thant U。

姓前名后：见于中国人（汉族等），日本人（但用拉丁字符转写时常用名前姓后的写法）、朝鲜人、越南人、匈牙利人。名前姓后：见于原苏联人、英国人、捷克人、丹麦人、芬兰人、意大利人、挪威人、波兰人、瑞典人、法国人、荷兰人、德国人、葡萄牙人、西班牙人、埃及人、阿拉伯人、美国人、加拿大人、巴西人等。

英国、美国、加拿大人。如J C Smith→Smith J C；连姓如 E． C． Bate－Smith→Bate－smith E C；父子、几世如 F． W． Day，Jr（小）→Day F W Jr，A.B． TollⅢ→Toll A B Ⅲ。

法国人姓前有冠词ie，la，les或前置词de，du，de la，des，文献著录时放在姓前。如 Jules LeGoff→LeGoff J ； Guy de Maupas－sant→de Maupassant G。

德国人和荷兰人姓前有词头、词组或其缩写词，应写在姓前。如 Paul von Hindenburg→von Hindenburg P； Hans zurHorst－Meyer→zur Horst－Meyer H。

葡萄牙人和巴西人姓前有词头 do，da，dos，das，应写在姓前。如 Silvio do Amaral→do Amaral S.西班牙人名常包括其父母姓，书写时父姓在母姓之前。如 Casimir Gomez Ortega→ Gomez－Ortega C； Juan Perez y Fernan－dez→Perez y Fernandez j;Gonzalo Ley h（higo，“其子”之意）→Ley G h。

埃及人和阿拉伯人，姓前有前缀或其变体，如 ed，ibn，ahedl，abdoul，abu，abou，aboul或el，文献著录时用连接号与姓相连。如 Aly Abdel Aziz→Abdel－Aziz A； Kamel el Metwali→el－Metwali K。无前缀或其变体者，如 Hassan Fahmy Kahlil KhalilH F。

泰国人，如 Somsokdi Duangjai→Duangjai S。（2）作者（主要责任者）为3人或不多于3人应全部写出，之间几“，”号相隔；3人以上只 列出前3人，后加“等”或相应的文字如“et al”，“等”或“et al”前加 “，”号。（3）每篇论文所引用的参考文献一般不宜超过8条。

（4）文后参考文献著录时刊名不用书名号（《》）。参考文献的核对

为了使文内引文标注与参考文献表编排格式标准化和规范化，可按下列项目检查核对，以免发生遗漏或差错；

（1）参考文献格式是否合乎要求？

（2）正文引文的标注方法是否正确？

（3）是否采用连续编码制，其编码是否按顺序出现，有无缺漏？

（4）正文引文与参考文献表是否对应？

（5）参考文献表中各条参考文献著录项目是否齐全？有无缺项，排列是否符合规定？

（6）作者姓名是否姓在前，名在后？

（7）题名、刊名（或书名）有无遗漏或书写错误？外文应大写的字母是否按规定书写？

（8）出版地、出版者、出版年是否齐全准确？

（9）标点符号是否合乎标准规定？

第四篇：元素定义

元素定义：是具有相同质子数(核电荷数)的同一类原子的总称.(在这里,离子是带电荷的原子)

有相同质子数,不同中子数（或不同质量数）同一元素的不同核素互为同位素.例如氢有三种同位素,H氕、D氘（又叫重氢）、T氚（又叫超重氢）；

：同位素同属于某一化学元素，其原子具有相同数目的电子，原子核也具有相同数目的质子，但却有不同数目的中子。例如氕、氘和氚，它们原子核中都有1个质子，但是它们的原子核中分别有0个中子，1个中子及2个中子，所以它们互为同

铀（Uranium）是一种银白色金属化学元素，属于元素周期表中的锕系，化学符号为U，原子序为92。每个铀原子有92个质子和92个电子。自然界中的铀铀的天然同位素组成为： 238u：自然丰度99.275%,原子量238.0508,半衰期4.51X109a 235U：自然丰度0.720%,原子量235.0439,半衰期7.00X108a 234U：自然丰度0.005%,原子量234.0409,半衰期2.47X105a 因此238U的丰度最高.以三种同位素的形式存在：铀-238，铀-235，和微量的铀-234。丰度最高的同位素是铀-238

铀的同位素中谁是制造原子弹的材料和核反应堆的燃料

当然是U-235，反应堆里还有大量的U-238在外层，内部的U-235裂变后产生的多余中子会让U-238获得中子变为U-239，但由于不稳定衰变后就会形成Pu-239——同样可以用来造原子弹，这样就等于消耗掉U-235反而核材料还会变多，但却不能用于反应堆

1939年，美国加州大学的核物理学家麦克米伦(E.M.McMillan)在研究铀核裂变时，为测量裂变碎片的路程设计了一个简单实验。他拿一叠锡箔纸，在最上一张放了薄薄一层氧化铀，并用回旋加速器靶体所产生的快中子流照射。然后，用盖革计数器测量每张锡箔纸的辐射强度。原以为，有氧化铀薄层的阻挡，辐射强度会减弱，出乎意料的是，辐射强度反而增大了。这促使麦克米伦回到费米的设想上来，“可否认为，有一些中子被铀吸收并没有引起裂变，而是进一步发生β衰变，这岂不是产生93号元素？这种同位素和裂变碎片不同，是不会飞离氧化铀的”。这时，华盛顿研究院的埃布尔森(P.H.Abelson)来到加州大学，判明它是铀的同位素经过β辐射嬗变产物，其半衰期为2.3天。该核反应是

他们仔细地研究了这种粒子，指出它是第93号元素的同位素，是一种超铀元素。他们把这种元素命名为镎(Neptunium，元素符号是Np)。这来源于海王星(Neptune)一词，而海王星的轨道是在天王星(Uranus)轨道之外(铀是以天王星命名的)。

元素周期表中原子序数92。属ⅢB族锕系放射性元素，元素符号U。天然铀含234U、235U和238U三种同位素。不同富集度的铀可分别用于制成核燃料、核武器装料、穿甲弹和装屏蔽材料

第五篇：术语和定义

记录编号JZYC/JL—3.1

职业健康安全管理体系术语和定义

四不放过：

调查事故、事件原因不查清不放过，责任者未受到追究不放过，群众未受到教育不放过，整改措施不落实不放过。三同时：

新建、改建、扩建工程的安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。事故：

造成死亡、疾病、伤害、损害或其他损失的意外情况。持续改进：

为改进职业健康安全总体绩效，根据职业健康安全方针，组织强化职业健康安全管理体系的过程。危险源：

可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。危险源辨识：

识别危险源的存在并确定其特性的过程。事件：

导致或可能导致事故的情况。不符合：

任何与工作标准、惯例、程序、法规、管理体系绩效等的偏离，其结 果能够直接或间接导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况的组合。目标：

组织在职业健康安全绩效方面所要达到的目的。职业健康安全：

影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全的条件和因素。职业健康安全管理体系：

总的管理体系的一部分，便于组织对与其业务相关的职业健康安全风险的管理。它包括为：制定、实施、实现、评审和保持职业健康安全方针所需的组织结构、策划活动、职责、贯例、程序、过程和资源。绩效：

基本职业健康安全方针和目标与组织的职业健康安全风险控制有关的，职业健康安全管理体系的可测量结果。风险：

某一特定风险情况发生的可能性和后果的组合。风险评价：

评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程。安全：

免除了不可能接受的损害风险的状态。可容许风险：

根据组织的法律义务和职业健康安全方针，以降至组织可接受程度的风险。