第一篇：新世纪民航企业人力资源管理
新世纪民航企业人力资源管理
21世纪民航企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。民航企业面对前所未有的变革和激烈竞争，全球化的趋势、加入WTO 后的挑战、信息技术的发展以及民航规模经营的兼并重组浪潮等，民航企业人力资源管理被提升到战略高度。因此需要对其职责、作用和技能进行动态的思考，以实现民航企业经济的稳定增长，并建立民航企业的持续竞争优势。
民航企业人力资源管理的现状
目前，民航主要分机场、航空公司、航管、油料四大块，其中机场、航空公司部门已作为独立的企业参与市场的竞争，成为独立的市场竞争主体；而航管、油料部门则仍以政府统管、统配的形式垄断经营，难以形成独立的企业法人实体和市场竞争主体。这两种并行的体制在各自的组织管理活动中，尤其在人力资源管理的过程中，其管理者的管理思想和方法都不尽相同；各个部门根据自身性质和经营特点，其人力资源管理也有所差异。机场、航空公司较航管、油料在人力资源管理中的招聘、选拔、晋升、考核、培训、激励和薪酬等方面表现出较高的开发和管理能力。而航管和油料的人力资源管理，现在仍然从事如工资表制订及发放之类的传统的事务性工作，还根本谈不上人力资源管理，无法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。人才浪费、人力资本“残缺”、效益不佳、效率低下这些现象依然存在。当然，产生这些现象的最根本的原因是传统的政企不分体制，即所谓的“事业单位企业管理”混淆不清理念依然存在管理者的管理意识中。
虽然，机场、航空公司作为企业的独立实体直接参与市场的竞争，在人力资源管理过程为了各自企业的效益和生存发展，管理者被强迫性的选择符合市场竞争需要的一系列先进的人力资源开发与管理的方法，在企业内部初步已形成了“能者上，庸者下，平庸者让”的人才使用的动态机制，但离真正的符合现代企业所要求的人力资源管理还相差甚远。当然，这里面存在诸多方面的因素，如有些高层次领导素质不高、从事专业人力资源开发与管理的人才奇缺、传统的平衡管理观念残余等。目前，民航这四大部门管理的共同特点仍然是进行传统的“以事为中心”的人事管理，而不是真正意义上的“以人为中心”的人力资源管理。这种现象的存在，必然阻碍民航企业的发展。
转变民航企业人力资源管理的职能
随着民航企业的激烈竞争和加入WTO的挑战，“非连贯性”竞争环境，使得很多民航企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理。为迎接挑战和冲击，民航企业人力资源管理者应该从过去那种行政、总务、福利委员会角色逐渐转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。为此，民航企业人力资源从业者应越来越多地参与企业战略、组织业务活动；领导企业变革，建立竞争力优势；传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等(请参见附表)。
在21世纪知识经济全球化背景下，民航企业人力资源管理者的职责应逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。战略人力资源管理是民航企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表民航企业的人力资源管理应从传统人事管理态度，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。人力资源的开发与管理工作不应再被看作与民航企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是应被看作能够创造价值与维持民航企业核心竞争能力的战略性部门。
人力资源管理应日益突显其在民航企业价值链中的重要作用,这种作用就在于能为“顾客”，既包括民航企业外部航空顾客，又包括民航企业内各个部门提供附加价值(added value)。因此民航人力资源管理部门应积极加强与民航企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略，这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求民航企业必须具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”，并籍此创造人力资源管理从业者在民航企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言(same language)”。
在知识经济时代，民航企业人力资源管理的边界实践也呈现日益模糊的状态。传统民航企业强调组织要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、职务说明书。但是面临社会变革的诸多环境变迁，未来组织形态将会变成一种专业管理取向的组织，即没有什么固定的组织形式，组织界限越来越不明确，管理制度越来越有弹性，传统的上下级关系日趋模糊。此时，民航企业应日趋重视智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，而这一切也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个民航企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心；人力资源管理将包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和；总经理每天都在做出影响到人力资源关系的重要决策，并且这些决策本身及它们被具体执行的过程及方式，也会对企业员工产生相当影响。因此总经理必然要对包括企业竞争战略、人事政策和其他会影响到对“人”的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
转变民航企业人力资源管理的角色
在民航事业飞速发展的时代，人力资源管理从业人员应积极地参与民航企业战略的制定。民航企业高层管理者也不应再满足人力资源部门提供传统的，被动的项目。而应该要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等。我们可以引进人力资源管理方面的人才，或者聘请资深的人力资源管理专家做顾问，在民航企业创立人力资源管理的伙伴关系，使之能配合民航企业的业务发展，以企业战略业务为重点，参与企业的战略规划，共同塑造企业未来。基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部，催化出一种接受变革、积极行动的风气。使民航企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为总裁（或总经理）的战略伙伴，帮助制订计划、实施组织变革。因此，作为民航企业获取竞争力的帮手、人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，可以归纳人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。
战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功；职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项；员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感；变革的倡导者要求民航企业人力资源人士本着尊重和欣赏民航企业的传统和历史的同时，具备为民航未来竞争的观念和行动。
民航企业人力资源管理需要掌握的四大类技能：
①掌握业务(Business Mastery)。要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。②掌握人力资源(HR Mastery)。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。③个人信誉(Personal Credibility)。是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。④掌握变革(Change Mastery)。要求人力资源管理懂得如何领导民航企业变革与重组。
原先民航企业人力资源管理作为行政附属部门，其权利来源是由组织赋予、是外生的，经常随着民航企业高层管理者的经营理念的变化而变化，具有相当的不确定性。如果人力资源部门能担负起企业发展的战略伙伴、职能专家、变革推动者和员工的支持者四个角色后，其权利将是内生的，即来自于它的专业知识和战略服务功能。也就是说，头衔在今天的组织已经变得越来越不重要，别人不理会因为你是资深的人力资源经理，或是人事部经理（人事处处长）而尊敬你，只有你与业务部门合作，用一种“语言”交流，最重要的是能为他们创造价值，提供某种建设性的服务，才会使民航人力资源管理从业者具有真正的权利。
新世纪民航企业人力资源管理要求人力资源的主管能积极适应变化的民航内外竞争环境，并引导人力资源部门朝上述这些方向努力发展，做好民航企业的战略伙伴，业务诊断者，并成为企业老总或主管的心灵解读人（Mind Reader）。积极整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作，面对新世纪民航业的挑战，努力创造民航企业的竞争优势。
第二篇：新世纪人力资源管理的思考
新世纪人力资源管理的思考
内容摘要：跨入新世纪，企业究竟会面对一个怎样的竞争环境呢？对此，企业管理的研究者与实践者们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性...关键词： 人力 资源 企业 竞争 绩效 大写 不确定性 特等
跨入新世纪，企业究竟会面对一个怎样的竞争环境呢？对此，企业管理的研究者与实践者们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。
首先，经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在，不管愿意不愿意，也不管是主动的还是被动的，即使是一个只在某国内开展经营活动的企业，也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此，经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量，而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度，这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。
其次，科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展，而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞猛进，改变了人们的空间概念，创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的事物或现象在我们来不及做出准备时就转眼变成了现实，这也不可避免地增加了企业竞争环境的不确定性。
最后，消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升，福特只提供黑色汽车的时代已经一去不复返了。企业必须追随消费者，因为消费者不仅掌握更多的市场信息，而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴，因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱，这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。
以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战，企业如何应对这一挑战呢？企业管理的研究者和实践者们不约而同地将目光投向了人力资源。例如，核心能力理论认为，企业在本质上永远是一个能力体系，能力是能够为人们共同感受到的社会智力资本，它包括人力资本、结构资本和顾客资本；组织变革理论认为，有效的沟通是一种重要的组织资源，组织内群体之间、个体之间以及群体与个体之间能否有效地整合和分享有价值的信息与知识是衡量组织有效性的标准，从而将研究的焦点指向了组织内的人；而以资源为基础的企业理论
1则认为，传统的竞争优势来源（如技术、财务资源的获得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。因为人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资本，而不是物质资本，将是企业绩效的最终决定因素等等。
尽管不同的理论对“为什么是人力资源？” 有着不同的解释，其殊途同归的根本原因却在于“人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的惟一动力”。众所周知，企业之所以存在是因为与自给自足相比为其他人生产是有效率的，不管这种效率是由于规模经济、专业化，还是由于交易费用的节约，它都是组织化的结果。因此，企业是由特定的要素以特定的方式结合在一起，从而具有相对效率优势的一个系统。在这个系统中，人具有其他要素所没有的特性——自我变革与自我发展的能力，即也只有人，才能够对企业的构成要素以及要素之间的关系进行调整。可见，当企业与环境间的平衡被打破时，必须借助于人的力量，才能重新达成企业与环境间的适配。因此，面对不确定性的竞争环境，企业管理的研究者和实践者都只能从人——这个企业自身变革的惟一动力源上，来试图找出有效的对策。从这一认识出发，可以毫无疑问地断言，人力资源成为企业管理研究与实践的热点和核心是一种历史的必然。
首先，人力资源管理在本质上是人力资源能够被开发的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。
其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，在一定程度上是由于人们通过表现出特定的行为而允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源仅仅在与正确的人力资源管理实践——通过诱发员工行为产生优势的实践——相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。
企业管理研究者和实践者对人力资源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎样才能帮助企业去迎接这世纪挑战呢？
首先，人力资源管理必须改变其思想观念，从注重“人力资源管理做什么”转变为关心 “人力资源管理的产出是什么”，从解决“企业经营运作过程中的人的问题”转变为解决“与人有关的企业经营运作问题”。
其次，人力资源管理必须扮演起新的角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者。其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源管理以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源管理需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源管理本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。
最后，人力资源管理必须掌握新的技能：掌握业务、掌握人力资源、个人信誉和掌握变革。掌握业务要求人力资源管理成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。掌握人力资源是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。个人信誉是指人力资源管理者应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。掌握变革要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。很显然这四种新技能是与人力资源管理的新角色一一对应的。
第三篇：浅谈企业人力资源管理
浅谈企业人力资源管理
【内容摘要】：新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。
【关键词】：企业人力资源管理
企业的资源无论怎么划分和深化，人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来，人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样，都是一种重要的职能战略，配合和支持着总体战略的实施，推动着企业发展目标的实现，因此，必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中，求得生存与发展，必须认真做好人力资源管理这篇文章。
一、企业人力资源管理存在的主要问题。
（一）人力资源管理观念落后。
目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立，使很多企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。
（二）未能建立科学、完善的人力资源管理体系。
很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据不足，制度不健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系不完善，职能不健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，不能适应市场经济发展的需要。
（三）人力资源管理部门定位低。
很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也不重视，认为人力资源管理部门就是办办手续而已，可有可无，根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在，人力资源管理部门的职权受到限制，未能与其他职能部门进行沟通，无法统筹整个单位的人力资源，难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用，人力资源管理未能上升到战略管理的地位。
（四）未能建立有效的激励机制。
在计划经济体制下，一方面是统得过紧，限制了企业和员工的主动性；另一方面是员工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”，管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重，分配方式单一，没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系，难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。
二、企业人力资源管理的基本思路。
（一）通过组织制度的创新，解决领导班子问题。
企业从经济发展的需要，注重德才兼备优秀管理干部的培训，推行责任承担制的体制改革，建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。
1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制，企业能否取得效益，归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律，经营管理水平是否符合企业的需要，这最终取决与企业领导班子的责任心，应建立起真正的风险管理机制，进一步加大行政管理力度，实现经营绩效考评任免制，按照经济指标的完成情况，综合考虑监管改造工作的情况和个人素质，做好该奖励的奖励，该提拔的提拔，该免职的坚决免职，决不能迁就照顾，真正体现责、权、利的有机统一。
2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源，就应有一个相应的职能化管理部门，对人力资源进行统一的规范和控制，为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来，建立一种以人为本的企业文化和管理价值观；成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门，专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养，并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合，以实现企业的总体战略目标。
（二）通过用人机制的创新，解决人才缺乏的问题。
1、对外实行“招聘制”，多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天，“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展，必须实行性的人才引进机制，积极从社会上吸取企业急需的人才，可以借鉴社会企业的有关做法，多渠道、多形式地引进技术骨干，通过与被引进人才签订一定时间的合同，形成一种劳务关系。
2、对内实行“竞聘制”，增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革，强化用人机制，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，全面推行竞聘上岗，做到岗位能上能下，待遇能高能低；岗上有危机，岗下有机会。这样，才能增强全体职工的紧迫感和危机意识，才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争，聘任上岗，谁的管理能力强，谁就上领导岗位；谁的技术水平高，谁就任技术领导人；谁在岗位上不称职，谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾，让职工感到既有压力，又有动力。同时，对管理层人员要定期进行综合考评，实行末位淘汰制和黄牌警告制；对普通岗位人员则实行待岗制，形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈，才能不断增强企业发展的活力和后劲。
（三）通过激励措施的创新，解决效率低下的问题。
为适应市场经济发展的需要，必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度，实行与单位效益相挂钩的分配原则，把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分，把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。
（四）通过培训教育的创新，解决企业人力资源后劲不足的问题。
企业的多级管理人员必须具备综合的素质，就企业管理知识培训而言，其层次和内容大致可以分为以下几个类型：
1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训，如何管理和指导下层为单位、多部分的工作，保证企业多项任务的完成；同时，还包括高级管理和决策技能，如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理；如何帮助职工制定工作计划，完成工作任务。
2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容，职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。
3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。
4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性，安全操作法规，劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施，有时减少人力资源损耗的重要环节。
5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境，及时掌握生产及管理等技能，为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。
6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神，从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚，增强归属感和责任感，从而积极创造优良的业绩。
如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系，就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才，也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。
第四篇：企业人力资源管理浅析
企业人力资源管理浅析
人力资源
[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业
在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理
一,人力资源是促进经济增长的重要因素
高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况
当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济,科技,国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争.入世使我国的国际交往更加频繁,人员往来更加便捷,信息共享,人才共用表现得更加明显,国际间的人才争夺战也进一步加剧.在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来.我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求,届时高素质的人才也将大量流失.目前我们企业人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,轻开发的现象普遍存在;目前,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发,然而我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下.二是忽视对各级管理者素质的提高;在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质.管理者的功能不单是服从和执行,更应该是创新和开拓.国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题."将帅无能
第五篇：浅谈企业人力资源管理
浅谈企业人力资源管理
在现代企业发展过程中，人们越来越清楚地认识到：人的管理是现代企业管理的核心。企业欲在市场经济条件下生存和发展，必须重视人的因素，特别需要重视企业人力资源开发与管理。只有选聘有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，充分发挥人力资源的能动性，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现。加强企业人力资源战略管理创新，对实现企业的持续快速发展具有重要意义，这也是企业人力资源管理独特的应用。
一、用好现在的人，实现人力资源合理配置。
现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争。人力资源的合理配置与使用是提高企业核心竞争力的根本体现。列宁曾指出，全人类首要的生产力是工人和劳动者。在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素。“用好现在的人” 意味着企业必须进行科学的人力资源配置，充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能，促使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是企业保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构更趋合理，而且可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个员工的才智和潜能都得到充分的发挥。
同时，人力资源合理配置有助于提高企业对外竞争力。人力资源配置的动态调整过程，是形成“能者上，庸者下”的优胜劣汰竞争机制的基础。这种竞争正是企业生存和发展的活力，它将使企业显得更加朝气蓬勃，使人力资源的潜能得到更充分的发挥。随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展，知识的传播加快，当企业拥有某项技术，其他企业也可在较短的时间里获得并掌握该项技术。因此，专业人士认为，未来企业之间的竞争不单是技术上的竞争，而是如何使用技术上的竞争。美国IBM公司创建人沃森曾说，“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因为如此，企业十分强调自身核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造核心技术和核心能力的主要途径，使企业获得持续竞争优势。-1-
二、留住关键的人，健全人才激励机制。
进入新世纪以来，知识和人才成为推动经济和社会不断发展的强大动力。在这一时代背景下，人力资源逐渐成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素。人力资源是企业最为宝贵的资源。留住关键的员工，能为企业的长远发展提供源源不断的智力支持，实现企业长期快速发展的目标。这则需要企业从如下方面健全人才激励机制，留住关键人才。
（一）以人为本，建立高效畅顺的沟通渠道。营造一个积极向上、公平的企业环境对于提升员工凝聚力具有至关重要的作用。我们可借鉴某些大型规范企业的经验，如设立员工关系管理专员，开展员工面谈及满意度调查，建立企业BBS论坛，开辟员工申诉渠道，及时了解处于萌芽状态的问题并予以解决，避免因沟通不畅而对企业的经营和管理造成不利影响。
（二）加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。企业文化，是凝聚全体人员共同奋斗的精神纽带。企业的利益与员工的利益是相一致的，片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。企业需为员工提供相互学习、交流的机会，经常组织各类集体活动，营造“热爱企业，以企为家”的氛围。通过平等待人、加强沟通和增进交流等一系列举措，让员工了解和参与企业的决策与管理，增强员工思想认同感、工作忠诚度和生活归属感，使他们全心全意心为企业发展而努力奉献。
（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制。
制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制，是留住人才的最有效措施。在企业经营与管理中，必须制定合理的薪酬保障制度，完善有效激励机制来激励广大员工努力奋斗，共同为企业的发展与壮大贡献聪明才智。在薪酬保障制度上，需凸显员工创造价值，使员工收入与实际贡献相称；同时，按政府要求完善失业、养老、医疗等社会保障服务，让员工最大限度地发挥智慧和创造力。在人才选拔机制上，企业必须严格执行考核标准，做到公正、公开和公平，实现人才内部合理流动。这也是对现有的人才资源合理使用，对潜在的人才资源发掘深化，实现人尽其才，才尽其用。
三、选聘优秀的人，为企业赢得人才的制高点。
在激烈的市场竞争中，企业竭尽全力探寻克敌制胜的法宝，争取赢得经营战略上的先机，必须至少五个制高点，即人才的制高点、资本的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点，而人才的制高点或称智力资本的制高点则是关键中的关键。跨国公司剧烈竞争的事实说明：企业之间的竞争实质上是人才的竞争，智力资本的竞争。哪个企业拥有大批高素质人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高端、最先进的技术，开发研制出具有高技术含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。
所谓高素质的人才，包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业，创业精神的员工队伍。现代化的人力资源管理，不仅为企业的经营管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为企业抢夺人才的制高点，相继占领资本、技术、产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地提供了必要的决策依据。人力资源管理之所以成为现代企业管理的核心、中心和重心，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中赢得总体发展战略的制高点。
四、培养需要的人，建立企业独立的人才储备库。
不同的行业对人才的需求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了对外甄选优秀人才，对内还须培养适应企业发展需求的人才，做到外部引进和内部培养并重，有助于企业建立独立的人才储备库。如今，人才的内部培养对于企业发展来说，更显得举足轻重。尤其当今企业面临招工难的普遍现象，企业当务之急是加强内部人才的培养，尽快促使员工进入企业内部的“人才之列”。因内部员工比较了解本企业的实际情况，对企业的忠诚度较高，容易进入角色，比较外部招聘成本与风险，这也是企业成本较低、成效较好的方式。
培训有助于员工潜能的开发，是达到人与“事”相匹配的有效途径。在科学技术日新月异和生产力快速发展的今天，企业的规模越来越大，组织形式由金字塔式向扁平式发
展，也对人的素质提出了极大的挑战，原来需要几个人完成的工作或看管的机器，现在可能只要一个人完成，这就对员工的素质和能力提出了更高的要求。因此，根据企业需要而培养员工，不仅是知识的补足、技能的训练，而是促进员工全面发展，不断提高岗位工作能力，增强工作信心，引导员工将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起，从而给企业带来无穷无尽的活力。
曾经有人说，优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。只有这种思想深入贯穿于每一位经理人和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能实现企业的快速发展！
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