对我国民营企业进一步发展问题的探讨

第一篇：对我国民营企业进一步发展问题的探讨

对我国民营企业进一步发展问题的探讨

——四川锡成药业有限公司发展战略存在的问题及完善策略研究

【摘要】：

中小民营企业是我国国民经济的重要组成部分，其发展现状对我国社会的稳定与发展具有巨大影响。在中小民营企业发展空间日益缩小、外界竞争逐渐加大的背景下，政府部门急需加大对中小民营企业的扶持力度，为中小民营企业的发展创造良好的生存和发展空间。本论文主要阐述了研究背景与意义，对于民营企业的概念和特点以及发展理论进行了论述，并以成都市民营企业发展中存在的问题及原因进行分析，并进一步提出了解决诸多问题的对策。最终给出本论文研究的启示。

【关键词】：

民营企业 企业管理 中小企业 企业发展

一、选题背景及意义

（一）本论文选题背景

民营企业是近三十年来发展壮大起来的，它在促进经济发展、增加就业、推动产业结构调整以及保持社会稳定方面发挥着重要作用。民营企业相比于占我国国民经济主体地位的国有经济有着自己独特的优势，主要表现在：民营企业的资金主要来自于民间投资，民营企业主更关注自己企业的效益，并努力提升企业的盈利能力；在较低的负债率下，企业经营的负担较轻；民营企业多为中小企业，其产品技术含量相对较低，对经济政策的调整有较强的适应性等。尽管民营企业在经济社会中的地位越来越重要，但其长期以来存在着以下问题：重业务、轻管理；管理模式以家长制为主；缺乏有效的激励和约束；缺少风险意识和危机意识等，这些都是内部管理方面的问题。在企业发展的进程中，内部管理必须要适应发展的需要，跟得上发展的步伐。而内部控制，正是企业内部管理的重要组成部分。

（二）本论文研究意义

我国的中小民营企业是在较特殊的环境中生存的企业群体,他们在非规范的市场中沉浮,一方面受到巨大市场潜力的吸引迅速进入市场,另一方面,又受到来自大企业的非公平竞争,企业成长的能力受到了限制,不足以支持竞争的企业很有可能很快被排挤出局。中小民营企业渴望社会的关注,需要社会的支持。研究长治市中小民营企业成长的影响因素是解决中小企业成长问题的前提,我们认为中小企业成长是企业内在素质和外部环境因素共同作用的结果,因此,应该从内在和外在两个方面把握这一问题。

二、相关概念与理论综述

（一）民营企业的概念

关于民营企业的基本概念，学术界有各种各样的观点，综合各方观点，普遍认为民营是与国有相对应的概念，民营指的是企业的运行机制而不是指企业的所有制，民营企业的界定，应该侧重以经营机制为主要标志，即“六自原则”：自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。民营企业并不是一个法律概念，工商登记也没有民营企业的分类，因此，民营企业的概念最终要落实到所有制方面来。

从所有制形式来看，可以从广义和狭义两方面去认识：广义的民营企业是指除国有独资企业以外的其他各种组织形式的企业，包括国有持股和控股企业、内资民营企业、港澳台投资企业和外资企业等。由于港澳台投资企业和外资企业有专门的法律法规调整，所以狭义的民营企业是不包括港澳台和外资企业在内的，即主要是指私营企业、股份制企业、城乡集体企业、改制后的国有企业和乡镇企业、非国有控股企业等内资民营企业。本文使用的是狭义的民营企业概念。

就企业规模而言，根据国家经贸委、发改委等部门联合发布的《中小企业标准暂行规定》，其界

定工业类中小型企业的条件是：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上、售额3000万元及以上、资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。按此标准，中国目前的企业绝大部分都是中小企业，因此本文所称民营企业又主要是指中小型民营企业。

（二）民营企业发展理论

从民营企业发展的历史看，影响民营企业发展的因素主要有两个方面，一是民营企业自身的问题，二是发展的外部环境问题。学术理论界和实践工作者对影响和促进民营企业成长的内外因素作了大量的研究。徐瑞娥认为，当前国内学者关于民营企业发展的制约因素有四种观点。第一种观点是宏观环境的制约因素:(l)旧的思想观念的制约。(2)体制制约。民营经济发展所受到的行政制约和政策制约依然较严重，一些民营企业还可能因政有制歧视而陷入经营困境。(3)法治制约。当前各项法律法规不协调，各项法律赋予政府部门的行政权力过多。(4)产业制约。民营企业仍受市场准入限制。第二种观点是体制的制约因素。民营经济在高速发展的同时，以公有经济为主导的融资体制并未做好相应的准备，这种体制转变的迟滞和不配套，是造成民营经济融资难的根本原因。第三种观点认为金融制约因素，即民营企业获得信贷资金和证券发行的制约条件依然较紧，民营企业发展受到资金制约。第四种观点认为民营经济自身的制约因素。民营企业受家庭经营管理模式的制约和民

①营经济整体素质低的制约。

国家科技部课题组在对重庆、四川、陕西、甘肃、云南、广西六省市民营企业的调查中，提出了制约我国西部省区民营企亚发展的主要因素:(1)思想观念陈旧，表现为第一，官本位等级观念，安于现状的保守思想较为严重，而商品经济意识、风险意识和竞争意识较为淡薄。第二，不能正确地对待民营企业，甚至歧视民营企业。(2)政策环境较差。第一，对民营企业的政策落实不力，关于大力发展民营企业的政策在西部的多数省区没有结合自己的实际情况加以贯彻落实。第二，公平竞争的环境尚未形成，民营企业在项目审批、土地征用、银行贷款以及办理有关手续时，有关管理部门对待国营和民营不是一视同仁。第三，资金严重缺乏，民营企业完全靠自我滚动发展，因而绝大多数难以发展壮大。(3)人才严重缺乏。西部劳动力素质低，文盲半文盲比例大，平均受教育程度不足5年，科技人员只占劳动力的2%，且不断流失，是导致东西部经济差距的一个根本原因。(4)市场发育缓慢。西部省区生产要素市场(如金融、技术、人才等)发育不完善，交通很不方便，一些经

②济活动仍受计划体制或自然经济条件的制约。

制约民营企业成长因素是极为复杂的经济现象和社会现象，造成这一复杂现象的原因是多方面的，有企业自身的原因，也有社会环境方面的原因。因此，对这一现象的分析和解释应从它们之间和相互作用的联系上进行全面考察，并对制约民营企业成长因素的根本原因进行分析。目前对民营企业制约因素的理论研究还缺乏深入的分析和调查研究，不同地区、同一国家和地区不同时期的民营企业各种对其影响因素的重要性不尽相同，需要具体情况具体分析。各地学术理论工作者和政府相关管理人员对民营企业发展中热点难点问题的调查研究也不够，提出的各种对策措施和战略思考都很相似，缺乏针对性和实效性。研究民营企业制约因素的问题，应在吸收已有的相关理论基础上结合实践，紧跟民营企业发展新动态和趋势，积极探求新的研究视角和更为科学有效的分析工具，从理论分析和实证研究两个方面展开深入细致的分析探讨，发现本地区民营企业成长特性。只有如此，才能更有效地促进民营企业持续、健康、稳定发展。

三、四川锡成药业有限公司发展中存在问题及完善策略

（一）企业基本概况

四川锡成药业有限公司由四川乐山锡成实业集团有限公司全资收购乐山中西制药有限责任公司（原四川省乐山制药厂，创建于1939年）的民营企业，既是以医药原料及中间体的研发、生产、销售为一体的高科技化工企业，又是以生产经营帮助患者恢复健康的现代化制药公司。主要生产经营帮助患者恢复健康的医药品和维护日常健康的保健品业务。公司位于成都西南128公里的乐山高新技术开发区，占地96.67亩，与世界闻名遐迩的乐山大佛隔江相望。公司制剂和原料药先后于2005年4月和2007年12月一次性通过国家食品药品监督管理局的GMP认证。这里交通便利，环境优雅，是药品生产经营的极佳场地。

公司现拥有国药准字品种120个，公司生产的主要剂型有片剂、胶囊剂、棒剂、膏剂、颗粒剂、散剂、原料药（咖啡因、氨茶碱、茶碱、胆茶碱）七个剂型，有国家四类新药2个，其中棒剂牙康属国内独创剂型。年生产能力为片剂30亿片，胶囊剂10亿粒，棒剂240万盒，膏剂1亿盒，中药处理200吨，颗粒剂10亿袋，原料药1000吨。“以人为本，务实创新。”是四川锡成药业有限公司的经营理念，人性化的管理为公司引进了高科技人才、现代的管理理念和先进的生产模式，为公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。公司正以“快速、高效、跨越”的步伐，打造好了“生产制造、营销和研发平台”，不断地提供出安全高效低价的药品，致力于人类的健康事业。

（二）企业存在的问题及原因

（1）发展规划的决策缺乏系统性

相比西方国家，在法规政策上缺乏有效激励企业技术创新的优惠措施，缺少有关专门扶持民营企业技术创新的法律。融资环境差，技术创新资金缺乏。资金不足严重制约着民营企业的技术创新，造成资金紧张的最重要原因就是融资渠道不畅。随着中国经济体制和科技体制改革的不断深入，目前已初步形成了国家、企业、个人技术创新投入多元化格局，建立了直接融资和间接融资等多种投资渠道。然而，当前技术创新资金投入不足仍是阻碍企业技术创新活动的最大障碍，这说明技术创新投融资体制还不适应中国民营企业技术创新活动的需要。同时，企业因固定资产折旧、生产运行费用上升直接拉动生产成本上升15%以上，而药价却在不断下降，更加重了企业资金负担，同时中小民营企业的融资渠道非常有限由此直接导致了这些企业运营能力、新药研发能力减弱和竞争力的下降，成为制约四川省制药企业发展的瓶颈。

（2）创新产品的研发能力不足

四川目前的单产品销售冠军依然是地奥心血康，全省单产品销售过亿的仅两个，尽管四川省新药研究开发逐步进入良性发展，全省药品登记注册申报与批准数明显上升，但创新药品的研制与开发能力较弱，其药品新产品的开发以仿制品种为主。近5年来，申报批准的一类新药仅2种，创新品种极少。另外，新药成果转化和生产的经济效益也较弱。而发达国家研制开发成功一个全新化合物的时间约为10至15年，投入经费约在2亿美元以上，四川省绝大多数制药企业根本无力承受如此庞大的研发成本，也很少企业有能力投巨资购买专利期内的药品，且—般不可能等待10到20年后研制专利到期的“二手药品”。从而致使不少企业只能靠仿制非专利药品生存，大量的仿制必然导致药品价格降低，企业利润减少，甚至形成内部恶性竞争。

（3）管理制度不健全

组织结构是企业实现战略目标的载体，企业选择何种组织结构，应以能否与组织能力相匹配，使组织运行更有效率，从而实现企业的发展战略目标为前提。多数中小型民营企业由于缺乏对组织结构重要性的认知，致使企业普遍存在结构定位不清晰，企业发展战略转变无法得以实现的现状。此外，在结构类型的选用上，大多形式比较传统、结构比较单一，缺乏一定的灵活性。随着企业外部环境的变化，势必造成其某种程度的不适应。企业由于受到企业规模以及强调组织灵活性的影响，往往会牺牲企业应具有的规范性。造成部门设置不合理，边界划分不清晰，职责、职权不对等，岗位设置不完善等问题，使得企业组织无法形成科学化管理，具体反应在部门间缺乏默契配合，工作相互推诱等，从而降低企业的运行效率。此外，有些企业内部虽然设立了不同的职能部门，划分了不同岗位的管理层次和管理幅度，但是企业家的权限和越权概念相对淡薄，其直接后果是职能部门的管理权限有名无实。

大多数中小型民营企业，在人员任用、薪酬管理等方面习惯于一切由老板说了算。由于缺乏建立科学、合理、有效的用人制度及激励机制，没有形成以绩效考核为标准的薪酬制度和体系，致使任人唯亲现象比比皆是，大大挫伤了外来招聘人员的积极性、主动性和创造性。不利于调动员工工作热情的同时，严重的影响到企业的稳定发展。此外，企业规章制度建设不够，管理随意性强，无法做到事事有章可循。例如缺乏各种管理程序，造成无法进行相应的检查、分析和改进，以及掌握经营情况。

（三）问题的处理策略

（1）系统的规划企业发展战略

民营企业所面临的竞争环境中体制、政策、市场、技术等环境因素都己经发生了深刻的变化，对企业和企业战略将产生深远的影响。而对如此复杂的竞争环境，民营企业家过去的成功方式和管理经验，在今天己经不适应企业发展的需要，这就要求民营企业必须制定出适合企业自身实际和行业特点的企业发展战略规划。民营企业的产品主要提供给特定的大企业和企业集团，可以与大企业进行共生发展，一旦民营企业与其他大型企业之间形成了良性分工模式，就可以有效地降低自身的生存风险和加快发展速度。选择与大企业共生型发展的小企业可以在四个方面获益，一是可以从大企业那里获得技术指导与帮助，从而有利于小企业的技术进步;二是获得大企业的资金援助，以解决资金的困难。三是可以从大企业完善的市场信息网络中获得发展自己产品的信息;四是在全社会开始形成分工专业化的网络。

（2）引进技术和人才促进新产品的开发

研制新药及仿制产品是研发部门工作主线之。做药品研发，必须要有市场的理念。潜心企业内部生产管理技术创新的同时，紧盯医药产品的外部市场环境。在这个阶段中，企业的核心能力强度还不够稳固，企业的核心要素资源很容易被他人模仿且核心能力的运作平台缺乏延展性。这个阶段企业的目标似通过率先进行差异化而生存，这种差异化的层次较低。

四川锡成药业有限公司把人才作为企业经营战略的重要组成部分，视为创造价值的源泉。公司一贯重视人才，关爱员工，受到企业员工爱戴，在社会上有良好口碑，为上万名员工（包括4000多名下岗职工）提供了就业机会，他在人员选聘、晋升、考核、分配、培训、福利等方面都制订了整套的科学制度。四川锡成药业有限公司负责新药产品研发管理领域的副总正是四川锡成药业有限公司引进的为公司带来极高效益的专家型的企业高级管理者。

（3）完善企业的管理制度

药品的生命是质量,质量管理是制药企业管理工作的重点。四川锡成药业有限公司产品以服务人类健康为宗旨，保证产品质量是天职，持续改进质量是责任，让全体受众满意是永恒的质量方针。设立了专门的机构负责收集客户对产品质量和售后服务方面的意见和反映，追求产品的零缺陷。集对药厂工人进行系统培训。成为四川省首家GMP达标的大输液生产企业，在软件建设上，药厂全面开展了关键设备、公用工程和生产工艺的确认和验证工作，建立、健全了390多项规章制度、操作规程、岗位操作法和验证方案。全面实施GMP，为四川锡成药业有限公司插上了腾飞的翅膀。完备的质量保证体系使得四川锡成药业有限公司产品在近年来全国各地药品监测检测机构的产品质量抽查中，合格率一直保持在100%。四川锡成药业有限公司一直潜心于消化和吸收国际顶级企业的管理经验和质量意识，身体力行，四川锡成药业有限公司员工的无数心血使四川锡成药业有限公司输液在业界享有很高的品质荣誉，任何一个企业的内控质量标准均高于国家的行业标准，关键是市场对产品质量还有更高的定义。质量是市场的通行证，市场将会对品质卓越的产品投来更多的货币选票，这才是市场经济的真谛。企业也被授予“质量管理先进单位”、“用户满意企业”、“产品质量信得过企业”等荣誉称号。产品品牌的质量信誉，已成为企业最好的广告。

四、案例启示

（一）正确的定位、战略决策和战略选择

正确的定位、战略决策和战略选择是企业成功的基础。定位是进行战略决策和战略选择的基础，关键在于看清自己、看清对手、看清市场，找到自己的生存空间；战略决策则是以长远的眼光寻找对自己最有利并能满足消费者需求的经营方向。正确的定位、决策和选择可以使企业的目标明确，避免四处出击、盲目经营，有利于资源的分配和利用。四川锡成药业有限公司制药的定位和目标是成为全球最大的大输液制造企业。康弘的定位和决策是专注于生产公司独立研发的专利产品。先声药业的定位和决策是主导产品均为处于领先地位独家或首家产品。正确定位和战略决策使得这些企业在行业中处于了领先地位。

随着企业经营环境的变化和“知识社会”、“服务社会”的到来,随着员工整体素质的提高,加强企业文化建设,提升企业文化品味,塑造企业发展的“文化力”,已成为世界范围内企业经营管理的普遍追求“文化战略”同样是现代企业发展的根本战略之一。“文化战略”是企业综合实力的重要表现,它不仅制约着企业当前的实际水平和发展状况,而且决定着企业持续发展的能力和程度。没有深厚文

化底蕴和明确价值导向的企业就如同没有灵魂的躯壳,终将被市场淘汰。现代企业文化是一个综合性概念,企业文化战略最终聚焦在作为企业主体的员工文化素质和开拓创新的能力上,聚焦在企业员工积极性、创造性的充分发挥上。因此,企业文化战略实质上是企业发展的“人本战略”,是一种对人的文化管理、精神激励的战略。企业文化战略的实践需要企业确立自觉的文化战略意识,坚持以员工为本,立足文化创新,从各个方面推进企业文化建设。

（二）优秀的经营理念

企业的经营理念是企业家个人理念的一种反映和总结。那些成功的企业的企业家各有千秋，但倡导的企业文化和经营理念则殊途同归。四川锡成药业有限公司的“科学求真伦理求善”，康弘的“健康为源，诚信为本，稳健为营”，先声的“做好人做好药”，“诚信、回报社会”几乎是所有成功企业所追求的理念。正确的价值观不仅吸引了大量的人才一，而且树立了企业良好的社会形象。

由于电子技术的发展，信息与网络技术的广泛应用，特别是全球电子数据交换系统的建立，使企业在生产和供应方面的地理概念基本消失，时间差别缩小到最小程度。过去需要长途跋涉取得的信息，现在一个电话或者传真就能解决。通过信息网络随时可获得所需要的遍布世界的各种信息。国际医药贸易点的出现，使医药产品在国家之间的流动变得非常容易和方便，使资金流动和医药商品流通趋向全球化。这一系列变化使全球医药经济信息瞬时沟通，使世界融为一体，医药企业的市场已经国际化、全球化。随着药品生产的国际化、市场的国际化、经营的国际化、消费的国际化，使众多企业的发展都离不开国外市场的开拓与先进技术的引进和利用。当前，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场，为此必须制定国际化人才培养策略，国际化经营中的区域突破策略和技术领先策略，多元化的经营结构调整策略等。可以说医药企业经营管理的国际化、跨国公司的发展，对每个医药企业和世界医药经济的发展，都起到了巨大的作用。当世界进人知识经济时代，这种国际化水平将有很大的提高。因此，每个医药企业，乃至每个人必须具有全球意识的国际化经营观念。

（三）模仿创新能力的提高

模仿创新持续提高，主要表现在持续的产品创新、工艺增量创新和核心技术的突破.。产品创新是指技术上有变化的产品的商业化，通过开发一种新产品，或者开发某种产品的新功能、新性能等，达到产品创新的目的，通过产品创新，企业可抢占市场，获得先动优势。经过发展，企业形成了生产一批、储备一批、研发一批的产品滚动研发模式。如先声医药终盯着国际医药市场的前沿，相继开发并推广了一大批具有世界一流水准的高科技产品。冒然进行技术创新、管理创新不会收到效果，反而会严重阻碍企业的发展。观念创新提高了员工的创新意识和忧患意识，加强竞争。这一创新使企业上下认识到过去的时代已经结束了。在观念创新的基础上，进行技术创新提高技术能力以及后来的提高管理能力才有了成功的可能。与外国制药企业不同，我国企业首先进行了经营理念的尝试，再提高技术能力和工艺能力，然后提高非技术能力（企业文化、管理和制度）。

五、结论

民营企业的核心竞争力是创新能力，包括产品创新、技术创新、管理创新、文化创新等。中国民营制药企业大多数企业缺乏竞争优势，更谈不上核心竞争力，新药研发水平和技术创新水平不高，经过15-20年的发展一些有实力的制药企业开始注重核心竞争力的培养，处于核心竞争力初步形成的阶段，核心竞争力的形成还需要相当长的时间。制药行业是四川的支柱产业，四川在中药材资源及科研基础上具有一定的优势但民营制药企业新产品研发和技术创新能力缺乏，加之在营销、管理、观念方面的创新不够核心竞争力整体较弱。民营医药企业，通过多年不懈的坚持专业化道路和对核心竞争力，创新能力的培养已经在国内甚至国际竞争中取得成绩。四川民营制药企业只有通过持续的差异化创新，提升企业的比较优势，加强技术创新、观念创新、管理创新、文化创新等多个环节，打造企业的核心竞争力。

【引文注释】：徐瑞娥.中国民营经济发展研究综述.经济学动态，2002(10)：48－51李普，李国光.在西部大开发中民营科技企业地位和作用的研究：对重庆、四川、陕西、甘肃、云南、广西六省市民营科技企业的调查.科学学与科学技术管理，2003(11)：18－23

【参考文献】：

[1] 王宝杰.民营企业为就业开启大门[J].教育, 2011,(17)

[2] 金艳华.有关民营企业发展需要重视的几个问题[J].吉林金融研究, 2009,(11)

[3] 徐公芹, 胡平.论民营企业的内部控制问题[J].中国总会计师, 2011,(06)

[4] 王金芝.民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].现代企业, 2011,(06)

[5] 王国兴.发挥民营企业就业主渠道作用——2011全国民营企业招聘周活动侧记[J].中国就业, 2011,(06)

[6] 李震东.关于加快发展民营企业的思考[J].吉林农业, 2011,(07)

[7] 马春艳.影响民营经济获得金融支持的障碍及对策[J].湖北农村金融研究, 2005,(07)

[8] 徐寿松, 魏宗凯.郭广昌:民企的太极哲学[J].瞭望, 2010,(43)

[9] 赵琳.民营企业发展中的问题及对策[J].金融经济, 2005,(12)

[10] 黄淼.坚持科学发展观,提高商业银行支持民营企业的能力[J].金融经济, 2005,(14)

[11] 朱民田,邓扬晨.论民营制药企业发展战略的实施[J].中医药管理杂志, 2006,(04).[12] 冯志宏,王中越,申俊龙.浅议当今我国中小型制药企业发展思路[J].商场现代化,2009,(18).[13] 张蕊,田澎.生物制药产业现状分析及我国企业的发展战略[J].工业工程与管理,2005,(05).[14] 冯国忠,郭艳.“小而强”是我国中小制药企业发展的战略选择[J].中国药业, 2006,(05).[15] 陈岳祥,刁天喜,武士华.我国制药企业技术创新战略选择问题探讨[J].中国新药杂志, 2008,(12).[16] 赵贵一,王福纯.我国制药产业面临处境的分析[J].中小企业管理与科技, 2008,(01).[17] 黄志红,干荣富.我国制药企业面临挑战[J].中国医药工业杂志, 2008,(05).[18] 宋瑞霖.我国制药企业在激烈市场竞争中的战略分析[J].中国药房, 2004,(11).[19] 胡美忠.我国生物制药产业现状及发展分析[J].铜仁职业技术学院学报, 2008,(06).[20] 蒋丽华,杨龙.中小制药企业的发展困境及其对策[J].企业活力, 2007,(06).

第二篇：我国内地民营企业文化建设问题

论文关键词 企业文化 管理 内涵

论文摘 要 企业文化是企业的灵魂，是决定企业兴衰成败的关键因素，当今我国内地民营企业在企业文化建设中或多或少存在着一些问题，本文对此进行探讨。

企业文化是企业的灵魂，是决定企业兴衰成败的关键因素，也是构成企业核心竞争力的重要基础。民营企业作为中国经济舞台上一支中坚力量，越来越显示其强大的生命力，但是面对经济全球化也遇到了前所未有的困难。如果说我国民营企业早期的创业靠的是勤劳和机遇，那么后期的发展和壮大则必须依靠企业文化的建设，企业软环境的建设。经过对本地部分民营企业一个多月的调查，发现有的企业根本就没有企业文化可言，而多数企业尽管有企业文化，但却或多或少存在一些问题。总体来说，可以归纳为以下问题。

一、企业文化家族化

有相当一部分的企业，仍处在一种“家族式”的管理模式中，企业管理中具有强烈的排外倾向，限制了企业对优秀人才的吸纳。同时，民营企业仅仅注重对人才的聘用，缺乏对人才的培养，这种模式下，组织结构不完善或者是组织结构完善但老板一手抓，思想和观念都停止在原有的状态，企业主要职位都是老板的亲戚和朋友予以担任，不按照现代企业管理机制予以管理和用人。他们往往追求的是眼前的利益，而不从长考虑。家族企业文化在一定程度上阻碍了企业文化的良好发展。

二、注重形式，忽视内涵

在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化所形成的经营理念和价值是通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。不但使优良的企业文化难以维持，而且对企业的推动和发展将起到阻滞作用。比如有的企业经常强调服务、强调质量，然而天天在处理顾客的投诉。没有把问题落到实处，没有把问题的根源予以切断并从根本上去分析原因，也就是没有把企业文化内涵的主体内容予以细分并实施，对企业文化的发展造成影响。

三、忽视企业文化的创新和个性

民营企业精神和企业价值观是企业个性特征具体生动的反映，缺乏个性的“雷同化”企业精神及企业价值观就等于抹煞了民营企业的个性和特色，很难起到企业文化建设应有的作用。

企业文化是某一特定文化背景下的该企业的独具特色的管理模式，同时企业文化也受地理和风俗的影响而具备个性化的特点。每个企业的发展历程不同；企业的生产机制不同；产品的市场结构不同；企业的管理模式不同，所以对环境作出的反应策略也不同。因此，针对不同的企业，须采用独特的文化管理模式，企业管理才具备弹性和柔性，更能适应自身企业的发展需要。企业必须综合自己的内部结构体系，自身的优势和文化氛围来针对“企业文化”予以建设，这也是企业文化建设的关键。

四、管理政策与企业文化不一致

这里的管理政策包括管理制度、管理措施和各种战略发展规划等等。多数管理者在制定管理政策往往与企业文化是不一致的，这已经成为一种常态。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性；另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。

比如有些便利连锁店把“便利、快捷”定位企业文化，这就要求为客户提供快捷方便的服

务和购物环境，但是管理者在制定便利店的布局、业种配置等政策时却没有体现便利和快捷；再比如有些清洁品生产企业把“洁白”定位企业文化之一，但是公司内部的卫生环境、员工衣着，甚至是员工家庭等却是脏兮兮的，这无疑是管理政策与企业文化的不一致，最终将使组织中的成员对企业文化产生怀疑和不信任的态度。

五、有一定的认识水平，但系统推动不够

当前多数民营企业对其文化建设的概念、作用和本质还是有比较清楚的认识，在实际操作中也能把企业文化建设同其业务运营结合在一起，但比较缺乏或者就根本没有系统的企业文化建设规划。事实上，企业文化的战略规划的欠缺或不足，也正是民营企业文化水平较低以及经营管理水平不高的主要原因之一。

多数销售导向型的贸易企业关注销售，短期行为较重，经营战略规划水平差，较少涉及企业文化战略规划。绝大多数企业重视企业员工的文体活动、旅游等，但却很少将此举同其经营哲学、经营理念有机结合，进行战略高度的规划设计，产生了形式有之而内涵或内容不足之慨叹。一些民营企业谈论起来对企业文化有较深刻的认识，但其操作仍停留在一般的思想教育上，对实现顾客满意的关键员工缺乏更深层次的理解和重视。

一些企业关于企业文化的形成过程是从硬到软，从有形到无形，从刚性到弹性的规律性认识缺乏感悟，对企业的基础管理重视不够，因而对企业文化形成的长期性和艰巨性缺乏必要的准备。

在日益激烈的市场竞争中，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。大力推进先进的企业文化是民营企业在当今愈演愈烈的市场竞争中，产生并维持强大竞争力与发展力的重要保证。如何解决上述问题，需要深入思考，需要积极探索并学习新思路、新载体、新经验和新方法。

参考文献：

[1]王吉鹏.企业文化热点问题.中国发展出版社，2006.6.[2]魏杰.企业必须要解决的三大创新问题.财经界，2006.2.

第三篇：我国民营企业存在的问题

我国民营企业存在的问题、原因及对策分析

引言

改革开放二十年是我国的民营企业取得了蓬勃发展的二十年，也是一些民营企业经历兴衰荣辱的二十年。在这个过程中，很多民营企业付出了极为惨重的代价，他们的失败案例时刻在警示我们：民营企业如果想避免重蹈覆辙，就必须从诸多的误区中走出来。1我国民营企业的状况及其问题

从我国民营企业发展的历史轨迹中，不难发现民营企业在其发展过程中往往容易在下面一些问题上出现导向型错误，而这种错误正是制约民营企业健康、正常发展，有时甚至是导致企业衰亡、破产的罪魁。

1.1 民营企业的融资困难

虽然各级政府部门想方设法为中小企业的发展提供便利，但是由于受到中央调整存款准备金率的影响，货币供应量受到控制，使本来贷款环境就相对较差的中小企业因此在近几年来的融资更加困难。据南通市企调队对臬市91家规模以下工业随机抽样问卷调查显示，企业融通的资金中仅有 29.7%的企业来源于银行，而62.9%企业靠自有资金积累。同时，在从银行获取贷款难易程度中，回答困难的占到三成，一般的占到63.7%,比较容易的仅占6.6%。常州市金融机构对民营企业经济的总贷款额仅占总额的12.2%。[1]其他地区反映的情况也大致如此。

1.2 民营企业缺乏健康的企业文化

企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业都必须认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力是成功企业攻城战略的制胜法定。传统的民营企业在成长过程普遍存在不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的文化现象。具体表现在：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化;诚信危机，打擦边球，钻政策空子，违反游戏规则以至恶性竞争;忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力;管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强，甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。

1.3 民营企业战略模糊

任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台。企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易在重大问题上迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略便无从谈管理，这是无数成功企业的经验之谈。也许企业的发展还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些民营企业自认为拥有了发展的战略，但是，实际情况不然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展己经到了仅依靠个人的聪明或直觉而无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。为数不少的民营企业老板的头脑中，企业发展战略目标的概念十分模糊，好多人以为赚多少钱就是企业惟一的目标，没有战略的危害已经在和很多企业突现，要么盲目自信、扩张无度，要么目光短浅、错失发展的大好机遇。

1.4 民营企业没有明确的核心竞争力

竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力，它可能是研发能力、制造能力、营销能力，也可能是品牌能力等等任何一方面的能力。核心竞争力不同于一般的竞争力，它应该是企业成功和保持竞争力优势的关键竞争力，是企业永葆强盛的基石。当前，我国许多民营企业家对于核心竞争力缺乏清晰的认识，要真正培养企业的核心竞争力就必须先澄清多个误区。首先，脱离企业战略就无从谈核心竞争力，核心竞争力是与企业的发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。其次，企业的核心产品不等于企业的核心竞争力。一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力，如同树干不同于树根一样。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临衰败甚至导致关门破产的危险。第三，企业的局部成功因素不一定就是企业的核心竞争力。过去促使成功的因素未必能保证企业继续获得成功。暂时的、局部的成功因素，不一定是企业的核心竞争力。

1.5 民营企业缺乏合理的财务管理战略

财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略的选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业的经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大，为此，基本上采用扩张型的财务战略，需要进行大量的外部筹资，较多地利用负债。但是，由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模，投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制，投资回报率下降，加上财务管理制度上的缺陷，经常是高额应收账款与高额负债同时存在，势必造成较大的财务风险。我们经常看到，一段时间内，民营企业的资本运作和资金流调度的成功与否，就成了民营企业能否稳定发展的关键。

1.6 民营企业存在严重的家族式经营

据相关统计，我国大多数民营企业都居于“家族企业”。中国民营企业，成也家族，败也家族。无论在产权结构、组织基础、权力分配，还是在决策方式上，目前很多民营企业都带有明显的家族化痕迹。辩证地看，家族化管理对当前民营企业来说，具有其积极合理的一面。但是，家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。可以选拔的人才严重地受到限制，企业内部缺乏公平的竞争机制，科学的管理制度难以有效地得到执行，倾向于实行人治管理，外部人员发展空间极其有限，优秀人才难以留住，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。而治理的根本在于制度，建立现代企业制度，健全公司治理结构是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。

1.7 民营企业的人才素质偏低

人力资源是企业发展的惟一“活”资源，企业产品和管理的创新都需要合格的人才。人才缺乏导致了中小企业产品创新和管理制度跟不上时代的步伐，阻碍了我国民营企业进上步展的势头。据调查，江苏省无锡市规模以下工业从业人员中，大专以上文化人数占5.9%，大专以下文化的人数占九成以上，其中，中专或高中文化程度的有23.1%，初中以下的达71%。而且，该市规模以下工业企业总经理总体文化层次也较低，受大专以上教育的占14.5%。扬州市企业经营管理者文化程度在大学本科以上占3.5%，大学专科占16.5%，中专或高中占61%，初中及以下占19%。而苏北的宿迁市中小企业从业人员中，大学专科及以以上人员仅占1.3%，中专及高中人员占5.7%，初中及以下人员竟占93%。而中小企业整体发展较好的苏州市，总经理受大专及以上教育的占48%。[1]人才素质低下，成为我国民营企业顺利实现“二次创业”的瓶颈。

2当前民营企业存在问题的原因分析

民营企业是改革开放和发展社会主义市场经济的必然产物。在其曲折的发展道路上，不断地从自身的误区中吸取教训，从国内外成功企业中涉取经验，不断地为自身的成长注入新

鲜的血液。在问题的背后，深究问题出现的原因。当今形势下，我国民营企业发展道路上遇到的挫折主要来自于以下两个方面的原因：

2.1政府角色越位、错位、缺位，民营企业发展缺乏良好的外部环境

企业发展最重要的是政府营造一个特别适合民营企业发展的大好环境，且提供优良的服务，特别是在于政府管理机制的改革，而改革的关键是解决政府职能部门越位、错位、缺位的问题。尽管经过几次的政府机构改革，我国也为民营企业出台了一些政策，但对照民营企业发展的要求和WTO要求的平等竞争、高度开放的规则，我们还有问题亟待解决。民营企业的发展受外部因素制约的因素还很多，缺乏政府明确、有力的引导和扶持，政府政策不到位，存在不少领导始终对民营经济偏见而致民营企业在人才引进、投资、融资、地方税收等受到歧视性待遇，还受到政府一些职能部门不规范行为的干扰。有关政策环境、市场环境、服务环境等严重制约了民营企业的持续、健康、快速发展。

2.2企业内部思想观念落后、管理不科学成为企业发展的瓶颈

中国民营企业面临的主要问题是在新的形势下如何持续发展的问题。民营企业存在的问题，既有外部的不利环境造成的，更多的是来自企业自身在思想观念和管理理念上的落后，这些问题己成为民营企业持续发展的障碍。企业成员的思想观念，决定着企业成员的思维方式和行为方式。在传统的中国民营企业中，企业员工缺乏协同合作、优势互补的思想观念，缺乏企业就是“我家”的思想，在实际工作中往往是各行其事，而弃企业的总体战略于不顾，顾小家而弃大家。在管理方式上，家族式管理早已在民营企业中根深蒂固。由此带来的是企业创新机制、优秀人才引进与培养受到严重限制，民营企业难以在激烈的国内外市场竞争中抓住发展机遇，搞活、搞大、搞强企业，错失发展良机。这些对于一个企业来说，无非是致命的。此外，传统式的指令式的上级对下级的管理，尊重色彩浓厚，内部人员缺乏相互沟通的机制和动力，企业的信息很少能在应有的范围内得到传播，上下级之间存在着严重的信息不对称现象，这一来影响员工之间的感情，二来不利于员工之间开展有利于企业业绩的工作，三来直接带来了不人本、不科学的企业文化，形成恶性循环。

3民营企业进一步发展的对策

3.1政府为民营企业创造更有利的外部条件

3.1.1加强立法建设，完善法制环境，保护民营企业的切身利益

首先，建议起草一部《民营企业法》。现行我国对民营企业的法律管理是非常零散的，作为国民经济重要组成部分的民营企业，地位如此重要，而没有一部专门的法律，似乎有些说不过去。其次，进一步完善各省市自行制定的有关民营企业管理的法规、条例。第三，对有关知识产权的法律进行修订，以加大对民营企业知识产权的保护力度。

3.1.2进一步完善资本市场，改善民营企业的贷款困难问题

首先，应深化金融体制改革，解决民营企业的贷款困难问题。一方面，加速国有商业银行经营机制的转换，使其转变传统观念，以效益为导向，设定统一的贷款发放标准，改变信贷政策对民营企业的不平等倾向；另一方面，应建立专门为中小企业、民营企业服务的金融机构，允许地方性中小企业发展银行尤其是民间银行的成立和发展。其次，要加大企业的投融体制改革，完善融资环境。具体可采取以下解决措施：建立中小企业基金或民营企业发展基金；组建多种形式的民营企业贷款担保机构；改善投资环境以进一步吸引外资，并进一步放开国际风险资本直接投资我国的民营高科技企业；发展风险投资促进民营企业的产业化。

3.1.3创造一个有利于科技成果转化、民营企业发展的政策环境

首先，在财税政策上，国家要在对各类所有制企业公平赋税的基础上加大对民营企业的优惠力度，改革对一些个人独资、合伙科技企业既征收企业所得税又收个人所得税的做法，减轻民营企业的负担。此外，建议提高高新技术企业包括民营高科技企业人员免税工资标准为3000—4OOO元/月，以利于与外企的人才竞争。其次，进一步取消对民营企业引进人才的限制。其一，进一步打破当前民营企业吸纳大中专毕业生交纳培养费的规定。其二，公安、人事、劳动、民政等各部门须协调解决民营企业人员的户口、职称评定、住房和子女入学等问题。因同是纳税人，且国家己申明所有制没有高低级之分，故原则上民营企业应享受公平竞争的人才政策。第三，以效益为标准，平等对待各类企业，将民营企业中的部分高科技企业纳入到国家政策支持的各项计划中去，而不应只局限于国有企业范围。第四，在经营范围和市场准入上，要在一视同仁的基础上，适当放宽对民营企业的政策要求，在给外企国民待遇前先给民企国民待遇才是上策。

3.1.4建立健全民营企业的综合管理与服务体系

首先，建立专门的管理机构，加强对民营企业的统一管理。现在我国对民营企业的管理部门太多，科委、体改委、科协、工商联、政协等都要管，往往导致政出多门，管理混乱。因此，是否可以考虑建立专门的管理机构，或仿照西方建立中小管理局的办法建立中小企业局，并由它暂代行使对民营企业的部分管理职能。其次，完善民营企业的服务体系。构建并健全民营企业的中介服务机构。如资产评估、咨询服务、投资中介、技术市场等等。要打破歧视，公平对待，切实搞好对民营企业的行政服务工作，彻底解除其人才引进、职称评定、专利评审、组织关系和社会保障等方面的后顾之忧。其中，信息服务是重中之重。只有保证国家向企业提供国内外市场上及时、准确、全面的市场信息，才能使我国的民营企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：我国民营企业的发展思路

三、我国民营企业的发展思路

关于民营企业的发展，很多学者从外部环境的分析比较多，包括融资环境、制度环境、政策环境、法律环境等。然而，在知识经济时代，我国民营企业要做大做强，真正成为我国经济发展的主体，最根本的途径还是要从企业创新入手提高企业自身的整体素质与综合竞争力。为此，针对我国民营企业的管理现状，从以下几个方面探讨了我国民营企业的发展思路

（一）企业制度创新

企业制度创新是民营企业发展到一定程度的必然选择。我国民营企业要克服家族式管理和经验管理带来的局限性，就必须从以下实现企业制度创新。

1、产权制度创新。

在血缘、亲缘、地缘这“三缘”基础上发展起来的我国民营企业，要摆脱在“人治”基础上和“人缘”氛围下的经营模式，获得进一步的发展，首先必须通过企业产权的改造，实现企业产权的开放化及多元化。

2、治理机制创新。

我国民营企业在处理好所有权与经营权分离的前提下，必须建立和完善制衡的法人治理结构。一要实现企业的决策层、管理层、监督层的权力分立，减少各层级之间的角色错位现象。二要使董事会真正成为企业战略决策的常设机构，并实现决策程序的制度化、规范化。三要处理好企业内部代理问题，通过制度规范和机制约束，实现对企业职业高层管理者的有效制衡，并通过建立有效的激励机制，提高职业高层管理者经营企业的积极性。

3、管理模式创新。

在建立现代法人制度的前提下，我国民营企业必须形成和完善与之相匹配的现代管理机制，首先要改革“家族式管理”的经营模式，代之以现代的“人本管理”、“知识管理”的经营模式,使我国民营企业从传统的经验管理转变到科学管理、现代化管理的轨道上来。

为此，企业要构建现代管理的支持平台，一方面要规范基础管理，另一方面，要健全专业管理制度。此外，民营企业可以根据企业的实际情况，有选择地推广应用现代管理技术和方法，作为推动企业管理创新的有效工具。

（二）经营能力创新

企业经营能力的强弱将影响到企业未来的发展进程，决定企业的获利能力、竞争能力和应变能力。因此，我国民营企业发展的关键就是要迅速提高企业的经营能力

1、战略创新。

必须从战略目标出发，通过分析产业态势和自身竞争地位，用动态的观点寻求消费者的新需求、技术的新变化、经济社会变化产生的新商机，而后从长远着眼，通观全局地分析可能出现的新产业、新市场，从中选择具有发展前景和利润潜力的产业及市场，并运用市场细分，根据企业自身的实力选择所要进入的目标市场，进而实施企业新战略。

2、技术创新。

企业一方面要重视自身科技队伍的建设，力争提高企业的自主技术开发能力，以培育自己的关键技术、核心技术，并建立核心技术的保护机制和产品的国际认证，形成企业的技术壁垒。同时在产品设计、技术特征、产品形象、服务方式、销售方式等方面形成自己的特色定位。另一方面可以灵活运用合作、联盟等方式，借助科研机构、高等院校以及其它企业的技术力量进行产品开发及创新。

3、营销创新。

首先要变革营销模式，在注重营销组合即产品、价格、分销、促销决策的基础上，更加注重考虑顾客的需求、估计满足顾客需求的成本、尽可能为顾客提供购买和使用的便利，并通过传递产品及企业的信息，与顾客建立良好的沟通。其次应实施品牌战略，通过狠抓产品质量、重视全程服务、丰富品牌文化内涵、加强品牌管理和宣传等创建企业自己的名牌，并

靠名牌占领市场，扩大市场份额，击败竞争对手。

（三）基础结构创新

企业的经营活动离不开基础结构，包括企业的人力资本、企业文化、组织机制等的支持。因此，我国民营企业必须基础结构的创新。

1、人力资本创新。

一是要提高企业高层管理者的能力。我国民营企业家要带领企业再创辉煌，就应该树立创新创业精神，打破“小富即安”、“小成即满”的守旧意识，对照自身的不足和差距，通过各种方法实现自我充电，强化自我修炼并超越自我，从而立足当前，着眼长远，带领企业走向未来。二是建立合理的用人机制。首先要转变用人观念，创建一个信任和尊重员工、培养和重用员工的机制和环境。其次要建立科学的人才选拔机制，大刀阔斧地“炒庸亲”、“用贤能”，按照市场选拔机制举贤纳才，并真正做到知人善任、合理授权，达到责权利的统一；做到一视同仁，以德为先，唯才是用。再者是形成有效的激励机制，从物质和精神两方面双管齐下：一方面建立合理的人力资本薪酬体系，充分尊重人力资本的价值，使高层管理者及其员工的付出能得到合理的经济回报。另一方面注重通过表扬、尊重、提升、培训、参与、工作的丰富化等精神激励方式，使员工的精神和心理得到充分的满足，对企业产生认同感和忠诚度。

2、企业文化创新。

首先是确立“以人为本”的经营理念。对内尊重员工，通过追求共识，强调参与，广泛听取员工对企业的意见和建议，为员工创造一个无拘无束、沟通顺畅的工作环境。对外做到一切让顾客满意，通过提供价廉物美的产品和快速优质的服务，千方百计地满足顾客的需求，并与顾客建立长期良好的关系，提高顾客的满意度和忠诚度。其次是建立一套完整的行为规范。在企业运作的各环节，包括物料管理、质量控制、售后服务、生产运作、市场营销等方面，都制定具体翔实的行为规范并真正成为员工的行动准则。再者是强调企业的文化识别。在建立企业理念识别、行为识别的基础上，运用形象性的标识加以表现和传播，以创造一个鲜明、独特的形象。

3、组织体制创新。

首先要注重组织结构的变革，实现组织系统分工明确、职责清晰、分权得当、沟通顺畅，从而能快速对市场做出反应，并充分发挥下属的潜能和积极性。今后要通过变革，使企业的组织结构逐步向扁平化、柔性化、团队化、网络化、虚拟化等方向转变。其次要建立组织学习机制。鼓励个人学习和组织学习相结合,通过创建学习型组织，在企业内部形成以团队学习为主体，注重知识生成、交流、验证、更新的创新环境从而提高组织效率，赢得竞争优势。综上所述，在风云变幻的市场竞争中，我国的民营企业凭着“爱拼才会赢”的创造精神，敢想、敢拼、敢闯、敢赢，勇为天下先，在遭遇了各种挫折和经历了很多风雨后生存下来。展望未来我们相信，我国民营企业只要遵循市场规则，依靠科学管理，按照开拓、创新、求实、诚信、团结的精神，不屈不挠地继续努力，就将迎来更加辉煌的明天。

第五篇：我国民营企业的发展现状

一、我国民营企业的管理现状

为了搞清我国民营企业的管理现状，为做大做强我国民营企业出谋献策，通过对我国民营企业管理现状及其竞争力的实地调研，我国民营企业在管理上主要存在以下方面的问题：

（一）企业制度需要规范

1、是产权主体封闭，产权结构单一，产权界定不清晰。

随着我国现代企业制度的建立，我国的民营企业也不甘示弱，纷纷开始进行企业改制。目前，许多民营企业已建立了股份制有限公司、有限责任公司、股份合作制企业，使企业的组织形式更加符合市场发展的主流。然而，深入企业实际调查可以发现，我国许多民营企业在向现代企业制度过渡的进程中，由于业主或创业者担心影响其在企业中的控股地位，一般不愿意稀释股权，导致企业产权仍相对集中在家族成员或少数创业者手中，从而使股权主体相对封闭、产权结构相对集中的矛盾仍十分突出。

2、是法人治理结构不合理。

改制后的我国民营企业大多相应地设立了公司的法人治理结构，然而这种变革与其说是自身发展的需要而进行的自发行为，不如说是在发展进程中不得已而为之的一种选择，因而离真正意义上的公司治理机制也就相距甚远。由于实行家族式管理，企业创业者及少数主要成员往往既是企业的股东又是董事，同时兼任企业总经理或担任企业的主要领导职位，他们拥有对企业的所有权，同时也掌握企业的主要决策权，但又是企业主要决策的执行者。这种状况既不符合现代企业制度的要求，也很难适应现代企业发展的需要。如笔者调查的民营企业中，不少企业其股东虽至少是在2人以上，但持股者不外乎还是以家族成员或少数至亲为主，所谓的董事会实际上主要是由父子、夫妻或兄弟姐妹及其它少数投资者组成。因此，企业的股东会往往就是董事会，而许多民营企业的董事会则形同虚设，未能真正成为企业的决策机构，常常是以业主的个人决策为主，并没有按照科学的决策程序进行，也未能运用现代的决策手段。企业的业主常同时身兼董事长、总经理的职务，使企业的决策权和执行权难以分开。有一些企业其董事长和总经理虽然是分设的，但往往都是由夫妻、父子或兄弟分别担任这两个职位，可能是出于对“外人” 的信任危机或难于寻觅到合适人选，因而不愿或未能引进职业经理人担任总经理一职。可见，许多民营企业即使改制了，但却没有真正做到所有权和经营权的分离,这也意味着真正意义的相互制衡机制尚未形成。

3、是企业管理机制不健全。

管理一直是制约我国民营企业做大做强的“软肋”。我国大多数民营企业由于受家族式管理的影响，在管理机制上往往以感觉、经验管理替代科学管理;以人情、亲情的信任关系替代制度约束；以家庭宗法、伦理规范替代经济规范；强调集权管理而忽略分权管理。因此，在许多民营企业中常常出现以下问题：其一是基础管理不扎实。许多民营企业没有建立完整规范、细致严密的基础管理制度，在计量、标准化、定额、信息化、规章制度及基础教育工作等方面都不够健全。有些企业虽然也建立了一些相应的管理制度，但却不重视制度的贯彻执行，在实施中不能做到依法行事、秉公办事，导致有令不行、执法不严、奖惩不公、亲疏有别，从而使企业的管理制度流于形式，成为一纸空文。其二是专业管理不规范。如在人力资源管理方面表现为任人唯亲现象严重，人才培养的机制不健全而过多地考虑从外部“挖人墙角”企业也未建立科学合理的奖惩机制；财务管理方面表现为财务制度不健全甚至混乱；生产作业管理方面表现为质量控制、现场管理不够到位；营销管理方面表现为销售人员或业务员整体素质不高，加上“管不好”或“管不住”，尤其是销售人员的考核体系和激励体系不健全，从而影响企业市场的开拓和销售业绩的提升。

（二）经营能力尚待提高

1、是战略管理能力较弱。

近几年来，我国许多民营企业为了求发展，也开始逐步重视企业的战略管理，并制定了

相应的企业经营战略或战略规划。然而笔者深入实际分析发现，许多民营企业在战略管理方面存在的问题仍较突出，首先是缺乏明确而长远的战略目标。许多民营企业在战略目标上往往比较短视或模糊，一般只考虑到企业近2-3年的战略目标，对企业5年、10年以后的战略发展考虑较少，或是目标模糊不清，基本形同虚设，靠“摸着石头过河”，走一步算一步。其次，是缺乏科学的战略决策程序。在战略决策过程中，许多民营企业还未能对企业外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势进行综合分析，并运用科学的决策手段和方法，依靠集体的智慧和经验做出正确的决策，更多的是在决策中靠业主的主观臆断或经验判断，凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断做出重大决策，从而导致决策的质量低下甚至出现失误。再者是战略方案选择随意性大。许多民营企业在制定战略方案时是“跟着感觉走”，对方案的评价和选择较少考虑企业自身的竞争优势和资源限制，甚至把多角化当作是种“时髦”，对自己不熟悉的经营领域未能加以深入调查和分析，看哪儿赚钱就往哪儿涌，结果往往可能由于盲目的跟进，导致企业的衰败和损失。

2、是无形资产价值偏低。

我国许多民营企业主要是以从事劳动密集型产业为主，从事技术密集型、知识密集型产业的民营企业较少,高科技型的民营企业更是凤毛麟角。近年来，面对市场竞争日益激烈的态势，我国许多民营企业为扩大企业规模和增强企业实力，开始注重在厂房、设备等方面的投入，使企业的有形资产价值在原有基础上得到了一定的提升；也有部分民营企业开始重视创牌和技术创新，产品的技术含量也逐步开始提高。但是，我国不少民营企业对提升品牌、企业形象、专利技术或专有技术等无形资产的价值还重视不够，投入不足，宣传力度也太小。因此，从总体上看，我国民营企业的无形资产价值偏低，表现为：一是技术开发能力较低，拥有的专利、专有技术少，主要靠技术模仿，导致产品的科技含量较低，市场竞争力不足；二是企业经营的品牌虽多但名牌较少。

（三）基础结构不够扎实

1、是高素质人才匮乏。

我国民营企业目前人力资源的素质整体较弱，尤其是高素质人才匮乏的问题仍比较突出。据调查，虽有部分民营企业的业主及其高层管理人员具有较高的文化素质，并拥有一定的韬略和能力。但是，相当一部分民营企业的业主及高层管理者文化程度仍比较低，尤其是缺乏经营现代企业的专业知识不懂得运用现代管理手段及方法。在创业初期，这些业主往往依靠自己的经验和勤劳使企业拥有了目前的业绩。但随着企业的发展和规模的不断扩大其自身的素质和能力将越来越难适应现代经济环境的变化和企业自身发展的需求。此外，部分民营企业虽开始重视引进职业化管理者，使“外人”在企业的发展空间越来越大。但是，许多民营企业在用人观念上仍比较滞后，看似“求贤若渴”实则却是“叶公好龙”。有的民营企业即使引进了一些有才华能力，懂经营管理的专业管理人才，但却往往认为“自家人”总比“外人”好，“熟人”总比“生人”强，尤其在关键岗位上，如财务、人事、仓储等，更担心外人染指。因此，在民营企业中，常常出现这样的现象，引进的一些“能人”英雄无用武之地，而没有真才实学的“庸亲”却占据企业的重要岗位，加上对外来的专业人员在待遇方面等问题处理不当，或家族成员依靠自己在企业的特殊地位，在与外来专业人员的正确意见发生相左或冲突时，却往往占了上风，从而使引进的高素质人才感到难于融入企业的“亲缘圈”，正确的工作思路难以付诸于实施，个人的抱负得不到施展，无奈只好走为上策。这必然导致一流的人才很难长久留下，从而出现了许多民营企业“企盼人才、重视人才，又留不住人才”的怪圈。

2、是企业文化建设相对滞后。

在“亲缘文化”氛围中成长起来的我国民营企业以及创业者，既从这种文化中汲取了养分，又受到这种文化的制约和束缚。因此，无论是企业的制度安排还是行为模式，都透出民

营企业特有的文化底蕴。笔者通过调查发现，部分民营企业的文化建设滞后，尤其是在人本管理等方面还跟不上时代发展的需要。如员工对高层管理者提出的各种管理方案，较少有机会参与决策或讨论，往往习惯于服从，也不愿发表自己的意见。而管理者在实施方案的过程中也只是要求员工全盘接受，并强调严密监督和控制，可见员工参与沟通的意识较差，企业内部的交流被阻隔。有的民营企业业主还喜欢事必躬亲，事无巨细都管，不仅使自己陷入日常琐事而顾此失彼，而且使员工无所适从。此外，虽然有些民营企业也构建了企业文化体系，但文化建设基本停留在形式上，并没有形成具有自身特色的核心经营理念，也没有建立相应的企业制度和行为规范加以保障，从而减弱了员工对企业的认同感、向心力和凝聚力，难免“身在曹营心在汉”，难以真正发挥主动性和创造性。

3、是管理组织协调力弱化。

受“家族式管理”影响的我国民营企业，其管理组织是辐射式的，即创业家长权力至上，以其为中心实行集权管理；以业主或少数近亲为主的核心成员组成企业的决策层，负责企业的重大决策；以远亲和朋友组成的管理层负责企业主要部门的管理运作；再往外递推就是企业的专业管理人员、技术人员和一般员工，由此组成一个亲疏远近的管理组织系统。这样的组织结构和管理体制，在民营企业的发展初期，能发挥亲缘、人情的作用，在企业内部形成亲和力及忠诚度，使全体成员自觉自愿地服从业主的权威，并为企业的发展同心协力。但随着企业完成了原始积累，需要进一步扩大规模和开拓市场，或向高科技产业发展，这种组织系统就会成为制约企业发展的桎梏。此外，许多民营企业的机构设置仍然是按照金字塔式的科层组织形式设置，以直线职能制为主，部分规模较大的改制企业则采用事业部制，但企业部门的设置不尽合理，从而导致企业部门职责含混不清，信息流通不通畅，越级管理现象频频发生，内部协调机制未能形成。加上民营企业在具体问题上过分重集权轻分权，从而造成整个企业上下沟通受阻，市场应变速度缓慢，员工的积极性和参与性下降。

二、我国民营企业的发展思路

关于民营企业的发展，很多学者从外部环境的分析比较多，包括融资环境、制度环境、政策环境、法律环境等。然而，在知识经济时代，我国民营企业要做大做强，真正成为我国经济发展的主体，最根本的途径还是要从企业创新入手提高企业自身的整体素质与综合竞争力。为此，针对我国民营企业的管理现状，从以下几个方面探讨了我国民营企业的发展思路

（一）企业制度创新

企业制度创新是民营企业发展到一定程度的必然选择。我国民营企业要克服家族式管理和经验管理带来的局限性，就必须从以下几方面实现企业制度创新：

1、产权制度创新。

在血缘、亲缘、地缘这“三缘”基础上发展起来的我国民营企业，要摆脱在“人治”基础上和“人缘”氛围下的经营模式，获得进一步的发展，首先必须通过企业产权的改造，实现企业产权的开放化及多元化。

2、治理机制创新。

我国民营企业在处理好所有权与经营权分离的前提下，必须建立和完善制衡的法人治理结构。一要实现企业的决策层、管理层、监督层的权力分立，减少各层级之间的角色错位现象。二要使董事会真正成为企业战略决策的常设机构，并实现决策程序的制度化、规范化。三要处理好企业内部代理问题，通过制度规范和机制约束，实现对企业职业高层管理者的有效制衡，并通过建立有效的激励机制，提高职业高层管理者经营企业的积极性。

3、管理模式创新。

在建立现代法人制度的前提下，我国民营企业必须形成和完善与之相匹配的现代管理机制，首先要改革“家族式管理”的经营模式，代之以现代的“人本管理”、“知识管理”的经营模式,使我国民营企业从传统的经验管理转变到科学管理、现代化管理的轨道上来。

为此，企业要构建现代管理的支持平台，一方面要规范基础管理，另一方面，要健全专业管理制度。此外，民营企业可以根据企业的实际情况，有选择地推广应用现代管理技术和方法，作为推动企业管理创新的有效工具。

（二）经营能力创新

企业经营能力的强弱将影响到企业未来的发展进程，决定企业的获利能力、竞争能力和应变能力。因此，我国民营企业发展的关键就是要迅速提高企业的经营能力

1、战略创新。

必须从战略目标出发，通过分析产业态势和自身竞争地位，用动态的观点寻求消费者的新需求、技术的新变化、经济社会变化产生的新商机，而后从长远着眼，通观全局地分析可能出现的新产业、新市场，从中选择具有发展前景和利润潜力的产业及市场，并运用市场细分，根据企业自身的实力选择所要进入的目标市场，进而实施企业新战略。

2、技术创新。

企业一方面要重视自身科技队伍的建设，力争提高企业的自主技术开发能力，以培育自己的关键技术、核心技术，并建立核心技术的保护机制和产品的国际认证，形成企业的技术壁垒。同时在产品设计、技术特征、产品形象、服务方式、销售方式等方面形成自己的特色定位。另一方面可以灵活运用合作、联盟等方式，借助科研机构、高等院校以及其它企业的技术力量进行产品开发及创新。

3、营销创新。

首先要变革营销模式，在注重营销组合即产品、价格、分销、促销决策的基础上，更加注重考虑顾客的需求、估计满足顾客需求的成本、尽可能为顾客提供购买和使用的便利，并通过传递产品及企业的信息，与顾客建立良好的沟通。其次应实施品牌战略，通过狠抓产品质量、重视全程服务、丰富品牌文化内涵、加强品牌管理和宣传等创建企业自己的名牌，并靠名牌占领市场，扩大市场份额，击败竞争对手。

（三）基础结构创新

企业的经营活动离不开基础结构，包括企业的人力资本、企业文化、组织机制等的支持。因此，我国民营企业必须基础结构的创新

1、人力资本创新。

一是要提高企业高层管理者的能力。我国民营企业家要带领企业再创辉煌，就应该树立创新创业精神，打破“小富即安”、“小成即满”的守旧意识，对照自身的不足和差距，通过各种方法实现自我充电，强化自我修炼并超越自我，从而立足当前，着眼长远，带领企业走向未来。二是建立合理的用人机制。首先要转变用人观念，创建一个信任和尊重员工、培养和重用员工的机制和环境。其次要建立科学的人才选拔机制，大刀阔斧地“炒庸亲”、“用贤能”，按照市场选拔机制举贤纳才，并真正做到知人善任、合理授权，达到责权利的统一；做到一视同仁，以德为先，唯才是用。再者是形成有效的激励机制，从物质和精神两方面双管齐下：一方面建立合理的人力资本薪酬体系，充分尊重人力资本的价值，使高层管理者及其员工的付出能得到合理的经济回报。另一方面注重通过表扬、尊重、提升、培训、参与、工作的丰富化等精神激励方式，使员工的精神和心理得到充分的满足，对企业产生认同感和忠诚度。

2、企业文化创新。

首先是确立“以人为本”的经营理念。对内尊重员工，通过追求共识，强调参与，广泛听取员工对企业的意见和建议，为员工创造一个无拘无束、沟通顺畅的工作环境。对外做到一切让顾客满意，通过提供价廉物美的产品和快速优质的服务，千方百计地满足顾客的需求，并与顾客建立长期良好的关系，提高顾客的满意度和忠诚度。其次是建立一套完整的行为规范。在企业运作的各环节，包括物料管理、质量控制、售后服务、生产运作、市场营销

等方面，都制定具体翔实的行为规范并真正成为员工的行动准则。再者是强调企业的文化识别。在建立企业理念识别、行为识别的基础上，运用形象性的标识加以表现和传播，以创造一个鲜明、独特的形象。

3、组织体制创新。

首先要注重组织结构的变革，实现组织系统分工明确、职责清晰、分权得当、沟通顺畅，从而能快速对市场做出反应，并充分发挥下属的潜能和积极性。今后要通过变革，使企业的组织结构逐步向扁平化、柔性化、团队化、网络化、虚拟化等方向转变。其次要建立组织学习机制。鼓励个人学习和组织学习相结合,通过创建学习型组织，在企业内部形成以团队学习为主体，注重知识生成、交流、验证、更新的创新环境从而提高组织效率，赢得竞争优势。综上所述，在风云变幻的市场竞争中，我国的民营企业凭着“爱拼才会赢”的创造精神，敢想、敢拼、敢闯、敢赢，勇为天下先，在遭遇了各种挫折和经历了很多风雨后生存下来。展望未来我们相信，我国民营企业只要遵循市场规则，依靠科学管理，按照开拓、创新、求实、诚信、团结的精神，不屈不挠地继续努力，就将迎来更加辉煌的明天。

[ 1 ]陈祥槐 ,戚永红.民营企业的制度与管理创新 — — — 珠江三角洲部分民营企业的调研报告 [ J ].管理现代化 , 2002,(1).[ 2 ]吕政 ,郭朝先.我国民营企业的新发展 [ J ].国家行政学院学报 , 2002,(1).[ 3 ]许经勇 ,张一力 ,张玲玲.温州民营企业体制演变轨迹剖析 [ J ].社会科学战线 , 2001,(1).[ 4 ]李京文.新经济与中国企业创新之路 [ J ].现代财经 , 2000,(11).[ 5 ] Gary Hamel, C.K.Prahalad.Strategic.Flexibility— — —Managing in a Turbulent Envir onment[M ].JohnWiley & Sons L td ,1998.[ 6 ] C.K.Prahalad, Gary Hamel.The core competence of the cor porati on[ J ].Harvard Business Review, 1990.